نیمچه روانشناس - علاقهمند به مدیریت محصول
«نوآوری تحولآفرین» (Disruptive Innovation) چیست (و چه نیست)؟
مقدمه
در سالهای اخیر اصطلاح «نوآوری تحولآفرین» (Disruptive Innovation) بسیار رایج شده است. بسیاری از مدیران و کارشناسان فناوری، هر محصول نو یا هر تکانی در بازار را تحولآفرین مینامند. اما حقیقت این است که این مفهوم دقیقتر و محدودتر از آن چیزی است که در کاربردهای عمومی میبینیم. نوآوری تحولآفرین بهطور مشخص فرایندی را توصیف میکند که در آن یک شرکت کوچکتر با منابع کمتر میتواند با رویکردی متفاوت، چالش جدی برای شرکتهای بزرگ و تثبیتشده ایجاد کند[1][2]. در مقابل، به کار بردن برچسب «تحولآفرین» برای هر تغییر بزرگ صنعت یا هر تازهوارد موفق، یک اشتباه رایج است[3]. چنین استفادهی گسترده و نادرستی باعث میشود تفاوت انواع نوآوری نادیده گرفته شود و مدیران در تدوین راهبرد دچار خطا شوند[4]. در این نوشتار تحلیلی، ابتدا تعریف درست نوآوری تحولآفرین را مرور میکنیم و آن را از نوآوریهای متداولتر (نوآوریهای حفظی) متمایز میسازیم. سپس فرایند حرکت یک نوآوری تحولآفرین از حاشیه به جریان اصلی را بررسی کرده و نمونههایی از صنایع مختلف – از فناوری و رسانه گرفته تا آموزش، مالی و انرژی – ارائه میدهیم. در ادامه اشتباهات رایج مدیران در مواجهه با پدیدهی تحولآفرینی را بیان کرده و راهکارهایی هوشمندانه برای شرکتهای بزرگ در برخورد یا بهرهگیری از چنین نوآوریهایی پیشنهاد میکنیم. هدف نهایی این است که مدیران فناوری با درک عمیقتر این مفهوم، بتوانند مصادیق واقعی آن را تشخیص داده و برای پاسخدهی به آن یا حتی خلق آن، تصمیمات آگاهانهتر و موفقتری بگیرند.
نوآوری تحولآفرین چیست (و چه نیست)؟
نوآوری تحولآفرین مفهومی در مدیریت فناوری و کسبوکار است که نخستینبار توسط کلیتون کریستنسن و همکاران مطرح شد. بر اساس این نظریه، تحولآفرینی یک فرایند تدریجی است که طی آن یک بازیگر جدید و کوچکتر از گوشههای بازار کار خود را آغاز میکند و در نهایت جایگزین بازیگران اصلی بازار میشود[5][6]. شرکتهای بزرگ (یا همان بازیگران تثبیتشده) معمولاً روی بهبود محصولات و خدمات فعلی برای سودآورترین و پرتوقعترین مشتریان خود متمرکز میشوند و از نیازهای بخشهای کمتوقعتر یا نادیدهگرفتهشده غافل میمانند[7][8]. اینجاست که یک نوآوری تحولآفرین وارد میشود: شرکت تازهوارد با ارائه محصول یا خدمتی سادهتر، ارزانتر و متناسب با نیازهای آن مشتریان حاشیهای شروع به کار میکند[9][10]. در آغاز، کیفیت یا کارایی نوآوری جدید ممکن است از نگاه مشتریان اصلی بازار پایینتر از حد مطلوب باشد و به همین دلیل، اکثر مشتریان فعلی حاضر نیستند صرفاً به خاطر قیمت کمتر به آن روی آورند[11]. به بیان دیگر، در ابتدا نوآوری تحولآفرین از دیدگاه مشتریان جریان اصلی «ضعیفتر» یا کمکیفیتتر ارزیابی میشود و همین باعث میشود غولهای صنعت آن را تهدیدی جدی تلقی نکنند.
نکتهی مهم اینجاست که نوآوری تحولآفرین یک نقطهی زمانیافته یا یک محصول خاص نیست، بلکه یک مسیر تکاملی است[5]. شرکت نوآور به تدریج کیفیت و قابلیتهای محصول خود را بهبود میبخشد تا جایی که استانداردهای مشتریان جریان اصلی را برآورده کند. زمانی که کیفیت نوآوری جدید به حد انتظار عموم مشتریان رسید، آنان با خوشحالی به آن روی میآورند؛ بهویژه اگر این محصول یا خدمت با قیمت پایینتر یا مزایای ویژهتری همراه باشد[11]. در این نقطه است که نوآوری تحولآفرین بازار اصلی را مختل میکند: مشتریان انبوه شروع به پذیرش آن میکنند و شرکتهای قدیمی که زمانی حاکم بازار بودند، سهم بازار و سودآوری خود را از دست میدهند[12][13]. این همان لحظهای است که میگوییم «تحول» رخ داده است.
برای روشنتر شدن موضوع، خوب است بدانیم چه چیزهایی نوآوری تحولآفرین نیست. هر نوآوری بزرگ یا فناوری پیشرفتهای الزاما تحولآفرین محسوب نمیشود. بسیاری از پیشرفتها در صنایع مختلف، حتی اگر الگوهای رقابت را تغییر دهند، ممکن است از جنس دیگری باشند. به عنوان مثال، ممکن است شرکتی محصولی بسیار پیشرفتهتر و گرانتر برای همان مشتریان فعلی عرضه کند و موفقیت زیادی کسب نماید؛ این نوع نوآوری را میتوان «نوآوری حفظی» نامید، چون در چارچوب بازار موجود و برای مشتریان فعلی کیفیت را بالا میبرد[14]. اشتباه گرفتن این نوع نوآوری با تحولآفرینی میتواند خطرناک باشد. همانطور که کریستنسن هشدار میدهد، هر نوآوری یا استارتآپ موفقی لزوماً تحولآفرین نیست و برعکس، هر نوآوری تحولآفرین هم تضمینی برای موفقیت نهایی ندارد[15][16]. بنابراین، بسیار مهم است که مدیران در استفاده از این برچسبها دقت کنند. استفادهی بیدقت از اصطلاح «تحولآفرین» میتواند مدیران را به سمت بهکارگیری راهبردهای نادرست سوق دهد و شانس موفقیت آنها را کاهش دهد[4][17].
تفاوت نوآوری تحولآفرین و نوآوری حفظی
در ادبیات مدیریت نوآوری، معمولاً در برابر نوآوری تحولآفرین، مفهوم نوآوری حفظی (Sustaining Innovation) مطرح میشود. درک تفاوت این دو برای مدیران کلیدی است:
نوآوری حفظی به بهبودهای مستمر یا چشمگیری اشاره دارد که در چارچوب محصولات و بازارهای موجود اتفاق میافتد و هدف آن راضی نگهداشتن مشتریان فعلی، خصوصاً پرسودترین آنها است[14]. شرکتهای باسابقه دائماً در حال افزودن امکانات جدید، ارتقای کیفیت و افزایش عملکرد محصولات خود هستند تا از رقبا عقب نمانند و مشتریان اصلیشان را حفظ کنند. برای مثال، اضافه کردن تیغهی پنجم به تیغهای اصلاح، افزایش وضوح تصویر تلویزیونها یا بهبود آنتندهی تلفنهای همراه همگی از جنس نوآوری حفظیاند که محصول را در نظر مشتریان فعلی بهتر میکنند[14]. این بهبودها ممکن است تدریجی باشند یا حتی جهشی (برای مثال یک پیشرفت فناورانه بزرگ)، اما ویژگی مشترکشان این است که در مسیر خواستههای موجود مشتریان حرکت میکنند و معمولاً توسط بازیگران مسلط صنعت انجام میشوند. در چنین نوآوریهایی، شرکتهای قدیمی انگیزهی کامل دارند که سرمایهگذاری کنند، زیرا مستقیماً به حفظ سهم بازار و سود فعلیشان کمک میکند.
