چگونه استراتژی محصول خود را تعریف کنیم

خوندن مقاله‌های انگلیسی، حتی اگر زبانمون هم خوب باشه،‌سختی خاصی به همراه خودش داره که ممکنه در نهایت منجر به تنبلی و در نهایت تلنبار شدن مقاله‌هایی بشه که آرزو داشتیم یک روز بخونیمش. من تصمیم گرفتم مقاله‌هایی که به نظرم جالب بودن و ارزش خوندن دارن رو به کمک هوش مصنوعی ترجمه کنم و اینجا منتشرشون کنم. اگر شما هم مقاله‌ای دیدین که به نظرتون جالب بود، خوشحال میشم برام بفرستین.

منبع این مقاله: https://gibsonbiddle.medium.com/

مقدمه

در اوایل دوران کاری‌ام به عنوان یک رهبر محصول، یاد گرفتم که سریع اجرا کنم، که منجر به موفقیت در ساخت بازی‌ها و نرم‌افزارهای کودکان شد. با این حال، دو چیز ارزش تفکر استراتژیک را برای من تقویت کرد. یکی خوب، دیگری بد:

خوب. من یاد گرفتم که با تفکر استراتژیک، پیشرفت را تسریع کنم. در ساخت نرم‌افزارهای کودکان، ارزش برندها را پیش‌بینی کردم و بسیاری از آنها را با قراردادهای بلندمدت انحصاری امضا کردم. همچنین ارزش موقعیت‌یابی مبتنی بر پایه (پیش‌دبستانی اِلمو، پایه اول خرگوش خواننده) و فرصت نوظهور اینترنت را درک کردم.
بد. من یکی از بنیانگذاران Creative Wonders بودم که آن را به Learning Company (TLC) و سپس به Mattel به قیمت ۳.۵ میلیارد دلار فروختیم. اما دو سال بعد، Mattel شرکت TLC را با یک دهم ارزش خود از شرکت خارج کرد. ما در ساخت ارزش بلندمدت و ماندگار شکست خورده بودیم.

سریع به سال ۲۰۰۵ برمی‌گردیم، زمانی که من به نتفلیکس پیوستم. تمرکز خود را از راضی کردن مشتریان به لذت بردن آنها تغییر دادم. همچنین در مورد تعادل لذت و سود و آنچه محصولات را سخت‌تقلید می‌کند، آموختم. و یاد گرفتم یک استراتژی محصول را تدوین کنم — مجموعه‌ای از فرضیات برای لذت بردن مشتریان به روش‌هایی که تقلید آنها دشوار است و سود را افزایش می‌دهد.

در سال ۲۰۱۰، این رویکردها را در Chegg به کار بردم، یک استارتاپ که اجاره کتاب درسی و کمک به انجام تکالیف را ارائه می‌داد. امروزه، Chegg یک شرکت عمومی با ارزش بازار ۱۰ میلیارد دلار است. انتظار دارم Chegg مانند نتفلیکس طی ده سال گذشته در ارزش خود رشد کند.

اجرای دقیق و آزمایش با فرکانس بالا حیاتی است، اما داشتن یک استراتژی محصول روشن تلاش‌های شما را تقویت می‌کند. تفکر استراتژیک شما را قادر می‌سازد تا پیش‌بینی کنید، به طور موثر "فصل‌ها را نادیده بگیرید" و ارزش ماندگار بسازید.

آنچه در ادامه می‌آید، مجموعه‌ای از مقالات کوتاه است که رویکردی گام به گام برای تعریف استراتژی محصول شما را ارائه می‌دهد:

مقدمه: چگونه استراتژی محصول خود را تعریف کنیم
#1 «مدل DHM»
#2 «از DHM تا استراتژی محصول»
#3 «قفل‌گذاری استراتژی/معیار/تاکتیک»
#4 «معیارهای جایگزین»
#5 «از پایین به بالا کار کردن»
#6 «یک استراتژی محصول برای هر مسیر (Swimlane)»
#7 «نقشه راه محصول»
#8 «مدل GLEe»
#9 «مدل GEM»
#10 «چگونه یک جلسه فصلی استراتژی محصول را اداره کنیم»
#11 «یک مطالعه موردی: نتفلیکس ۲۰۲۰»
#12 «یک مطالعه موردی استارتاپ: Chegg»

۱-مدل DHM

استراتژی محصول پاسخ می‌دهد: "محصول شما چگونه مشتریان را به شیوه‌ای غیرقابل کپی و سودآور به وجد خواهد آورد؟"

هنگامی که به عنوآن رهبر محصول، مشاور یا عضو هیئت مدیره به شرکتی می‌پیوندم، برای پاسخ به سه سؤال طوفان فکری می‌کنم:

1) محصول چگونه مشتریان را به وجد خواهد آورد؟

2) چه چیزی محصول را غیرقابل کپی خواهد کرد؟

3) برای ساختن یک کسب‌وکار سودآور چه آزمایش‌های مدل کسب‌وکاری لازم است؟

پاسخ این سؤالات فرضیه‌های سطح بالایی را برای استراتژی محصول شما ارائه می‌دهد.

مشتریان را به وجد آورید

به این فکر کنید که محصول شما چگونه مشتریان را در حال حاضر و در آینده به وجد می‌آورد. به عنوان مثال، فکر کنید که نتفلیکس امروز چگونه شما را به وجد می‌آورد. چگونه می‌تواند در آینده لذت بیشتری را ارائه دهد؟

در اینجا لیستی از ایده‌هایی که نتفلیکس در گذشته کاوش کرده است، همراه با آزمایش‌های بالقوه آینده:

تحویل دی‌وی‌دی در روز بعد
تحویل فوری از طریق استریمینگ
مجموعه‌ای بزرگ از فیلم‌ها و برنامه‌های تلویزیونی
پیدا کردن و تماشای آسان ویدئوها
تجربه وب‌سایت سرگرم‌کننده
ابزارهای منحصر به فرد یافتن فیلم
پیشنهادات فیلم از دوستان
محتوای اورجینال
سریال‌بینی فشرده تلویزیونی
کیفیت ویدئوی 4K با صدای فراگیر
قابل دسترس در همه دستگاه‌ها، "در هر زمان و هر مکان."
انتخاب‌های شخصی‌سازی شده برای هر عضو خانواده
بارگیری ویدئوها برای پخش بعدی
داستان‌های تعاملی و شاخه‌ای
قابلیت پخش ویدئوها با سرعت بیشتر/کمتر
ورزش زنده
اخبار و رویدادهای جاری
داستان‌های غوطه‌ور 3D/VR

نتفلیکس بیشتر این ایده‌ها را بررسی کرده است. برخی مشتریان را به وجد آوردند، برخی دیگر نه. فهرست "عوامل شادکننده" محصول شما چیست؟

ایجاد مزیت غیرقابل کپی

چه چیزی رقابت با نتفلیکس را برای شرکت‌ها دشوار می‌کند؟ کتاب "7 قدرت" نوشته همیلتون هلمر هفت مزیت غیرقابل کپی را تشریح می‌کند. در ادامه، هر یک از این هفت قدرت و چگونگی اعمال آنها در نتفلیکس را توضیح می‌دهم:

برند. ایجاد اعتماد مشتری سال‌ها طول می‌کشد تا ارزش‌گذاری شود و حداقل "اعتمادشکن" داشته باشد. امروز، بیش از 185 میلیون عضو به نتفلیکس با کارت‌های اعتباری خود اعتماد دارند و برند نتفلیکس یک مزیت غیرقابل کپی قابل توجه را ارائه می‌دهد.
اثرات شبکه‌ای. نتفلیکس با شروع از سال 2008 با ایکس‌باکس، یک اکوسیستم دستگاهی ساخت. امروز، تقریباً تمام تلویزیون‌ها، پخش‌کننده‌های DVD/Blu-Ray، سیستم‌های بازی، ست‌تاپ باکس‌ها و دستگاه‌های موبایل برای استریم نتفلیکس آماده هستند.
صرفه‌جویی به مقیاس. اعضای نتفلیکس از محتوای اورجینال بهره‌مند می‌شوند که به دلیل صرفه‌جویی به مقیاس شرکت امکان‌پذیر شده است. از آنجایی که نتفلیکس می‌تواند هزینه‌های محتوا را بین 185 میلیون عضو تقسیم کند، می‌تواند به طور قابل توجهی بیشتر از رقبای کوچک خود سرمایه‌گذاری کند.
مقابله با موقعیت. این "قدرت" - پیشنهادی به مشتریان که برای رقبا غیرممکن است که آن را ارائه دهند - نادر است. با این حال، در سال 2004، نتفلیکس "بدون جریمه دیرکرد" را تبلیغ کرد. بلاک‌باستر نمی‌توانست پاسخ دهد زیرا جریمه‌های دیرکرد تقریباً تمام سود آنها را تشکیل می‌داد. آنها نمی‌توانستند همان پیشنهاد را ارائه دهند.
تکنولوژی منحصر به فرد. کتاب "7 قدرت" هلمر این ویژگی را لیست نمی‌کند، اما من فکر می‌کنم ضروری است. مثالی از آن تکنولوژی شخصی‌سازی نتفلیکس است. از آنجایی که نتفلیکس سلیقه فیلم 185 میلیون عضو را می‌داند، می‌تواند پیش‌بینی‌های دقیقی از ساعات استریمینگ برای هر عنوان بالقوه تولید کند و مطابق آن هزینه کند. آنها به طور مؤثر سرمایه‌گذاری خود را در محتوای اورجینال "اندازه بهینه" می‌کنند. پیش‌بینی می‌شود یک مستند کوهنوردی Everest 1 میلیون بازدید داشته باشد، بنابراین 5 میلیون دلار سرمایه‌گذاری می‌کنند. پیش‌بینی می‌شود "Stranger Things" 100 میلیون بازدید داشته باشد، بنابراین 500 میلیون دلار هزینه می‌کنند.
هزینه‌های تغییر. این مزیت غیرقابل کپی زمانی وجود دارد که مشتری به اندازه‌ای در یک محصول سرمایه‌گذاری کرده باشد که تغییر به محصول دیگر دشوار شود. به میزان کمی، مشتریان نتفلیکس به آمازون یا هولو روی نمی‌آورند زیرا بازسازی پروفایل برای هر عضو خانواده کار زیادی است.
قدرت فرآیند. نتفلیکس بسیاری از فرآیندهای منحصر به فرد و غیرقابل کپی را دارد. یک مثال این است که آنها هر ساله هزاران عنوان را با پهنای باند متعدد برای هزاران دستگاه سخت‌افزاری مختلف رمزگذاری می‌کنند.
منبع محاصره شده. واضح‌ترین مثال این قدرت، یک حق ثبت اختراع است. مثال دیگر، یک تیم نزدیک به هم است که فقط برای برخی شرکت‌ها در دسترس است. سه‌گانه بنیان‌گذاران نتفلیکس: رید هستینگز، نیل هانت و پتی مک کورد - که همگی در یک استارت‌آپ قبلی با هم کار می‌کردند - نمونه‌ای از یک منبع محاصره شده است.

محصول شما چگونه یک مزیت غیرقابل کپی ایجاد خواهد کرد؟

افزایش حاشیه سود

محصول شما چگونه حاشیه سود ایجاد خواهد کرد؟ برای سرمایه‌گذاری در نوآوری و ساختن یک محصول بهتر در آینده، به سود نیاز دارید. در ادامه، آزمایش‌های تجاری متعددی که نتفلیکس انجام داد آورده شده است:

در سال 1998، نتفلیکس یک سایت DVD را راه‌اندازی کرد که مشتریان می‌توانستند دی‌وی‌دی بخرند یا اجاره کنند: حدود 90٪ دی‌وی‌دی می‌خریدند و 10٪ اجاره می‌کردند. نتفلیکس فروش دی‌وی‌دی را متوقف کرد زیرا به درستی پیش‌بینی می‌کرد که آمازون بر فروش آنلاین دی‌وی‌دی غلبه خواهد کرد.
مدل اجاره اولیه 4 دلار برای هر دیسک بود، اما این سرویس مشتریان کمی را جذب کرد.
در سال 1999، نتفلیکس بر روی یک اشتراک اجاره دی‌وی‌دی از طریق پست با سه دیسک در هر زمان، که حدود 25 دلار در ماه هزینه داشت، شرط بندی کرد. این مدل "هر چقدر که می‌خواهید بخورید" موفق شد.
در سال 2004، نتفلیکس شروع به ارائه طرح‌های ارزان‌تر کرد—10 دلار برای یک دی‌وی‌دی در هر زمان، 17 دلار برای دو دیسک در هر زمان، و 23 دلار برای سه دی‌وی‌دی در هر زمان. با گذشت زمان، نتفلیکس قیمت‌های خود را بر اساس نتایج آزمایش قیمت‌گذاری مداوم و توانایی خود در کاهش هزینه‌ها از طریق مراکز تحویل خودکار دی‌وی‌دی و صرفه‌جویی به مقیاس خود کاهش داد.
در سال 2005، نتفلیکس با تبلیغات در وب‌سایت و بسته‌بندی دی‌وی‌دی‌های خود آزمایش کرد و دی‌وی‌دی‌های "قبلاً مشاهده شده" را فروخت. هر دو تلاش سودآوری داشتند، اما نتفلیکس هر دو را در سال 2008 حذف کرد زیرا سرویس اصلی اجاره دی‌وی‌دی از طریق پست شروع به ایجاد سودهای بالاتر کرد.
هنگامی که استریمینگ برای اولین بار در ژانویه 2007 راه‌اندازی شد، نتفلیکس سقفی را برای ساعات استریمینگ ماهانه تعیین کرد که مطابق با قیمت طرح یک عضو بود. اعضای با سرویس 23 دلاری، با سه دی‌وی‌دی در هر زمان، می‌توانستند 23 ساعت در ماه استریم کنند. نتفلیکس به سرعت یک پیشنهاد نامحدود را آزمایش کرد و به مدل استریمینگ "هر چقدر که می‌خواهید بخورید" روی آورد.
فاجعه Qwikster (وقتی نتفلیکس تلاش کرد سرویس‌های دی‌وی‌دی و استریمینگ خود را جدا کند) تلاشی بود برای تعیین قیمتی بالاتر برای یک سرویس صرفاً استریمینگ. نتفلیکس هرگز این طرح را اجرا نکرد؛ در عوض، برنامه دی‌وی‌دی از طریق پست را با منسوخ شدن طبیعی از بین برد.
نتفلیکس به آزمایش با قیمت‌گذاری و طرح‌ها ادامه می‌دهد. امروز، قیمت‌ها از 8.99 دلار تا 15.99 دلار متغیر است. طرح‌های گران‌تر، ویدئو با کیفیت بالاتر و قابلیت تماشای همزمان چند استریم را ارائه می‌دهند. امروز، نتفلیکس در حال آزمایش طرح‌های موبایل-فقط با قیمت پایین‌تر در بازارهای بین‌المللی است.