نوآوری تحولآفرین در نقطه مقابل، در ابتدا از دید مشتریان ارزش کمتری دارد و حتی ممکن است محصول یا خدمت جدید در مقایسه با محصولات رایج «ضعیفتر» به نظر برسد[11]. چرا که این نوآوریها غالباً با تمرکز بر بخشهایی از بازار که کمتر مورد توجه بوده یا مشتریانی که نیازشان توسط محصولات موجود برآورده نشده (و یا حساسیت کمتری به کیفیت بالای فعلی دارند) شکل میگیرند[9][10]. دو مسیر کلاسیک برای آغاز یک نوآوری تحولآفرین وجود دارد: یا از بخش پایین بازار (Low-End) که در آن مشتریان کمتوقعتر حضور دارند، یا از یک بازار جدید (New-Market) که تاکنون وجود نداشته است[18][19]. در حالت اول، شرکتهای بزرگ آنقدر بر رفع نیاز مشتریان سطحبالای خود متمرکز شدهاند که محصولاتشان حتی بیش از نیاز بخشهای پاییتری بازار کیفیت و امکانات دارد؛ در نتیجه این بخشهای کمتوقع نادیده گرفته میشوند و یک تازهوارد میتواند با محصولی سادهتر و ارزانتر که «به اندازه کافی خوب» است، آنها را جذب کند[19]. در حالت دوم، شرکت نوآور بازاری کاملاً جدید میآفریند – مشتریانی را هدف میگیرد که قبلاً اصلاً مصرفکنندهی آن محصول یا خدمت نبودند و روش تازهای پیدا میکند تا آنها را وارد بازار کند[20][21]. (برای مثال، ظهور رادیوهای ترانزیستوری جیبی در برابر رادیوهای رومیزی بزرگ، یا کامپیوترهای شخصی در برابر مینیکامپیوترها؛ این محصولات اول کار خود را در میان کسانی آغاز کردند که اصلاً مشتری محصولات موجود نبودند و به همین خاطر توسط تولیدکنندگان قدیمی نادیده انگاشته شدند[22][23]).
ویژگی بارز نوآوری تحولآفرین این است که در ابتدا مشتریان اصلی بازار از آن استقبال نمیکنند چون آن را پایینتر از استانداردهای خود میبینند[11]. اما همانطور که گفته شد، آن نوآوری در یک بخش حاشیهای پایگاه خود را میسازد و به مرور کیفیت و کارکرد خود را بهبود میدهد. شرکتهای بزرگ معمولاً در مراحل اولیه واکنش تندی به نوآور تحولآفرین نشان نمیدهند چون آن را تهدیدی جدی برای مشتریان پردرآمد خود نمیبینند[24][25]. حتی گاهی محصولات شرکتهای قدیمی آنقدر فراتر از نیاز بخشهای عادی بازار پیشرفتهاند که فضای زیادی برای یک رقیب سادهتر و ارزانتر باقی گذاشتهاند[26][27]. بنابراین تفاوت کلیدی این دو نوع نوآوری در مسیر و مخاطبان اولیهی آنها است: یکی از بالا (کیفیت و خواست مشتریان فعلی) شروع میکند و دیگری از پایین یا خارج از مرزهای بازار فعلی.
در نهایت، هر دوی این رویکردها اهمیت خود را دارند و بسته به شرایط بازار و توانمندی شرکت، راهبردهای متفاوتی را میطلبند. نوآوریهای حفظی برای بقا و رشد تدریجی کسبوکارهای موجود ضروریاند، اما نوآوریهای تحولآفرین میتوانند چشمانداز رقابتی صنایع را دگرگون کنند. مدیران باید تشخیص دهند که در صنعت خود با کدام نوع نوآوری سروکار دارند. درسهایی که از یک نوآوری تحولآفرین موفق گرفته میشود برای همهی شرایط کاربرد ندارد؛ همانطور که شیوهی دفاع در برابر یک رقیب تحولآفرین با شیوهی رقابت در نوآوریهای معمول متفاوت است[4][28]. شناخت این تمایز به اتخاذ استراتژی صحیح کمک میکند.
از بازار حاشیهای تا جریان اصلی: فرایند تحولآفرینی
یکی از تصورات غلط دربارهی تحولآفرینی این است که نتایج آن بهناگهان ظاهر میشود؛ مثلاً یک روز یک فناوری جدید میآید و بلافاصله شرکتهای قدیمی را نابود میکند. در حالی که در دنیای واقعی، تحولآفرینی یک سفر تدریجی و زمانبر است. این فرایند را میتوان به حرکت از حاشیه به مرکز تشبیه کرد. ابتدا، نوآور در حاشیهی بازار – جایی دور از چشم رقبای بزرگ – جای پایی برای خود پیدا میکند. سپس مرحله به مرحله خود را به سمت بازار جریان اصلی نزدیک میسازد. در طول این مسیر، شرکتهای بزرگ ممکن است تا مدتها متوجه خطر نشوند یا آن را جدی نگیرند، چرا که کسبوکار اصلیشان هنوز آسیب ندیده است و نوآور تازهوارد در نگاه اول توان رقابت مستقیم را ندارد[29][30]. اما با گذشت زمان و بهبود تدریجی فناوری یا مدل کسبوکار نوآور، کیفیت و عملکرد محصول تحولآفرین افزایش مییابد و شروع به جذب مشتریان بیشتری میکند. در این حالت، سهم بازار شرکتهای قدیمی به آرامی رو به کاهش میگذارد و سودآوریشان تحت فشار قرار میگیرد[31][32].
این حرکت تدریجی را نمونههای تاریخی بهخوبی نشان میدهند. به عنوان مثال، فروشگاههای زنجیرهای تخفیفی را در نظر بگیرید که در میانهی قرن بیستم ظهور کردند (مثل والمارت در مقایسه با فروشگاههای بزرگ قدیمی). این فروشگاههای تخفیفی ابتدا به اقشار حساس به قیمت در حاشیه بازار خدمات دادند و سالها از سوی فروشگاههای لوکس و بزرگ چندان جدی گرفته نمیشدند. بیش از ۵۰ سال طول کشید تا این الگوی جدید کاملاً غالب شود و بسیاری از فروشگاههای سنتی قدیمی همچنان دههها به فعالیت خود ادامه دادند[33][34]. دلیلش این بود که هر سال ادامه دادن مدل کسبوکار قدیمی برای آنها هنوز سودآور بود و دلیلی نمیدیدند که یکباره همه چیز را تغییر دهند[35][36]. تحول کامل ممکن است دههها طول بکشد و طی آن، بازیگران قدیمی به طرق مختلف برای حفظ موقعیت خود تلاش میکنند.
علت اینکه شرکتهای بزرگ معمولاً از کنار نوآوریهای تحولآفرین نوپا بیتفاوت عبور میکنند همین زمانبر بودن و شروع کوچک آنهاست[29][37]. در آغاز، مقیاس نوآور کوچک است و مشتریان محدودی را پوشش میدهد؛ لذا مدیران شرکتهای بزرگ احساس خطر فوری نمیکنند. برای مثال، نتفلیکس (Netflix) را در نظر بگیرید که در سال ۱۹۹۷ شروع به کار کرد. مدل کسبوکار اولیهی نتفلیکس ارسال DVD از طریق پست بود. این سرویس برای اکثر مشتریان آن زمان جذابیت چندانی نداشت – به ویژه برای مشتریان اصلی بلوکباستر (غول کرایه فیلمهای ویدیویی) که عادت داشتند فیلمهای جدید را به صورت آنی از فروشگاه کرایه کنند. نتفلیکس با واسط کاربری آنلاین و مجموعه وسیعی از فیلمها کار میکرد، اما ارسال پستی باعث میشد دریافت فیلمها چند روز طول بکشد. بنابراین نتفلیکس در آغاز تنها برای چند گروه خاص جذاب بود: سینمابازهایی که عجلهای برای دیدن تازهترین فیلمها نداشتند، افرادی که زودتر از بقیه دستگاه دیویدی خریده بودند، و خریداران آنلاین که تجربهی کار اینترنتی داشتند[38][39]. بلوکباستر با خیال راحت این رقیب کوچک را نادیده گرفت، چون تصور میکرد نتفلیکس نیازی متفاوت را برطرف میکند و تهدیدی برای کسبوکار اصلیاش (اجاره حضوری فیلمهای پرفروش) نیست[40]. این تصمیم در آن زمان شاید منطقی به نظر میرسید؛ دو شرکت ظاهراً در دو دنیای متفاوت فعال بودند.