به شما نیاز است که آزمایش کنید تا قیمت‌ها و مدل‌های کسب‌وکار مختلف را در طول عمر محصول خود ارزیابی کنید. هرگز "کارتان تمام" نخواهد شد.

امروز، قیمت‌های نتفلیکس در ایالات متحده بین 9 تا 16 دلار متغیر است.

تمرینات استراتژی محصول

تمرین #1: لحظه‌ای را صرف کنید تا بنویسید محصول شما چگونه امروز مشتریان را به وجد می‌آورد، سپس چند ایده درباره چگونگی ایجاد لذت بیشتر برای آنها اضافه کنید.

تمرین #2: با استفاده از هشت قدرت غیرقابل کپی بالا به عنوان نقطه آغاز، راه‌هایی را لیست کنید که محصول شما می‌تواند یک مزیت غیرقابل کپی ایجاد کند.

تمرین #3: چند آزمایش قیمت و مدل کسب‌وکار را لیست کنید که ممکن است برای محصول خود در 1 تا 3 سال آینده بررسی کنید.

در این مرحله، باید لیستی از فرضیه‌ها برای به وجد آوردن مشتریان، ایجاد مزیت غیرقابل کپی، و آزمایش ترکیبات قیمت/طرح و مدل‌های کسب‌وکار داشته باشید. مقاله زیر نشان می‌دهد که چگونه این سه مؤلفه را برای تدوین استراتژی‌های محصول ترکیب کنیم.

۲- از DHM تا استراتژی محصول

شما ایده‌هایی برای خوشنودسازی مشتریان، ایجاد مزایای دشوار برای کپی‌برداری و آزمایش مدل کسب‌وکار خود دارید. حالا چه؟

در سال ۲۰۰۷، تلاش نتفلیکس برای تولید محتوای انحصاری با نام «استودیوهای پاکت قرمز» شکست خورد. اما تا سال ۲۰۱۲، با صرفه‌جویی‌های ناشی از مقیاس، نتفلیکس از طریق محتوای اصلی خود مزیت دشوار برای کپی‌برداری را به دست آورد.

گام بعدی، تدوین فرضیه‌های سطح بالا است که لذت، مزایای دشوار برای کپی‌برداری و حاشیه سود را ترکیب می‌کنند. دستیابی به دو یا سه هدف با یک استراتژی، هسته اصلی یک استراتژی محصول مؤثر است.

در ادامه، دوازده نظریه سطح بالا را که نتفلیکس طی پانزده سال بررسی کرد، به‌طور خلاصه تشریح می‌کنم. نیمی از این استراتژی‌ها شکست خوردند. اما بسیاری از برندگان، لذت، مزایای دشوار برای کپی‌برداری و افزایش حاشیه سود را با هم ترکیب کردند.