اما تغییرات تکنولوژی شرایط را عوض کرد. با فراگیر شدن اینترنت پرسرعت، نتفلیکس توانست مدل خود را از ارسال DVD به پخش آنلاین (استریمینگ) ویدیو تغییر دهد. این نقطه عطفی بود که نتفلیکس را به بازار جریان اصلی وصل کرد. ناگهان این شرکت به مشتریان اصلی بلوکباستر نیز پیشنهادی جذاب ارائه میداد: محتوای گستردهتر، تماشای نامحدود و درخواستی، قیمت ثابت ارزان و کیفیت مطلوب – همه به صورت آنلاین و در خانه[41][42]. نتفلیکس از مسیر کلاسیک تحولآفرینی به اینجا رسید؛ یعنی اول از یک گوشهی کماهمیت شروع کرد و سپس با پیشرفت فناوری و مدل کسبوکارش به قلب بازار هجوم برد. اگر نتفلیکس (مانند اوبر) از همان ابتدا میخواست مستقیماً بازار اصلی بلوکباستر را هدف بگیرد – یعنی به جای ارسال پستی، مثلاً فروشگاههای زنجیرهای کرایه فیلم باز کند – احتمالاً بلوکباستر واکنش شدیدی نشان میداد و شاید موفق میشد این تازهوارد را زمین بزند[43][44]. اما بیتوجهی بلوکباستر به مسیری که نتفلیکس در پیش گرفته بود، در نهایت اشتباهی استراتژیک از آب درآمد. وقتی بلوکباستر به خود آمد که دیگر دیر شده بود و نتفلیکس با مدل جدیدش مشتریان اصلی را جذب کرده بود؛ نتیجه اینکه بلوکباستر ورشکست شد و نتفلیکس به بازیگر غالب عرصهی پخش فیلم و سریال تبدیل گردید[44].
نتفلیکس تنها یک نمونه از فرایند «حاشیه به مرکز» است. مثالهای متعدد دیگری در صنایع مختلف وجود دارد. مینیمیلهای فولاد(کارخانههای کوچک تولید فولاد) نمونهی کلاسیک دیگری هستند. آنها در ابتدا در پایینترین بخش بازار فولاد (مثلاً تولید میلگرد ساده با کیفیت پایینتر) وارد شدند؛ بخشی که شرکتهای بزرگ فولادسازی با کورههای یکپارچه تمایلی به آن نداشتند چون حاشیهی سود کمتری داشت. مینیمیلها با روش تولید ارزانتر، این گوشهی بازار را تصاحب کردند و سپس طی دهها سال فناوری خود را بهبود دادند تا بتوانند محصولات با کیفیت بالاتر تولید کنند. به مرور، این کارخانهها پلهپله به بازارهای بالاتر فولاد (مثل ورق فولادی با کیفیت بالا) وارد شدند و سهم بازیگران سنتی را خوردند[45][46]. نکته جالب اینجاست که این تحول چند دهه طول کشید: فناوری مینیمیل (ریختهگری مداوم) در ابتدا کند پیشرفت میکرد و حدود ۴۰ سال زمان برد تا مثلاً شرکت Nucor (پیشتاز مینیمیلها) بتواند از نظر درآمد با بزرگترین فولادسازان یکپارچه برابری کند[47]. اما سرانجام آن تحول رخ داد و صنعت فولاد را برای همیشه دگرگون کرد.
در صنعت آموزش نیز شاهد روندی مشابه هستیم. دانشگاهها و مؤسسات آموزشی آنلاین در سالهای اخیر در حال ایجاد یک تحول تدریجی در آموزش عالی هستند. برای مدتها آموزش عالی سنتی (دانشگاههای چهار ساله با آموزش حضوری) نسبتاً از دسترس تحولآفرینی مصون بود و تازهواردان (مثلاً دانشگاههای فنی، کالجهای دو ساله، دانشگاههای باز و غیره) هرچند گروههای جدیدی از دانشجویان را جذب میکردند اما نتوانستند بهکلی معادله را بر هم بزنند[48][49]. با این حال، یادگیری آنلاین به عنوان یک فناوری و مدل کسبوکار نوظهور این وضعیت را تغییر داده است. دورههای آنلاین گسترده (MOOCs)، دانشگاههای مجازی و آموزش ترکیبی اکنون در حال فراهم کردن گزینههایی ارزانتر و قابل دسترستر برای افرادی هستند که قبلاً نمیتوانستند آموزش عالی سنتی را پی بگیرند. کیفیت این دورهها هم به تدریج در حال افزایش است و روزبهروز شباهت و همترازی بیشتری با استانداردهای آموزش حضوری پیدا میکند[50]. به بیان دیگر، آموزش آنلاین در حال نفوذ به بازار اصلی آموزش عالی با سرعت قابل توجهی است. کاهش هزینهی واقعی دورههای آنلاین و بهبود دسترسی و کیفیت، نشان میدهد که این مدل دارد از حاشیه (آموزشهای آزاد و کوتاهمدت یا آموزش برای افرادی با دسترسی محدود) به سمت جریان اصلی (مدارک دانشگاهی معتبر برای عموم دانشجویان) حرکت میکند[51][52]. پرسشی که مدیران دانشگاهی با آن روبهرو هستند این است که آیا و چه زمانی این مسیر به نقطهای میرسد که نیازهای اکثر دانشجویان را برآورده کند و مدل سنتی را به چالش بکشد[53]. اگر چنین شود، سیستم آموزش عالی نیز دستخوش همان قانون تحولآفرینی خواهد شد.
پیام کلیدی این بخش برای مدیران فناوری آن است که تحولآفرینی را به صورت یک روند بلندمدت ببینند، نه یک رویداد آنی. در مراحل اولیه، شاید حتی بد نباشد که نوآوریهای نوپا و کوچک را نادیده بگیرند؛ اما تنها تا زمانی که مطمئن باشند آن تازهوارد بر مسیر تحولآفرین قرار نگرفته است. اگر شواهد نشان میدهد یک رقیب کوچک به تدریج در حال بهبود و نزدیک شدن به بازار اصلی شماست، نباید فریب اندازهی کوچک فعلی یا رشد آرام اولیهی آن را بخورید – این همان مسیری است که میتواند به تهدیدی مرگبار بدل شود[54]. هنر یک مدیر دوراندیش، تفکیک قائل شدن بین دهها استارتآپ و نوآوری کوچکی است که «گزندهی حاشیه» هستند ولی هرگز از آن فراتر نمیروند، و آن یکی دو نوآوری نابی که روی ریل تحولآفرینی افتادهاند و در آینده میتوانند کل کسبوکار را زیرورو کنند[54][55].
نمونههای تحولآفرینی در صنایع مختلف
برای درک بهتر مفهوم نوآوری تحولآفرین، در این بخش به چند مثال مطرح از صنایع گوناگون میپردازیم. برخی از این مثالها داستان موفقیت تحولآفرینان است و برخی نشاندهندهی چالشهایی که شرکتهای بزرگ در مواجهه با تحولآفرینی داشتهاند. با مرور این نمونهها درخواهیم یافت که چگونه الگوی تحولآفرینی در عمل پیاده میشود یا گاهی بهاشتباه به کار میرود.
رسانه و سرگرمی (Netflix): همانطور که پیشتر اشاره شد، نتفلیکس نمونهای کلاسیک از نوآوری تحولآفرین است. این شرکت کار خود را در حاشیهی بازار فیلمهای ویدیویی آغاز کرد: اجارهی DVD از طریق پست برای مشتریانی که عجلهای برای تماشای جدیدترین فیلمها نداشتند. بلوکباستر به عنوان بازیگر مسلط بازار، این مدل را کماهمیت دانست و واکنش تندی نشان نداد. اما نتفلیکس با گذشت زمان و به لطف فناوری استریمینگ، توانست کیفیت خدمات خود را به سطحی برساند که برای عموم تماشاگران جذاب باشد. ارائهی طیف گستردهای از محتوا به صورت آنلاین با اشتراک ارزان و تماشای درلحظه، در نهایت مشتریان اصلی بازار اجاره فیلم را جذب کرد[41][56]. بلوکباستر خیلی دیر متوجه شد که رقیب حاشیهای دیروز به تهدید اصلی امروز تبدیل شده و دیگر نتوانست جلوی تحول بازار رسانه خانگی را بگیرد؛ سرانجام در برابر مدل کسبوکار جدید شکست خورد و از صحنه خارج شد[44].
حملونقل شهری (Uber): اوبر اغلب به عنوان نمونهی نوآوری تحولآفرین در صنعت تاکسیرانی مطرح میشود. این شرکت با یک اپلیکیشن هوشمند، مسافران را مستقیم به رانندگان متصل کرد و تجربهی تاکسی را متحول نمود. اوبر رشد بسیار سریعی داشت و صنعت تاکسی در بسیاری شهرها را زیر و رو کرد. اما آیا اوبر واقعاً یک تحولآفرین به معنای دقیق نظریهی کریستنسن است؟ بررسی دقیقتر نشان میدهد اوبر برخی معیارهای تحولآفرینی کلاسیک را نداشت[57][58]. اوبر کار خود را از بازار اصلی تاکسیرانی در شهرهایی مثل سانفرانسیسکو آغاز کرد – یعنی دقیقاً همان جایی که شرکتهای تاکسی سنتی فعال بودند و مشتریان زیادی داشتند. برخلاف الگوی معمول تحولآفرینی، اوبر نه مشتریان غیرمصرفکننده را هدف گرفت و نه ابتدا خدماتی با کیفیت پایینتر به حاشیهی بازار ارائه داد. در واقع سرویس اوبر از دید بسیاری از مشتریان بهتر از تاکسیهای معمولی بود: درخواست آسان با گوشی، پرداخت غیرنقدی، امتیازدهی به رانندهها و قیمت رقابتی یا ارزانتر[59][60]. چنین بهبودی بیش از آنکه «ضعیفتر از خدمات موجود» باشد، یک نوآوری حفظی یا ارتقایی به حساب میآید[59][61]. به همین دلیل، تاکسیدارها نیز سریعاً واکنش نشان دادند: اپلیکیشنهای مشابه راهاندازی کردند، از ابزارهای قانونی استفاده کردند و برای دفاع از کسبوکار خود برانگیخته شدند[61]. البته اوبر توانست بسیاری از این مقاومتها را پشت سر بگذارد و سهم بزرگی از بازار بگیرد، اما نکته اینجاست که طبق تعریف کریستنسن، اوبر دقیقاً مطابق الگوی تحولآفرینی پیش نرفت[58]. اوبر در واقع ابتدا سراغ مشتریان جریان اصلی رفت و سپس به سراغ بخشهای نادیدهگرفتهشده (مثلاً مناطق حومه یا سرویسهای ارزانتر) آمد – یعنی برعکس مسیر کلاسیک تحولآفرین. این تجربه نشان میدهد که موفقیت تجاری یک شرکت (حتی در حد برهم زدن صنعت تاکسی) لزوماً به معنای تطابق کامل با تئوری تحولآفرینی نیست. با این حال، داستان اوبر درسی مهم دارد: نوآوریهای مبتنی بر پلتفرم و فناوریهای دیجیتال میتوانند بسیار سریع مقیاس بگیرند و مقررات و سنتهای یک صنعت را به چالش بکشند. در مورد اوبر، شاید یک دلیل اینکه توانست بدون طی کردن مسیر کلاسیک به سرعت موفق شود، ماهیت شدیداً تنظیمشدهی صنعت تاکسیرانی بود که سالها نوآوری در آن رخ نداده بود[62][63]. در هر صورت، اوبر امروز جزو بازیگران اصلی حملونقل شهری است و مدیران شهری و فعالان صنعت حملونقل ناچارند خود را با مدل کسبوکار و استانداردهای جدید آن وفق دهند.
فناوری تلفن همراه (Apple iPhone): شرکت اپل با عرضه آیفون در سال ۲۰۰۷ صنعت تلفن هوشمند را متحول کرد. اما جالب اینجاست که اولین آیفون از دیدگاه نظریهی تحولآفرینی، یک نوآوری حفظی بود نه تحولآفرین[64]. آیفون در ابتدا به همان مشتریانی عرضه شد که شرکتهای رقیب (مثل نوکیا، بلکبری و موتورولا) نیز به دنبالشان بودند، و دلیل موفقیت اولیهاش کیفیت برتر محصول بود (صفحه لمسی خازنی، مرور وب عالی، طراحی ممتاز و غیره). اپل با آیفون عملاً یک نوآوری پیشرو را در قلب بازار گوشیهای پیشرفته عرضه کرد. با این حال، استراتژی اپل به همینجا ختم نشد. اپل با معرفی مدل کسبوکاری جدیدی توانست آیفون را به عاملی برای تحول در حوزهای فراتر از تلفن همراه تبدیل کند. این مدل کسبوکار جدید چیزی نبود جز اکوسیستم “App Store” که توسعهدهندگان نرمافزار را به کاربران گوشی متصل میکرد. با ساختن یک پلتفرم و شبکهی تسهیلشده برای اپلیکیشنها، اپل بازی را تغییر داد[65][66]. نتیجه این شد که آیفون صرفاً یک گوشی بهتر نباشد، بلکه دروازهای جدید برای دسترسی به اینترنت و انجام کارهای کامپیوتری شود. به بیان دیگر، آیفون به تدریج جای لپتاپ را به عنوان ابزار اصلی کاربری دیجیتال برای بسیاری از مردم تنگ کرد[67]. این جنبه از موفقیت آیفون – یعنی ایجاد یک بازار جدید (اپلیکیشنهای موبایل) و تغییر رفتار کاربران در استفاده از اینترنت – وجه تحولآفرین ماجراست. پس میتوان گفت اپل در آیفون دو مرحله داشت: نخست موفقیتی در چارچوب بازار موجود (سmartphone) و سپس تحولی در بازار مجاور (رایانش شخصی). این مثال نشان میدهد که گاهی نوآوری حفظی و تحولآفرین میتوانند در امتداد هم اتفاق بیافتند: یک شرکت ممکن است ابتدا با محصول بهتر وارد بازار موجود شود و سپس با بهرهگیری از یک مدل جدید، کاربردهای تازهای بیافریند که بازار گستردهتری را در بر بگیرد.
انرژی و خودروسازی (Tesla): شرکت تسلا اغلب به عنوان نوآوری تحولآفرین در صنعت خودروهای برقی شناخته میشود. تسلا قطعاً صنعت خودرو را تکان داده و خودروسازان سنتی را وادار کرده است به سمت برقیسازی بروند. اما اگر از دریچه نظریه کریستنسن بنگریم، تسلا مسیر متفاوتی نسبت به یک تحولآفرین کلاسیک پیموده است[68]. تسلا کار خود را در بالاترین بخش بازار خودرو آغاز کرد: خودروی اسپرت برقی گرانقیمت (رودستر) و سپس سدانهای لوکس (مدل S) با قیمتی حدود ۷۰ هزار دلار و بالاتر. این بخش از بازار دقیقاً همان جایی بود که خودروسازان لوکس سنتی (مانند مرسدس بنز، BMW و آئودی) حضور قوی داشتند و برایشان بسیار جذاب و سودآور بود. ورود تسلا به این بخش توجه کامل رقبا را جلب کرد و آنها نیز سرمایهگذاری سنگینی روی توسعه خودروهای برقی انجام دادند تا عقب نمانند[69]. به عبارت دیگر، تسلا رقابتی رو در رو با غولهای صنعت در بخش پرسود بازار به راه انداخت، نه اینکه از بخشهای نادیدهشده آغاز کند. این استراتژی برخلاف توصیه معمول تئوری تحولآفرینی است که ورود مستقیم به زمین اصلی رقبا را پرمخاطره میداند[70][71]. نظریه تحولآفرین پیشبینی میکند که در چنین حالتی، شرکتهای مسلط تمام توان خود را برای بهبود محصولاتشان بسیج میکنند یا حتی تازهوارد را به سرعت تصاحب میکنند[70]. واقعیت هم تا حدی همین بوده است: امروز تقریباً تمامی خودروسازان بزرگ دنیا پروژههای خودرو برقی خود را شتاب دادهاند تا از قافله عقب نمانند و برخی شایعات از امکان تصاحب تسلا توسط شرکتهای بزرگتر نیز حکایت داشت. کریستنسن در سال ۲۰۱۵ پیشبینی کرد که اگر نظریه درست باشد، یا تسلا توسط یکی از غولها خریده خواهد شد یا در یک مبارزه طولانی مدت باید جایگاه خود را تثبیت کند[72]. این پیشبینی تا حدی بازتاب چالشهایی است که تسلا با آن روبهرو بوده: شرکت هنوز در برخی سالها زیانده بوده، باید مقیاس تولید را بالا ببرد و با مشکلات زنجیره تامین دستوپنجه نرم کند، در حالی که رقبا منابع عظیمی برای رقابت در اختیار دارند. البته تا سال 2025 تسلا توانسته است به عنوان یک پیشرو مستقل در بازار باقی بماند و حتی ارزش بازاری فراتر از بسیاری از خودروسازان قدیمی کسب کند؛ اما این موفقیت حاصل یک نبرد سخت و چندین ساله بوده است نه یک مسیر هموار کلاسیک. تجربه تسلا به مدیران یادآوری میکند که همهی تحولآفرینیها از پایین بازار شروع نمیشوند. برخی شرکتها (مانند تسلا) با ریسک بالا مستقیماً به دل بازار اصلی میزنند؛ موفقیت آنها غیرممکن نیست اما مبارزهی دشوارتری در پیش خواهند داشت و واکنش سریع incumbents را برمیانگیزند[69][73].