شخصی‌سازی. امروزه، شخصی‌سازی نتفلیکس مشتریان را به روش‌های دشوار برای کپی‌برداری و با افزایش حاشیه سود، خوشنود می‌کند. در طول دو دهه، درصد توصیه‌هایی که مشتریان انتخاب می‌کنند از ۲٪ به ۸۰٪ افزایش یافت و پیدا کردن فیلم‌هایی که دوست دارند را برای مشتریان آسان‌تر کرد. شخصی‌سازی همچنین با کمک به نتفلیکس در پیش‌بینی تعداد اعضایی که محتوای اصلی را تماشا می‌کنند، به کسب‌وکار کمک می‌کند و به نتفلیکس اجازه می‌دهد تا سرمایه‌گذاری خود در محتوای اصلی را تنظیم کند.
سادگی. نتفلیکس در ابتدا ساده نبود اما به مرور زمان ساده‌تر شد. نتفلیکس یاد گرفت که ویژگی‌هایی که مشتریان برایشان ارزش قائل هستند را اضافه کند و آن‌هایی را که ندارند را حذف کند. یک نمونه شگفت‌انگیز در سال ۲۰۱۸، تصمیم برای حذف نظرات فیلم‌ها بود. اکنون که اعضا می‌توانند به سرعت در هر زمان «پخش» یا «خروج» را بزنند، دیگر نیازی به نظرات ندارند.
اجتماعی. نتفلیکس شش سال با «دوستان» آزمایش کرد. فرضیه این بود که دوستان فیلم‌های طولانی و عالی را پیشنهاد می‌دهند (ایجاد لذت و حاشیه سود) و یک اثر شبکه دشوار برای کپی‌برداری ایجاد می‌کنند. با این حال، این تلاش تنها ۶٪ از اعضا را درگیر کرد، بنابراین نتفلیکس در سال ۲۰۱۰ آن را متوقف کرد.
ابزارهای منحصر به فرد یافتن فیلم. در سال ۲۰۰۵، دیدگاه این بود که پیش‌نمایش‌های شخصی‌سازی شده شروع به پخش در صفحه اصلی هر عضو کرده و هم لذت و هم حاشیه سود را ارائه دهند. (انتخاب‌های شخصی‌سازی شده عناوین طولانی با هزینه کمتر خواهند بود.) با این حال، این تلاش شکست خورد. مشتریان پیش‌نمایش‌ها را آزاردهنده یافتند و این آزمایش هیچ یک از معیارهای جانشین خود را تغییر نداد.
قیمت و طرح‌ها. با توجه به نیاز به آزمایش‌های مداوم مدل کسب‌وکار، آزمایش‌های بی‌وقفه قیمت و طرح‌ها انجام شد. امروزه، قیمت‌ها (در ایالات متحده) بین ۹ تا ۱۶ دلار است.
تبلیغات/فروش دی‌وی‌دی‌های دست دوم. در سال ۲۰۰۶، نتفلیکس دو مدل کسب‌وکار جایگزین را بررسی کرد: تبلیغات و فروش دی‌وی‌دی‌های قبلاً مشاهده شده. هر دو کسب‌وکار سودآور بودند اما در سال ۲۰۰۸ که نتفلیکس شروع به ارائه حاشیه سود بالاتر از طریق کسب‌وکار اصلی اجاره دی‌وی‌دی خود کرد، متوقف شدند.
تحویل دی‌وی‌دی در روز بعد اعضا را خوشنود کرد: دی‌وی‌دی‌ها روز بعد از طریق پست می‌رسیدند. نتفلیکس این کار را از طریق شبکه مراکز ارسال خودکار به دست آورد و Blockbuster سال‌ها طول کشید تا این قابلیت را تکرار کند.
جریان‌سازی (استریمینگ) امروزه یک برد آشکار است، اما در آن زمان مشخص نبود که نتفلیکس چه زمانی باید سرویس جریان‌سازی خود را راه‌اندازی کند و چگونه محتوا را به دست آورد. امروزه، فناوری نتفلیکس برای رمزگذاری و تحویل ویدئو دارای یک مزیت دشوار برای کپی‌برداری است. مشتریان از تماشای فوری فیلم‌ها در هر زمان و مکان لذت می‌برند.
سرگرمی. در سال ۲۰۰۵، تیم محصول نتفلیکس نگران بود که در حال ساختن یک «ماشین فروش خودکار» بدون تمایز است. در نهایت، نتفلیکس «مکس» - یک میزبان انیمیشنی در پلی‌استیشن - را آزمایش کرد، اما این آزمایش شکست خورد. افزایش تدریجی لذت، بر هزینه این تلاش فائق نیامد. «یک ماشین فروش خودکار» برای سرویسی که وعده برندش «لذت آسان فیلم» است، کاملاً منطبق با برند بود.
APIهای باز. در سال ۲۰۰۶، هنگامی که فیسبوک، لینکدین و سایرین رابط‌های برنامه‌نویسی نرم‌افزار (API) خود را برای فعال کردن شرکایشان برای نوآوری در پلتفرم‌هایشان باز کردند، نتفلیکس نیز همین کار را کرد. قصد این بود که «هزاران گل بشکفد»، اما هیچ‌کدام شکوفا نشدند. با این حال، بعدتر APIها به پایه و اساس اکوسیستم دستگاه‌های نتفلیکس تبدیل شدند.
اکوسیستم دستگاه‌ها. نتفلیکس در ژانویه ۲۰۰۷ جریان‌سازی را روی رایانه‌های شخصی مبتنی بر ویندوز راه‌اندازی کرد. مک بلافاصله پس از آن معرفی شد، اما اعضا می‌خواستند فیلم‌ها را روی تلویزیون‌های خود پخش کنند، که نیاز به شراکت با تولیدکنندگان سخت‌افزار داشت. در اواخر سال ۲۰۰۸، نتفلیکس روی ایکس‌باکس راه‌اندازی شد. بعدتر، پلی‌استیشن، Wii، Roku، سامسونگ و تقریباً تمام تولیدکنندگان دی‌وی‌دی و بلوری نیز از آن پیروی کردند. تا سال ۲۰۱۲، نتفلیکس با شرکای سخت‌افزاری به نقطه عطف رسید؛ آن‌ها یک اثر شبکه دشوار برای کپی‌برداری ایجاد کردند که مشتریانی را خوشنود می‌کرد که از تماشای «در هر زمان و هر مکان» لذت می‌بردند.
محتوای انحصاری دی‌وی‌دی. در دوران دی‌وی‌دی، نتفلیکس محتوای انحصاری را از طریق «استودیوهای پاکت قرمز» آزمایش کرد، اما بدون صرفه‌جویی‌های ناشی از مقیاس که نتفلیکس امروز دارد، این تلاش شکست خورد.
محتوای اصلی. در سال ۲۰۱۲، نتفلیکس اولین مجموعه تلویزیونی اپیزودیک خود، «لیلی‌هامر» را راه‌اندازی کرد. تا سال ۲۰۱۳، سرمایه‌گذاری ۱۰۰ میلیون دلاری آن در «خانه پوشالی» یک موفقیت را به همراه آورد.
داستان‌های تعاملی. در سال ۲۰۱۹، پس از آزمایش با ویدئوهای «ماجراجویی خود را انتخاب کن» برای کودکان، نتفلیکس یک فیلم داستانی بزرگسالان با شاخه‌بندی: «بندرِسَنَنچ» از آینه سیاه را راه‌اندازی کرد. این آزمایش هنوز در مراحل اولیه خود است، بنابراین ارزیابی اثربخشی آن چالش‌برانگیز است. با این حال، نتفلیکس بلافاصله پس از آن یک نسخه تعاملی از «کیمی اشمیت شکست‌ناپذیر» را راه‌اندازی کرد.
ویدئو و صدای با کیفیت بالا. یکی از درس‌های اولیه نتفلیکس اهمیت بهبود محصول اصلی بود. تلاش مداوم نتفلیکس برای بهبود کیفیت ویدئو و صدا نمونه خوبی است و فناوری مورد نیاز برای انجام این کار بسیار دشوار برای کپی‌برداری است. امروزه، نتفلیکس از طریق طرح Ultra HD با قیمت بالاتر خود، حاشیه سود بیشتری تولید می‌کند.

تمام تلاش‌های فوق با انگیزه بهبود تجربه مشتریان به روش‌هایی انجام شده‌اند که یک تجربه دشوار برای کپی‌برداری و با افزایش حاشیه سود ایجاد می‌کنند. در اینجا خلاصه‌ای سریع از آنچه موفق بود و آنچه نبود، به همراه تحلیلی از مدل DHM آورده شده است. (علامت "تیک" به معنای دستیابی به هدف است.) به استراتژی‌هایی که ترکیبی از لذت، مزایای دشوار برای کپی‌برداری و حاشیه سود را ارائه می‌دهند توجه کنید — این ایده‌ها ارزش بلندمدت قابل توجهی برای نتفلیکس ایجاد می‌کنند. در حال حاضر، نتیجه ایده‌هایی که در پایین قرار دارند - داستان‌های تعاملی و داستان‌های بهبود یافته با AR/VR - نامعلوم است.

استراتژی محصول را به عنوان فرضیاتی در نظر بگیرید که چگونه امیدوارید مشتریان را به روش‌هایی خوشنود کنید که کپی‌برداری از آن‌ها دشوار باشد و حاشیه سود را افزایش دهند. استراتژی‌های سبز رنگ هر سه مورد را محقق کرده‌اند. استراتژی‌های زرد رنگ ۱ یا ۲ هدف را محقق کرده‌اند. استراتژی‌های قرمز رنگ در خوشنودسازی موفق نبودند و در نتیجه مزیت دشوار برای کپی‌برداری یا حاشیه سود را به همراه نداشتند. دو استراتژی آخر آزمایش‌های فعلی/آینده هستند – نتیجه در حال حاضر نامشخص است.

نتفلیکس تنها برخی از ایده‌های فوق را به صورت موازی آزمایش کرد. هر سال، نتفلیکس حدود ۴ تا ۶ استراتژی محصول را در نظر می‌گرفت. در اینجا تلاش‌های مهم در سال ۲۰۰۵ آمده است:

شخصی‌سازی
آسان/ساده
اجتماعی
افزایش حاشیه سود
ابزارهای منحصر به فرد یافتن فیلم
تحویل دی‌وی‌دی در روز بعد

هر تلاش تیمی اختصاصی متشکل از مهندسان، طراحان، مدیران محصول و رهبران داده داشت.

تمرین استراتژی محصول (شماره ۴)

با توجه به «محبوب‌کننده‌های» بالقوه محصول شما، مزایای دشوار برای کپی و کاوش‌های مدل کسب‌وکار، چه چهار تا شش فرضیه‌ای وجود دارد که می‌خواهید در یک یا دو سال آینده آزمایش کنید؟

در مقاله بعدی، نحوه گسترش دادن شش فرضیه سطح بالای سال ۲۰۰۵ را توضیح خواهم داد تا یک استراتژی محصول منسجم را تشکیل دهیم.

۳- اتصال استراتژی/متریک/تاکتیک

نحوه تخصیص متریک و تاکتیک به هر استراتژی محصول.

یادگیری هم از موفقیت و هم از شکست حاصل می‌شود. در بالا، جان اولیور در مورد تلاش ناموفق نتفلیکس برای جدا کردن سرویس‌های DVD پستی و استریمینگ خود و شکست "کویکستر" صحبت می‌کند.

در سال ۲۰۰۵، نتفلیکس شش استراتژی کلیدی محصول را بررسی کرد. برای هر استراتژی، تیمی داشتیم که بر روی آزمایشاتی برای اثبات یا رد هر نظریه تمرکز می‌کرد. در اینجا استراتژی محصول سطح بالای نتفلیکس در سال ۲۰۰۵، همراه با متریک‌ها و تاکتیک‌ها/پروژه‌ها آورده شده است:

در نتفلیکس، متریک تعامل سطح بالا که توانایی تیم محصول در بهبود محصول را تعریف می‌کرد، حفظ مشتری ماهانه بود. در روزهای اولیه سرویس اشتراک نتفلیکس، ۱۰٪ از اعضا هر ماه اشتراک خود را لغو می‌کردند. در سال ۲۰۰۵، ۵٪ لغو می‌کردند. امروز، حدود ۲٪ هر ماه لغو می‌کنند. افزایش در حفظ مشتری ماهانه — از ۹۰٪ به ۹۸٪ — گواهی بر این است که تجربه کلی محصول بهتر و بهتر شده است.

چرا به یک متریک جایگزین نیاز دارید؟ بهبود حفظ مشتری دشوار است — پیشرفت تقریباً یخی است. شما به متریک‌های جایگزین حساس‌تر و سطح پایین‌تر نیاز دارید تا ببینید استراتژی‌های شما کار می‌کنند یا خیر. انتظار این بود که، با گذشت زمان، اگر متریک جایگزین خود را به اندازه کافی تغییر دهیم، در نهایت حفظ مشتری را بهبود خواهیم بخشید.

هر یک از استراتژی‌های محصول ما یک متریک جایگزین واضح برای تعیین موفقیت یا عدم موفقیت آن داشت. و معمولاً دو تا سه پروژه — اینها را تاکتیک در نظر بگیرید — استراتژی را زنده می‌کردند.

با نگاهی به گذشته، می‌دانیم که چهار استراتژی محصول سطح بالا موفق بودند و دو مورد شکست خوردند (ابزارهای اجتماعی و یافتن فیلم). در طول سال‌ها، یاد گرفتیم که در مناطقی که متریک‌های جایگزین خود را تغییر دادیم و بهبود حفظ مشتری را نشان دادیم، سرمایه‌گذاری را دو برابر کنیم. همچنین یاد گرفتیم که در صورت عدم موفقیت پروژه‌ها، آنها را متوقف کنیم.

تمرین استراتژی محصول (#5)

با استفاده از استراتژی محصول نتفلیکس به عنوان راهنما، استراتژی‌های سطح بالای خود، متریک جایگزین برای آن استراتژی و پروژه‌ها را در برابر هر استراتژی تشریح کنید.

در مقاله زیر، عمیق‌تر به شناسایی متریک‌های جایگزین می‌پردازم. من بر این نظریه تمرکز خواهم کرد که یک تجربه محصول ساده، حفظ مشتری را بهبود می‌بخشد.

۴- معیارهای پراکسی (Proxy Metrics)

چگونه معیاری را برای اثبات یا رد فرضیه‌های خود و اندازه‌گیری پیشرفت تعریف کنیم.

حفظ مشتری ماهانه معیاری بود که ما در نتفلیکس برای ارزیابی کیفیت کلی محصول استفاده می‌کردیم. این معیار تعامل محصول در سطح بالا طی بیست سال به طور قابل توجهی بهبود یافته است. در اوایل، حدود 10% از اعضا هر ماه لغو اشتراک می‌کردند. در سال 2005، نرخ لغو ماهانه حدود 4.5% بود. امروز، نزدیک به 2% است.

با این حال، استفاده از حفظ مشتری به عنوان معیار برای همه پروژه‌ها امکان‌پذیر نیست. این یک معیار دشوار برای تغییر است، و اثبات بهبود حفظ مشتری نیازمند آزمایش‌های A/B در مقیاس بزرگ است. معیارهای سطح پایین‌تر — معیارهای پراکسی — آسان‌تر و سریع‌تر از معیارهای تعامل در سطح بالا قابل تغییر هستند. در حالت ایده‌آل، تغییر یک پراکسی، معیار سطح بالا (مانند حفظ مشتری برای نتفلیکس) را بهبود می‌بخشد و همبستگی بین این دو را نشان می‌دهد. بعدها، می‌توانید علیت را از طریق یک آزمایش A/B ثابت کنید.

«صفحه نمایش فیلم» امروز بسیار ساده است. شروع به پخش، یا «سرزمین بد» را به لیست خود اضافه کنید. همه چیز در مورد فیلم یا برنامه تلویزیونی است — رابط کاربری مانع تماشای فیلم نمی‌شود.

چگونه «ساده» را اندازه‌گیری می‌کنید؟

یکی از فرضیه‌های ما این بود که یک تجربه اعضای ساده‌تر، حفظ مشتری را بهبود می‌بخشد. اما چگونه «ساده» را اندازه‌گیری می‌کنید؟ و چگونه نشان می‌دهید که این امر حفظ مشتری را بهبود می‌بخشد؟

ما با بررسی داده‌های خدمات مشتری شروع کردیم. چرا اعضا با سؤالات یا شکایات خود با نتفلیکس تماس می‌گیرند یا ایمیل می‌فرستند؟ چه لینک‌هایی را وقتی از صفحات کمک بازدید می‌کنند، کلیک می‌کنند؟ مشتریان کجا گیج می‌شوند؟ با گذشت زمان، ما بر روی اعضای جدید تمرکز کردیم زیرا بسیاری از مشتریان بالقوه در ابتدای قیف ثبت نام، فرصت تجاری قابل توجهی را فراهم می‌کردند.