صنعت فولاد (مینیمیلها): همانگونه که پیشتر اشاره شد، مینیمیلهای فولاد یکی از مثالهای درخشان نوآوری تحولآفرین در صنعت تولیدی هستند. شرکتهایی مانند Nucor در دهههای ۶۰ و ۷۰ میلادی با فناوری کوره قوس الکتریکی وارد صنعت فولاد شدند. آنها ابتدا میلگرد ساده تولید میکردند – کالایی ارزان و با کیفیت پایینتر که غولهای فولادسازی (مثل U.S. Steel) تمایل چندانی به آن نداشتند زیرا سود کمتری نسبت به تولیدات پیشرفتهتر مثل ورق خودرو یا فولادهای آلیاژی داشت. Nucor با هزینه کمتر و قیمت پایینتر، بازار میلگرد را از چنگ شرکتهای بزرگ درآورد[45]. شرکتهای بزرگ خیلی نگران نشدند، چون تمرکزشان بر محصولات پیشرفتهتر بود و میلگرد را بازار حاشیهای میدانستند. با گذشت زمان، مینیمیلها فولاد با کیفیت بالاتر نیز تولید کردند و آرامآرام به حوزههای سودآورتر وارد شدند. در ابتدا کیفیت فولاد تولیدی آنها به پای تولیدات کورههای بلند نمیرسید، اما هر سال بهتر شد. تا جایی که پس از چند دهه، همان بازیگران کوچک توانستند سهم بزرگی از کل تولید فولاد را کسب کنند و حتی رقبای قدیمی را پشت سر بگذارند[47]. این صنعت به روشنی نشان میدهد که تحولآفرینی لزوماً یک شبه اتفاق نمیافتد؛ ممکن است سالیان دراز طول بکشد تا فناوری یا مدل جدید کاملاً بالغ شود و رقبا را کنار بزند. با این حال، مسیر تحولآفرینی در نهایت غالب شد و امروز مینیمیلها بخش عمدهای از فولاد جهان را تولید میکنند در حالی که بسیاری از فولادسازان یکپارچه سنتی یا کوچک شدهاند یا از بین رفتهاند.
آموزش عالی (آموزش آنلاین): حوزه آموزش همانطور که گفته شد یکی از جبهههای تحولآفرینی در سالهای اخیر بوده است. دانشگاهها و مراکز آموزشی آنلاین ابتدا نیازهای گروههایی را پاسخ دادند که آموزش سنتی پاسخگویشان نبود – برای مثال افراد شاغلی که زمان حضور در کلاس ندارند، افرادی که توان مالی یا امکان جغرافیایی رفتن به دانشگاههای برتر را ندارند، یا کسانی که صرفاً به دنبال مهارتآموزی کوتاهمدت هستند. دورههای آنلاین در آغاز شاید از نظر اعتبار و کیفیت به پای آموزش حضوری کلاسیک نمیرسید و به همین خاطر دانشگاههای برجسته آنها را جدی نمیگرفتند. اما اکنون کیفیت دورههای آنلاین و مدارک مبتنی بر آنها بهبود چشمگیری یافته و فاصله را کم کرده است[51][74]. بسیاری از دانشگاههای مطرح جهان خود به این عرصه وارد شدهاند یا با استارتآپهای آموزشی همکاری میکنند. شهریههای پایینتر و انعطافپذیری آموزش آنلاین سبب شده که جمعیت جدیدی از «مصرفکنندگان آموزش» وارد بازار شوند. اکنون پرسش این نیست که آیا آموزش آنلاین به اندازه کلاس حضوری خوب است یا نه؛ بلکه این است که در چه زمانی آموزش آنلاین چنان گسترده و باکیفیت خواهد شد که مدل سنتی را به حاشیه ببرد[53]. اگر این نقطه تلاقی رخ دهد (که بسیاری معتقدند در برخی حوزهها همین حالا هم رخ داده)، موسسات آموزشی سنتی با یک تحولآفرینی تمامعیار مواجه خواهند شد. علائم این تحول را در رشد انفجاری پلتفرمهای MOOC، دانشگاههای آنلاینی مثل دانشگاه مردم (University of the People) یا حتی حرکت دانشگاههای معتبری چون جورجیا تک به ارائه مدرک ارزان آنلاین میتوان دید. برای مدیران آموزشی، این مثال یادآور اهمیت رصد تکنولوژیهای توانمندساز (مانند اینترنت) و مدلهای کسبوکار جدید در حاشیه صنعت است که میتوانند به تدریج کیفیت را ارتقا داده و نهایتاً به جریان اصلی بدل شوند[50].
خدمات مالی (فینتک): صنعت فناوری مالی یا همان فینتک (Fintech) نیز عرصه ظهور نوآوریهای تحولآفرین بوده است. شرکتها و استارتآپهای فینتک در سالهای گذشته با استفاده از فناوریهای نوظهور (موبایل، دادهکاوی، هوش مصنوعی و...) خدمات مالی سنتی را به چالش کشیدهاند. آنها اغلب بر بخشهایی از بازار تمرکز کردند که بانکها و موسسات مالی سنتی کمتر به آنها توجه داشتند – مانند ارائه خدمات پرداخت و وام به افراد یا کسبوکارهای کوچکی که سابقه اعتباری قوی نداشتند، یا سادهسازی فرایندهایی که در بانکهای سنتی پیچیده و زمانبر بود. برای مثال، شرکتهایی مانند PayPal و Square تراکنشهای آنلاین و پرداخت خرد را برای میلیونها نفر امکانپذیر ساختند؛ شرکتهای همتا-به-همتا (P2P) مانند LendingClub یا Prosper پل ارتباطی جدیدی بین وامدهندگان و وامگیرندگان ایجاد کردند؛ یا استارتآپهایی مثل M-Pesa در کنیا نشان دادند که میتوان خدمات بانکی اولیه را از طریق موبایل در اختیار کسانی گذاشت که هرگز حساب بانکی نداشتند. این فینتکها با چابکی، تجربه کاربری بهتر و تمرکز بر مشتریان نادیدهانگاشتهشده توانستند خدماتی سریعتر، ارزانتر یا در دسترستر ارائه دهند و به تدریج مشتریان بانکهای سنتی را هم به سمت خود جلب کنند[75]. واکنش صنعت بانکی نیز جالب بوده است: بسیاری از بانکهای بزرگ ابتدا این موج را دستکم گرفتند اما با مشاهده اقبال نسل جدید مشتریان، شروع به سرمایهگذاری جدی در فناوریهای مالی کردند. مثلاً بانک گلدمنساکس با راهاندازی پلتفرم Marcus وارد بانکداری دیجیتال شد، یا بسیاری از بانکها اپلیکیشنهای پرداخت و بانکداری همراه خود را توسعه دادند[76][77]. در عین حال، همکاری بانکها با استارتآپهای فینتک نیز شدت گرفته است؛ خواه از طریق سرمایهگذاری مشترک (Corporate VC) و خواه با خرید شرکتهای نوپا. درس صنعت مالی این است که نوآوری تحولآفرین میتواند خدمات پیچیده مالی را تکهتکه کرده و هر تکه را کارآمدتر ارائه کند[78]. نهادهای سنتی اگر نتوانند تغییر ذهنیت دهند و چابکی استارتآپها را تقلید کنند، ممکن است بخشهای پرسود کسبوکارشان را به تازهواردان واگذار کنند. از سوی دیگر، ترکیب نقاط قوت بانکهای بزرگ (سرمایه، دانش صنعت) با نوآوریهای فینتکی (تکنولوژی، چابکی) میتواند رویکردی راهبردی برای بقا و پیشرفت در عصر جدید باشد.
این نمونههای متنوع، کاربرد مفهوم نوآوری تحولآفرین را در عمل روشنتر میکند. پیام مشترک آنها این است که تحولآفرینی یک الگوی مشترک دارد، هرچند نمود آن در صنایع مختلف شکلهای گوناگون به خود میگیرد. شرکتهای موفق تحولآفرین معمولاً از نقاط ضعف و بیتوجهی بازیگران بزرگ استفاده میکنند، مدل کسبوکار متفاوتی را به کار میگیرند، ابتدا مشتریان حاشیهای یا جدید را جذب میکنند و سپس با بهبود مستمر، پا به زمین اصلی رقابت میگذارند. در مقابل، شرکتهای بزرگی که در این مسیر شکست خوردهاند غالباً یا خیلی دیر متوجه تهدید شدهاند، یا بیش از حد به مدل سنتی خود چسبیدهاند و انعطاف لازم برای پاسخ به تغییر را نداشتهاند. البته، همانطور که دیدیم، همهی شرکتهای موفق لزوماً از مسیر تحولآفرینی نرفتهاند (برخی صرفاً با نوآوریهای حفظی برنده شدهاند) و همهی تحولآفرینان نیز نهایتاً موفق نشدهاند (بسیاری از استارتآپهای اواخر دهه ۹۰ میلادی مسیر تحولآفرینی را طی کردند اما فقط تعداد کمی به موفقیت رسیدند[79][80]). بنابراین نباید برچسب «تحولآفرین» را فقط به خاطرامروز موفق بودن یک شرکت به آن زد؛ بلکه این مسیر و استراتژی شرکت است که تحولآفرین بودن یا نبودن آن را مشخص میکند.
اشتباهات رایج مدیران در مواجهه با تحولآفرینی
مفهوم نوآوری تحولآفرین علیرغم شهرتش، در عمل میتواند برای مدیران سردرگمیهایی ایجاد کند. گاهی مدیران با اطلاع از این نظریه، دست به تصمیماتی میزنند که نتیجه معکوس دارد؛ یا برعکس، به دلیل درک ناقص، تهدیدهای واقعی را نمیبینند. در این بخش به چند اشتباه رایجدر برخورد با پدیدهی تحولآفرینی اشاره میکنیم:
نادیده گرفتن ماهیت تدریجی تحولآفرینی: همانطور که گفتیم، تحولآفرینی یک شبه صنعت را دگرگون نمیکند، بلکه فرآیندی زمانبر است. خطایی که برخی مدیران مرتکب میشوند این است که تهدید نوآوران کوچک را در مراحل اولیه دستکم میگیرند و به خود میگویند «این استارتآپ کوچک فعلاً خطری برای ما ندارد». غافل از اینکه ممکن است آن استارتآپ روی ریل تحولآفرین افتاده باشد و به تدریج در حال قدرت گرفتن باشد[54]. نتیجه میتواند غافلگیری بزرگ در چند سال بعد باشد. از سوی دیگر، مدیرانی هم هستند که به محض مشاهده هر فناوری جدید، دچار هراس میشوند و فکر میکنند فوراً باید واکنش نشان دهند. شناخت تفاوت این دو حالت ظریف اما حیاتی است. نکته: اگر یک رقیب کوچک صرفاً «گوشهای از بازار شما را میخورد» و رشد سریعی هم ندارد، شاید واقعاً بتوانید نادیدهاش بگیرید؛ اما اگر روی یک مسیر رشد تدریجی و پیوسته در حال نزدیک شدن به بازار اصلی شماست، باید آن را جدی بگیرید[54][55].
تسلیم شدن به شعار «تحول کن یا نابود شو» بدون درک دقیق شرایط: این عبارت که «Disrupt or be Disrupted» معروف شده، بسیاری از مدیران را به وحشت انداخته است. نتیجه اینکه برخی شرکتها در مواجهه با کوچکترین نشانههای تغییر، دست به حرکات شتابزده میزنند: مثلاً یک کسبوکار کاملاً سودآور و تثبیتشده را کنار میگذارند یا تغییرات بنیادی عجولانهای ایجاد میکنند صرفاً از ترس اینکه مبادا عقب بمانند. حقیقت آن است که هر تغییری مستلزم برهم زدن کسبوکار فعلی نیست. تئوری تحولآفرینی میگوید اگر واقعاً یک تحولآفرین در حوزه شما ظهور کرده، باید راهی برای پاسخ به آن بیابید؛ اما این به معنی نابود کردن نقاط قوت فعلیتان نیست[81][82]. یک اشتباه رایج، واکنش افراطی و نابجا است. برای مثال، ممکن است شرکتی بگوید «خب ظاهراً آینده از آن استارتآپهای دیجیتال است، پس بیایید همین حالا تمام شعب فیزیکی خود را ببندیم و فقط آنلاین شویم!» در حالی که شاید هنوز کسبوکار فیزیکی شما بسیار سودآور و موردنیاز مشتریان است. کریستنسن توصیه میکند شرکتهای بزرگ ضمن اینکه حواسشان به تحولآفرینی هست، همچنان باید به تقویت نوآوریهای حفظی برای مشتریان اصلی خود ادامه دهند و روابطشان با این مشتریان وفادار را حفظ کنند[81][83]. نباید عجولانه هسته اصلی کسبوکار را تضعیف کرد، مگر آنکه شواهد قطعی باشد که آن هسته دیگر آیندهای ندارد.
ادغام یا یکپارچهسازی زودهنگام واحد جدید با واحدهای قدیمی: برخی مدیران پس از تشخیص یک فناوری یا مدل تحولآفرین، تصمیم میگیرند آن را در دل سازمان فعلی خود جا دهند. برای مثال، ممکن است یک شرکت بزرگ یک استارتآپ نوآور را بخرد یا یک واحد داخلی جدید برای فناوری نو ایجاد کند، اما سپس اصرار داشته باشد که آن واحد دقیقاً مثل سایر بخشهای شرکت کار کند. این یک خطای رایج است، زیرا واحد تحولآفرین معمولاً نیاز به آزادی عمل، فرهنگ متفاوت و شاخصهای ارزیابی خاص خود دارد. اگر آن را در ساختار کنونی حل کنیم، احتمال دارد توسط رویهها و اهداف کوتاهمدت سازمان مادر خفه شود. به بیان دیگر، شرکتها گاهی سعی میکنند مشکل رقابت جدید را قبل از اینکه واقعاً مشکل شود حل کنند – مثلاً با یکی کردن کسبوکار جدید و قدیم – ولی این کار میتواند جلوی رشد کسبوکار جدید را بگیرد یا تعارضات زودهنگام ایجاد کند[84][85]. بهترین راه این است که تا زمانی که نوآوری جدید به اندازه کافی رشد نکرده، آن را به صورت مستقل (هرچند تحت حمایت شرکت) اداره کنیم. نمونههای متعددی بودهاند که شرکتهای بزرگ نوآوری نوپا را خریدند ولی با ادغام سریع و سختگیرانه آن، در عمل نوآوری را نابود کردند. در مقابل، شرکتهایی که اجازه دادند استارتآپ خریداریشدهشان نسبی استقلال را حفظ کند و تنها از منابع و کانالهای شرکت مادر برای رشد بهره بگیرد، موفقتر بودند.