ما با اعضای جدید در جلسات یک به یک و گروه‌های متمرکز صحبت کردیم. از گروه کوچکی از مشتریان خواستیم تا یک دفترچه خاطرات بنویسند که فعالیت هفتگی نتفلیکس خود را توصیف کند. در نهایت، داده‌های موجود را برای روند ثبت نام اعضای جدید و چند هفته اول استفاده آنها از این سرویس بررسی کردیم.

یکی از نقاط گیج‌کننده برای اعضای جدید این بود که سرویس اولیه DVD پستی ما از مشتریان می‌خواست لیستی مرتب از فیلم‌هایی که برایشان ارسال می‌کردیم، ایجاد کنند. با این حال، برخی از اعضای جدید نتوانستند ویدئوها را به «صف» نتفلیکس خود اضافه کنند. برخی از اعضای جدید یک طرح را انتخاب کردند، اطلاعات کارت اعتباری خود را وارد کردند و پرسیدند: «حالا چه؟» اضافه کردن حداقل سه عنوان به صف، بسیاری از اعضای جدید را گیج می‌کرد.

ما باید فرآیند ثبت نام را ساده‌سازی می‌کردیم و ایجاد لیستی از فیلم‌ها را برای مشتریان آسان‌تر می‌کردیم. در نهایت، مجموعه‌ای از پروژه‌های «روز اول» را با تمرکز بر حذف مراحل، کاهش بار شناختی و شفاف‌سازی نحوه عملکرد این سرویس اجرا کردیم.

معیار پراکسی که ما ابداع کردیم، «درصد اعضای جدیدی که در اولین جلسه خود حداقل سه عنوان را به صف خود اضافه می‌کنند» بود. وقتی برای اولین بار داده‌ها را بررسی کردیم، 70% از اعضای جدید در اولین جلسه خود حداقل سه عنوان را به صف خود اضافه کرده بودند. پس از مجموعه‌ای از آزمایش‌های سریع، این درصد را تا پایان سال به 90% افزایش دادیم.

در همان دوره، حفظ مشتری ماه اول را از 88% به 90% رساندیم — حفظ مشتری و معیار «ساده» ما با هم حرکت کردند. با این حال، ما تصمیم گرفتیم وقت خود را برای اجرای یک آزمایش A/B در مقیاس بزرگ صرف نکنیم، زیرا مطمئن بودیم که تجربه ساده‌تر حفظ مشتری را بهبود می‌بخشد.

معیار پراکسی مناسب

معیارهای پراکسی جایگزینی برای معیار تعامل سطح بالای شما هستند که کیفیت کلی محصول شما را تعریف می‌کنند. ابتدا، به دنبال همبستگی بین معیارهای سطح بالای خود و پراکسی می‌گردید. بعدها، برای اثبات علیت تلاش می‌کنید.

در اینجا یک مدل ساده برای تعریف معیارهای پراکسی آورده شده است:

درصد (اعضا/مشتریان جدید/مشتریان بازگشتی) که حداقل (حداقل آستانه برای اقدام کاربر) را تا (دوره زمانی X) انجام می‌دهند.

برخی از نمونه‌های پراکسی برای حفظ مشتری در نتفلیکس:

درصد اعضایی که در شش ماه حداقل یک دوست را به لیست «دوستان» خود اضافه می‌کنند. قابلیت دوستان نتفلیکس با یک درصد از اعضا که از آن استفاده می‌کردند راه‌اندازی شد، طی سه سال به 5% رسید و سپس نتفلیکس این قابلیت را حذف کرد. فرض این بود که معیار پراکسی دوستان باید از بیست درصد فراتر رود تا بهبود معنی‌داری در حفظ مشتری به دست آید.
درصد اعضایی که حداقل 15 دقیقه ویدئو در ماه پخش می‌کنند. در زمان راه‌اندازی پخش جریانی در سال 2007، این معیار 5% بود. امروز، بیش از 90% است. ما پانزده دقیقه را انتخاب کردیم زیرا این کمترین مقدار افزایشی بود — کوتاه‌ترین قسمت تلویزیونی پانزده دقیقه بود. (مطمئنم نتفلیکس امروز نیز یک پراکسی مشابه را اندازه‌گیری می‌کند اما در انواع «موانع» بسیار بالاتر — احتمالاً درصد اعضایی که حداقل 10/20/30/40 ساعت در ماه تماشا می‌کنند.)
درصد اعضایی که حداقل شش DVD به صف ماهانه خود اضافه می‌کنند. وظیفه تیم بازرگانی این بود که یافتن و اضافه کردن فیلم‌ها به لیست‌های اعضا را آسان کند. در ابتدا، این معیار 70% بود. با گذشت زمان، آن را به 90% رساندیم.
درصد اعضای جدیدی که در شش هفته اول استفاده از سرویس، حداقل 50 فیلم را رتبه‌بندی می‌کنند. این معیار پراکسی ما برای تلاش‌های شخصی‌سازی ما بود. تئوری این بود که اگر مشتریان مایل به رتبه‌بندی فیلم‌ها باشند، به توصیه‌های فیلمی که نتفلیکس ارائه می‌دهد، ارزش قائل هستند. طی چند سال، این معیار را از ارقام پایین تک‌رقمی به ارقام بالای بیست رساندیم.
درصد DVDهای انتخابی اول که روز بعد به اعضا از طریق پست تحویل داده می‌شود. یکی از بینش‌های اولیه در مورد سرویس DVD پستی ما این بود که ارائه DVD انتخابی اول در روز بعد حیاتی است. در اولین اندازه‌گیری، این معیار هفتاد درصد بود. ما با راه‌اندازی پنجاه مرکز تحویل DVD خودکار در سراسر ایالات متحده، این معیار را به نود درصد رساندیم. ما همچنین داده‌های موجودی هر مرکز تحویل را با سیستم بازرگانی ادغام کردیم. ما فقط عناوینی را بازاریابی می‌کنیم که در مرکز حمل و نقل محلی عضو موجود هستند.