مساوی دانستن «موفقیت» با «تحولآفرینی»: همانگونه که قبلاً اشاره شد، هر شرکتی که به موفقیت بزرگی دست یافت الزاماً یک تحولآفرین نبوده است. مدیران نباید دچار سرخوردگی یا سردرگمی مفهومی شوند. گاهی مشاهده میکنیم که فلان شرکت سنتی با بهبود مداوم محصولاتش همچنان بازار را در دست دارد – این کاملاً ممکن و حتی شایع است که شرکتهای قدیمی در نوآوریهای حفظی از تازهواردها بهتر عمل کنند و اجازه ندهند سهم بازارشان به راحتی تصاحب شود[86][87]. پس موفق ماندن یک شرکت incumbent به این معنی نیست که «ما هم باید حتماً یک تحولآفرینی ایجاد کنیم تا زنده بمانیم». از سوی دیگر، ممکن است استارتآپی با هیاهوی فراوان رشد کند و ارزشگذاری میلیاردی بیابد، اما استراتژیاش تحولآفرین نباشد (مثل مورد اوبر در تاکسیرانی) – در این صورت تقلید کورکورانه از آن یا تصور اینکه راه موفقیت ما هم همان است میتواند گمراهکننده باشد[16][88]. اشتباه مدیریتی در اینجا این است که بدون درک مسیر پشت پرده، صرفاً از روی نتیجه ظاهری موفقیت یا شکست، داستانسازی کنیم. مدیران باید توجه کنند که موفقیتها یا شکستهای شرکتها دلایل متفاوتی دارند؛ این دلایل را باید با دقت تحلیل کرد و نباید همه را زیر پرچم «تحولآفرینی» جمع کرد. کریستنسن هشدار میدهد که اگر هر تغییر و هر موفقیتی را تحولآفرین بنامیم، درسی که میگیریم مخدوش خواهد شد و ممکن است رفتارهایی را با هم ترکیب کنیم که سازگاری ندارند[16][88]. بنابراین، مهم است که تحلیل کنیم چه نوآوریهایی واقعاً از جنس تحولآفرین بودهاند و چه نوآوریهایی مسیر دیگری را برای موفقیت طی کردهاند.
راهبردهایی برای مواجهه هوشمندانه با نوآوری تحولآفرین
شرکتهای بزرگ و مدیران فناوری چگونه میتوانند در عصر تحولآفرینی دوام آورده و حتی خودشان مبدع تحولهای بعدی باشند؟ در این قسمت، چند راهبرد کلیدی را که از دل پژوهشها و تجربه شرکتها به دست آمده، مرور میکنیم:
نگاه دوگانه به کسبوکار (تقویت هستهی فعلی + کاوش افق جدید): شرکتهای جاافتاده باید بپذیرند که دو نوع نوآوری را به موازات هم پیش ببرند. از یک سو، ادامه دادن نوآوریهای حفظی برای بهبود محصولات فعلی و راضی نگه داشتن مشتریان اصلی ضروری است – این همان چیزی است که درآمد و سود امروز را تأمین میکند و نباید در هیجان تحولآفرینی فراموش شود[81][82]. از سوی دیگر، شرکت باید به دنبال فرصتهای تحولآفرین جدید هم باشد؛ یعنی زمینههایی که شاید در کوتاهمدت سودده نباشند ولی رشد بلندمدت در آنها نهفته است. مدیران هوشمند این دو مسیر را از هم تفکیک میکنند و برای هر کدام اهداف، تیمها و معیارهای جداگانهای تعریف میکنند. اصطلاحاً یک سازمان دوتایی (Ambidextrous Organization) ایجاد کنید: یک دست سازمان مشغول بهرهبرداری بهینه از کسبوکار موجود باشد و دست دیگر مشغول کاوش و آزمایش ایدههای جدید.
ایجاد واحد یا تیم مستقل برای نوآوری تحولآفرین: به محض اینکه یک حوزه امیدبخش شناسایی شد – خواه در داخل شرکت و خواه در محیط بیرون – یک ساختار مستقل برای رشد آن در نظر بگیرید. این واحد باید تا حد امکان از ساختار و فشارهای کوتاهمدت کسبوکار اصلی جدا باشد، اگرچه میتواند از منابع و حمایتهای شرکت مادر بهره بگیرد[89][90]. پژوهشها نشان میدهد زمانی که شرکتهای بزرگ یک کسبوکار نو و تحولآفرین را در قالب یک بخش جداگانه توسعه میدهند و اجازه میدهند فرهنگ و فرایندهای متناسب با خود را داشته باشد، شانس موفقیت بیشتری دارند[82][84]. این بخش جدید باید مستقیماً زیر نظر ردههای بالای مدیریتی (CEO یا هیئت مدیره) پشتیبانی شود تا در برابر فشار بخشهای دیگر محافظت شود[91][92]. البته حفظ توازن ظریفی لازم است: این استقلال نباید به معنی خصومت یا بیارتباطی کامل با سازمان مادر باشد. ایده این است که سازمان مادر مثل یک سرمایهگذار و حامی عمل کند، بدون اینکه خلاقیت و مدل جدید را در چهارچوبهای قدیمی محدود نماید. در تاریخ کسبوکار، مثالهای موفقی از این رویکرد وجود دارد. برای نمونه، شرکت آیبیام در دهه ۱۹۹۰ یک واحد کاملاً مستقل برای کسبوکار PC خود ایجاد کرد تا جدا از واحد مینفریم فعالیت کند؛ یا بسیاری از شرکتهای رسانهای سنتی، استارتآپهای رسانه دیجیتال را خریداری کرده و اجازه دادند به صورت مستقل ولی با پشتوانه آنها رشد کنند.
صبر استراتژیک و اجتناب از حل تضاد تا زمان لازم: همانطور که در بخش اشتباهات اشاره شد، وقتی واحد جدید شروع به رشد میکند، احتمالاً در مقطعی تعارض منافع بین آن و بخشهای قدیمی بهوجود میآید (مثلاً کسبوکار جدید ممکن است شروع به جذب مشتریان محصولات قدیمی کند). مدیران ارشد باید آمادگی داشته باشند که دورهای را با مدیریت دو کسبوکار متفاوت سپری کنند[90][93]. نباید وسوسه شوند که خیلی زود این مشکل را بهزور حل کنند (مثلاً با ادغام دو بخش یا مجبور کردن آنها به هماهنگی کامل). کریستنسن توصیه میکند که «تا وقتی مشکل، واقعاً مشکل نشده، برایش راهحل ندهید»[85]. بگذارید کسبوکار تحولآفرین رشد خود را بکند، حتی اگر در کوتاهمدت مقداری از مشتریان یا درآمد بخش سنتی را میرباید. در صورتی که شرکت مادر بهموقع در این تحول سرمایهگذاری کرده باشد، احتمالاً خودش مالک بخش جدید است و از رشد آن سود میبرد، ولو اینکه بخشی از کسبوکار قدیمی را کانibalize کند. هنر مدیریت در این مرحله، موازنه بین بهرهبرداری فعلی و کاوش آینده است. پذیرش چنین وضعیتی (داشتن دو مدل کسبوکار موازی) ممکن است چالش فرهنگی هم داشته باشد، اما راهگشای بقا در دوران گذار است.
رصد فعالانهی بازیگران حاشیهای و بازارهای نوظهور: یک توصیه کلیدی برای مدیران این است که همواره گوشههای بازار و فناوریهای نوپا را زیر نظر داشته باشند. بسیاری از شرکتهای بزرگ دچار «خودرضایتی» میشوند و فقط روی رقبای بزرگ و فعلی خود متمرکز میمانند. اما تحولآفرینی معمولاً از جایی بیرون از میدان دید مستقیم آنها شروع میشود. بنابراین، مدیران باید مکانیزمهایی برای پایش استارتآپها، فناوریهای جدید و تغییرات در رفتار مصرفکنندگان ایجاد کنند. این رصد را میتوان از طریق گزارشهای تحقیقات بازار، مشارکت در رویدادهای استارتآپی، ایجاد واحد تحقیقات پیشرفته درون سازمان یا حتی تشکیل کمیتههای مشاوره با متخصصان بیرونی انجام داد. مهم این است که علائم ضعف در مدلهای فعلی و علائم قوت در مدلهای جدید را زودتر از رقبا تشخیص دهید. به محض مشاهده یک نوآوری نوپا که پتانسیل رشد تدریجی و تغییر بازی را دارد، میتوانید قدمهای بعدی (شراکت، سرمایهگذاری، توسعه درونی) را برنامهریزی کنید.