هنگام ارزیابی معیارهای احتمالی، مطمئن شوید که پراکسی:

قابل اندازه‌گیری باشد. شما می‌توانید داده‌ها را پیدا، جمع‌آوری و اندازه‌گیری کنید. در حالت ایده‌آل، می‌توانید معیار را در یک آزمایش A/B ارزیابی کنید، و معیار به این سؤال کمک می‌کند که «آیا باید این قابلیت را راه‌اندازی کنیم یا نه؟» در ارزیابی یک استراتژی محصول جدید، از خود بپرسید: «در یک آزمایش A/B، از چه معیاری برای تصمیم‌گیری بله/خیر استفاده می‌کنیم؟»
قابل تغییر باشد. شما می‌توانید با تغییراتی در تجربه محصول، بر روی معیار تأثیر بگذارید.
میانگین نباشد. خطر میانگین‌ها این است که ممکن است با الهام بخشیدن به زیرمجموعه کوچکی از مشتریان برای انجام کارهای بسیار بیشتر از چیزی، معیار را تغییر دهید. با این حال، این ممکن است به اندازه کافی بر روی اعضا تأثیر نگذارد تا تجربه کلی محصول را بهبود بخشد.
با معیار تعامل سطح بالای شما همبستگی داشته باشد. برای نتفلیکس، معیارهای پراکسی موفق و حفظ مشتری با هم حرکت می‌کردند. در بلندمدت، امیدوارید که علیت را از طریق یک آزمایش A/B در مقیاس بزرگ ثابت کنید.
مشتریان جدید در مقابل مشتریان موجود را مشخص کند. با رشد نتفلیکس، ما یاد گرفتیم که تلاش‌های خود را بر روی اعضای جدید متمرکز کنیم. ما باید برای تبدیل شدن به یک سرویس جهانی بزرگ، برای اعضای جدید بهینه‌سازی می‌کردیم. ما قابلیت‌ها را با اعضای جدید آزمایش می‌کردیم و سپس بر اساس نتایج مثبت، آنها را برای همه اعضا عرضه می‌کردیم. اعضای فعلی گاهی متوجه تغییر می‌شدند و از آن شکایت می‌کردند، اما به ندرت لغو اشتراک می‌کردند. (گاهی اوقات، اگر معتقد بودیم که خطر واقعی برای آسیب رساندن به حفظ مشتری وجود دارد، یک آزمایش A/B را نیز با اعضای موجود اجرا می‌کردیم.)
قابل بازی نباشد. یک مدیر محصول بر خدمات مشتری تمرکز داشت. وظیفه او این بود که به اعضا کمک کند تا خودشان به خودشان کمک کنند تا با تیم خدمات مشتری ما از طریق شماره 800 ما تماس نگیرند. معیاری که نقش او را تعریف می‌کرد، «تماس به ازای هر 1000 مشتری» بود، هدف این بود که این معیار را به زیر 20 تماس به ازای هر 1000 مشتری کاهش دهند. اما مدیر محصول به سرعت کشف کرد که می‌تواند با مخفی کردن شماره 800، معیار را بازی دهد. در نتیجه، ما پراکسی را بازبینی کردیم: «تماس‌ها/1000 نفر از اعضا با شماره 800 که در دسترس است با دو کلیک.»

یک غافلگیری بزرگ در نتفلیکس: ما به سرعت تصمیم می‌گرفتیم، اما گاهی اوقات شناسایی معیار پراکسی مناسب شش ماه طول می‌کشید. زمان می‌برد تا داده‌ها را جمع‌آوری کنیم، بفهمیم آیا می‌توانیم معیار را تغییر دهیم، و ببینیم آیا بین پراکسی و حفظ مشتری علیت وجود دارد یا خیر. با توجه به معاوضه سرعت و یافتن معیار مناسب، ما بر روی مورد دوم تمرکز کردیم. داشتن تیمی که بر روی معیار اشتباه تمرکز دارد، هزینه‌بر است.

در نهایت، هر یک از مدیران محصول تیم من می‌توانستند عملکرد خود را از طریق یک یا دو معیار پراکسی که به بهبود حفظ مشتری ماهانه کمک می‌کردند، اندازه‌گیری کنند.

تمرین استراتژی محصول (#6)

معیار تعامل سطح بالای خود را که معادل حفظ مشتری ماهانه نتفلیکس است، شناسایی کنید. کار خود را از مقاله قبلی («قفل استراتژی/معیار/تاکتیک») مرور کنید و معیار پراکسی خود را برای هر استراتژی سطح بالا در برابر «معیار پراکسی مناسب» که در بالا توضیح داده شد، مجدداً ارزیابی کنید.

۵- کار از پایین به بالا

لیست پروژه خود را اسکن کنید تا مضامین را شناسایی کرده و استراتژی محصول خود را تعریف کنید.

کلید ترکیب استراتژی/معیار/تاکتیک این است که یک استراتژی محصول سطح بالا را شناسایی کرده، یک معیار پراکسی برای سنجش اثربخشی استراتژی اختصاص دهید و سپس مجموعه ای از پروژه ها را برای حرکت دادن این معیار ایدئابافی کنید. اگر "گیر" کردید، گاهی اوقات معکوس کردن این فرآیند می‌تواند مفید باشد.

من اغلب از یک تیم می‌خواهم تا تمام پروژه‌هایی را که فکر می‌کنند ضروری هستند لیست کند و سپس آن‌ها را در «مخازن» ایده‌ها دسته‌بندی کند. برچسب هر یک از این مخازن اغلب استراتژی ضمنی را نشان می‌دهد. به عنوان مثال، در مورد استراتژی محصول «ساده»، مجموعه‌ای از پروژه‌ها وجود داشت که تیم آن‌ها را مهم می‌دانست:

کاهش متن و توضیحات
ارائه راهنماهای گام به گام برای اعضای جدید
استفاده از داده‌های طبقه‌بندی پشتیبانی مشتری برای تشخیص اشتباهات
حذف ویژگی‌ها یا عملکردهای بلااستفاده
ارائه اطلاعات حساس به متن (افشای تدریجی)
فراهم کردن دسترسی آسان به سیستم‌های خودیاری.

با نگاهی به این لیست از ایده‌ها، ما درباره موضوعات مشترک بحث کردیم و فرضیه «ساده» را جدا کردیم.

مرکز راهنمایی نتفلیکس امروز – فضایی تمیز و سفید، با دسترسی از طریق جستجو یا سوالات متداول با اولویت‌بندی واضح.

در مقابل، تلاش‌های شخصی‌سازی نتفلیکس نمونه‌ای از رویکرد بالا به پایین است. ما تصمیم گرفتیم که فرضیه سطح بالا —ایجاد تجربه‌ای بسیار شخصی‌سازی‌شده، نگهداری مشتریان را بهبود می‌بخشد —سپس یک متریک پراکسی را شناسایی کردیم و پروژه‌هایی را برای حرکت دادن این متریک طوفان فکری کردیم.

تمرین استراتژی محصول (شماره 7)

به لیستی از پروژه‌ها نگاه کنید که فکر می‌کنید ضروری هستند، سپس آنها را مرتب کنید تا موضوعات سطح بالا را شناسایی کنید. این موضوعات کاندیدهای استراتژی محصول بالقوه هستند. حالا "ترکیب استراتژی/معیار/تاکتیک محصول" خود را مجدداً ارزیابی کنید تا ببینید آیا نیاز به تغییر یا ویرایش دارد یا خیر.