استفاده از سرمایهگذاری جسورانه (VC) و مشارکت با استارتآپها: در دنیای امروز، سرمایهگذاری خطرپذیر یا جسورانه نقشی اساسی در پیشبرد نوآوریهای تحولآفرین دارد. بسیاری از ایدههای تحولآفرین در ابتدا بازدهی و جذابیت مالی کافی برای شرکتهای بزرگ ندارند، اما سرمایهگذاران جسورانه حاضرند ریسک آنها را بپذیرند تا در صورت موفقیت، سود بسیار بزرگی کسب کنند[94][95]. نتیجه این شده که استارتآپهای کوچک با پشتوانه منابع مالی VC میتوانند به سرعت رشد کنند و به مرحله چالش با شرکتهای بزرگ برسند. شرکتهای بزرگی که این روند را درک کردهاند، خود به عرصه سرمایهگذاری جسورانه وارد شدهاند. بسیاری از کمپانیهای مطرح دنیا اکنون دارای بازوی سرمایهگذاری شرکتی (Corporate Venture Capital) هستند که در استارتآپهای مرتبط با کسبوکارشان سرمایهگذاری میکند. هدف این استراتژی دو چیز است: یکی کسب منفعت مالی از رشد استارتآپهای آیندهدار، و دیگری دسترسی به نوآوریهای تحولآفرین خارجی[96]. وقتی یک شرکت بزرگ در چند استارتآپ حوزه خود سرمایهگذاری میکند، اگر آن استارتآپها به واقع تحولآفرین از آب درآیند، شرکت سرمایهگذار حداقل منفعلانه از موفقیتشان سود برده و شاید گزینهای برای تملک آنها داشته باشد. افزون بر این، نزدیکی با فضای استارتآپی به مدیران کمک میکند دید بهتری از تغییرات پیش رو داشته باشند. به عنوان مثال، شرکتهای خودروسازی بزرگ در سالهای اخیر میلیاردها دلار روی استارتآپهای خودروهای خودران، اشتراک سواری، باتری و... سرمایهگذاری کردهاند تا هم از غافله عقب نمانند و هم در صورت شکلگیری موج تحولآفرین، بخشی از آن باشند. سرمایهگذاری جسورانه یکی از ابزارهایی است که افق دید شرکتهای بالغ را وسیعتر میکند و آنها را در تغییر چشمانداز رقابتی سهیم میکند[95][97]. البته شایان ذکر است که سرمایهگذاری خطرپذیر، خود نیازمند مهارتها و ساختارهای ویژه است و شرکتها باید بیاموزند چگونه بدون خفه کردن روح کارآفرینی استارتآپها، با آنها همکاری کنند.
توسعه فرهنگ پذیرش شکستهای هوشمندانه: نه هر تحولآفرینی به موفقیت میرسد و نه هر تلاش شرکت بزرگ برای نوآوری جدید ثمر میدهد. بخشی از مدیریت هوشمندانه در این عرصه، پذیرش احتمال شکست و یادگیری از آن است. اگر شرکت شما واحد یا پروژهای مستقل برای ایدهای نو ایجاد کرد ولی پس از مدتی دیدید که بازار آن ایده شکل نگرفت یا فناوری به اندازه کافی پیشرفت نکرد، شکست آن پروژه را به عنوان جزئی از فرایند نوآوری بپذیرید. مهم این است که از آن تجربه درس گرفته شود و در حرکت بعدی به کار رود. شرکتهایی که فرهنگ تنبیه شکست را دارند، معمولاً کارکنانشان از ریسک کردن در حوزههای جدید میترسند و همین باعث میشود هیچ تحولآفرینی از داخل سازمان نشأت نگیرد. در مقابل، سازمانهایی که شکستهای کوچک و حسابشده را تحمل میکنند و به مثابه فرصت یادگیری میبینند، شانس بیشتری دارند که در نهایت به یک موفقیت تحولآفرین واقعی دست یابند. Silicon Valley پر از داستانهای شرکتهایی است که چندین بار با مدلهای جدید تلاش کردند تا بالاخره ترکیب درست را پیدا کردند.صبوری و یادگیری مستمر جزء جداییناپذیر استراتژی تحولآفرینی است[98][99].
در مجموع، یک شرکت بزرگ برای مواجهه با نوآوری تحولآفرین باید چابک، دوراندیش و دوجانبهنگر باشد. چابک باشد تا بتواند خود را با تغییرات وفق دهد و فرصتهای جدید را شکار کند؛ دوراندیش باشد تا تغییرات کوچک امروز را در چشمانداز آینده ببیند؛ و دوجانبهنگر باشد تا هم کسبوکار فعلی را بهخوبی اداره کند و هم بذر کسبوکارهای آینده را بپروراند. شاید این کار ساده نباشد – همانطور که خود کریستنسن معترف است، مدیریت همزمان این دو دنیا چالشهایی دارد که هنوز به طور کامل حل نشدهاند[100][99] – اما با استراتژی درست میتوان به موفقیتهای چشمگیری دست یافت.
نتیجهگیری
«نوآوری تحولآفرین» مفهومی است که اگر درست فهمیده شود، قدرت پیشبینی و راهنمایی فوقالعادهای برای مدیران به ارمغان میآورد. این مفهوم به ما میآموزد که چگونه یک فناوری یا مدل کسبوکار ساده میتواند با مسیر درست و پافشاری تدریجی، غولهای صنعتی را به زانو درآورد. در دنیایی که تغییرات شتابان است، مدیران فناوری باید بیش از همیشه مراقب باشند که فریب واژهها و هیاهوها را نخورند، بلکه به ماهیت روندها توجه کنند. همانطور که دیدیم، هر محصول نوینی «تحولآفرین» نیست و هر تحولآفرینی هم یکشبه به نتیجه نمیرسد. برای تصمیمگیری هوشمندانه، باید ابتدا تشخیص دهیم که آیا با یک تغییر تدریجی و ساختارشکن مواجهیم یا با یک بهبود در چارچوب موجود. سپس متناسب با آن، جعبهابزار مدیریتی خود را به کار گیریم.
مدیران فناوری با درک صحیح این نظریه میتوانند دو کار مهم انجام دهند: نخست، تهدیدهای نوظهور را به موقع تشخیص دهند و دچار خوشبینی کاذب نشوند (مثال بلوکباستر عبرتآموز است که چگونه نادیده گرفتن یک رقیب کوچک به سقوطش انجامید)؛ دوم، در برابر تغییرات واکنش استراتژیک مناسب نشان دهند – نه آنقدر کند که فرصت از دست برود، و نه آنقدر شتابزده که کسبوکار موفق فعلی را بیدلیل نابود کنند[101][81]. همچنین این فهم به آنها اجازه میدهد که خود را تنها به دفاع محدود نکنند، بلکه مبتکر تحولهای آینده باشند: با خلق واحدهای نوآور، سرمایهگذاری در ایدههای جدید و پذیرش مدیریت چندمدلی، شرکت آنها میتواند زایشگر موج بعدی تحولآفرینی باشد.
در نهایت، نوآوری تحولآفرین به ما یادآوری میکند که رقابت یک مسیر ایستا نیست. امروز شما ممکن است رهبر بازار باشید، اما فردا یک ایدهی کوچک از گوشهای دورافتاده قادر است قواعد بازی را عوض کند. همانگونه که اندی گروو (مدیرعامل اسبق اینتل) میگفت: «فقط پارانوئیدها بقا مییابند». این جمله به زبان امروز یعنی: همیشه آماده تغییر باشید و چشمانداز رقابتی را به دقت زیر نظر داشته باشید. اگر مدیران فناوری این ذهنیت را در سازمان خود حاکم کنند و توصیههای عملی یادشده را بهکار گیرند، نه تنها از گزند تحولآفرینیهای ناگهانی در امان خواهند بود، بلکه میتوانند خود هدایتگر تحولهای بعدی در صنعت خویش باشند – آینده را به جای آنکه منفعلانه بپذیرند، فعالانه رقم بزنند. به قول یکی از بزرگان کارآفرینی: «بهترین راه پیشبینی آینده، ساختن آن است.»
منابع:
- Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, and Rory McDonald, “What Is Disruptive Innovation?” Harvard Business Review, December 2015[3][7]
- Investopedia, “Financial Technology (Fintech): Its Uses and Impact on Our Lives”, 2025[75][76]
- Medium – Bocconi Students VC, “How Venture Capital Powers Innovation and Industry Disruption”, 2024[95][97]
[75] [76] [77] [78] Understanding Fintech: Enhancing Financial Services and Everyday Life
https://www.investopedia.com/terms/f/fintech.asp
[94] [95] [97] Fueling the Future: How Venture Capital Powers Innovation and Industry Disruption | by Bocconi Students for Venture Capital | Medium
[96] Corporate Venture Capital’s Role in Disruptive Innovation Part 1: Institutional VC Disruption | CXOTalk
مطلبی دیگر از این انتشارات
در باب مزیت حبابهای دنیای فناوری
مطلبی دیگر از این انتشارات
مخاطب شناسی در طراحی تجربه کاربری بر اساس مدل سه گانه اریک برن
مطلبی دیگر از این انتشارات
تیمهای محصول عالی، یادگیری ➔ ساخت ➔ آزمایش را تمرین میکنند