۶- یک استراتژی برای هر مسیر کاری

نحوه تعریف استراتژی‌ها، معیارهای پراکسی و پروژه‌ها برای هر تیم.

*«جادوگر رتبه‌بندی»، بخشی از استراتژی صریح سلیقه، رتبه‌بندی‌های زیادی را در اواخر دهه 2000 جمع‌آوری کرد.*

تا کنون، روی تعریف استراتژی کلی محصول یک شرکت تمرکز کرده‌ام. بسیار ضروری است که هر رهبر محصول در یک سازمان نیز استراتژی تیم خود را بیان کند. به عنوان مثال، تیم شخصی‌سازی در نتفلیکس در سال 2006 را بررسی می‌کنم. در آن زمان، تاد یلین رهبر محصول گروهی از مهندسان، طراحان و تحلیلگران داده بود. (امروزه، تاد معاون نوآوری محصول در نتفلیکس است.)

تاد می‌دانست که هدف تیم محصول بهبود حفظ مشتری است و فرضیه او این بود که یک تجربه شخصی‌سازی شده در سایت به دستیابی به این هدف کمک خواهد کرد. معیار پراکسی اصلی او عبارت بود از:

درصد اعضای جدیدی که حداقل 50 فیلم را در شش هفته اول استفاده از سرویس، رتبه‌بندی می‌کنند.

تئوری این بود که اگر اعضا مایل به رتبه‌بندی تعداد زیادی فیلم باشند، به نتایج رتبه‌بندی خود ارزش می‌دهند، یعنی انتخاب‌های فیلم شخصی‌سازی شده.

در ادامه، نسخه ساده‌ای از استراتژی تاد، به همراه معیارهای پراکسی و پروژه‌ها ارائه شده است:

*استراتژی محصول برای مسیر شخصی‌سازی، حدود سال 2006.*

در آن زمان، تفکر این بود که:

نتفلیکس داده‌های سلیقه‌ای زیادی را از اعضای خود از طریق رتبه‌بندی‌های صریح یا رفتار ضمنی (عناوینی که روی آنها "هاور" کرده بودند یا به صف تماشای خود اضافه کرده بودند) جمع‌آوری می‌کرد.
تیم، داده‌های زیادی در مورد هر فیلم – ژانر، بازیگران، کارگردانان، اینکه آیا یک "کمدی دلنشین و بی‌دردسر" بود و سایر ویژگی‌های دقیق هر فیلم را جمع‌آوری می‌کرد.
با توجه به دانش عمیق از سلیقه فیلم اعضا و داده‌های مربوط به هر فیلم، الگوریتم‌های جفت‌سازی، اعضا را با انتخاب‌های فیلم شخصی‌سازی شده مرتبط می‌کردند.

با گذشت زمان، نتفلیکس معیارهای پراکسی را تغییر داد و در بلندمدت ثابت کرد که یک تجربه بسیار شخصی‌سازی شده، حفظ مشتری را بهبود می‌بخشد. امروزه، من تلاش‌های شخصی‌سازی در نتفلیکس را یک "جهش ایمانی" ده ساله توصیف می‌کنم. بیش از یک دهه طول کشید تا ثابت شود که شخصی‌سازی، حفظ مشتری را بهبود می‌بخشد. با این حال، بهبود مداوم در معیارهای پراکسی نشانه‌ای بود که ما نهایتاً موفق خواهیم شد. ما به "دو برابر کردن" تمرکز بر شخصی‌سازی ادامه دادیم زیرا همه معیارهای پراکسی آن در حال بهبود بودند.

در سال 2005، من یک رهبر محصول داشتم که روی هر یک از زمینه‌های زیر تمرکز داشت:

شخصی‌سازی
جذب اعضای جدید
اجتماعی ("دوستان")
تجارت DVD
کمک و حساب کاربری
فروش DVD دست دوم
تبلیغات

هر رهبر محصول با یک تیم اختصاصی از مهندسان، طراحان و تحلیلگران داده کار می‌کرد. آنها می‌توانستند متریک مشارکت سطح بالا، استراتژی‌های کلیدی، معیارهای پراکسی و پروژه‌های حوزه خود را بیان کنند.

تمرین استراتژی محصول (#8)

برای هر مسیر کاری در سازمان محصول خود، معیار پراکسی را که هر رهبر محصول حرکت خواهد داد – معیار مشارکت سطح بالای آنها برای تیمشان – همراه با استراتژی‌ها، معیارهای پراکسی و پروژه‌ها را شناسایی کنید. ایده‌آل این است که رهبر محصول برای هر مسیر کاری این کار را انجام دهد.

۷- نقشه راه محصول

نقشه راه بیانی از استراتژی شماست. این نقشه نشان می‌دهد که پروژه‌ها چگونه به هم مرتبط می‌شوند و تخمینی تقریبی از زمان‌بندی ارائه می‌دهد.

نقشه‌های راه موضوعی است که بحث‌های زیادی درباره آن وجود دارد. از یک سو، به تیم‌ها کمک می‌کنند تا ببینند پروژه‌ها چگونه با یکدیگر هماهنگ می‌شوند. و برای تیم‌های فناوری با پروژه‌های زمان‌بر، داشتن اطلاع قبلی از پروژه‌های آتی خوب است. از سوی دیگر، یک نقشه راه چهار فصلی با توجه به عدم قطعیت در مورد موفقیت‌آمیز بودن یا نبودن، اعتماد به نفس کاذب ایجاد می‌کند. با توجه به این عدم قطعیت، حدس زدن زمان‌بندی پروژه‌ها دشوار است.

وقتی نقشه راهی را به اشتراک می‌گذارم، اطمینان خود را درباره پروژه‌های سه‌ماهه بعدی بیان می‌کنم اما تأکید می‌کنم که محتوا و زمان‌بندی سه‌ماهه‌های بعدی بسیار گمانه‌زنی است. یادگیری‌های کوتاه‌مدت زیادی وجود دارد که باعث تغییر برنامه‌ها خواهد شد.

در اینجا یک نسخه ساده‌شده از نقشه راه نتفلیکس در نیمه سال ۲۰۰۵ آمده است:

نقشه راه چهار فصلی متحرک، در نیمه سال ۲۰۰۵، استراتژی محصول و نحوه هماهنگی تمامی مسیرها و پروژه‌ها را بیان می‌کند.

نقشه راه، تمرکز و سازماندهی تیم محصول را نشان می‌دهد. انجام این تمرین، پس از تعریف استراتژی‌ها، معیارهای جایگزین و پروژه‌ها برای هر مسیر، ساده است. نقشه راه یک مصنوع – یک بیان – از استراتژی محصول شما است.

اما نقشه راه تنها بخشی از کار را نشان می‌دهد. این یک نمای کلی است که پروژه‌های کلیدی در هر مسیر را مشخص می‌کند و بهترین حدس را از زمان‌بندی آنها ارائه می‌دهد. آنچه در مثال نتفلیکس بالا گم شده است، کار زیرساخت فناوری است. من همچنین تصمیم گرفتم که کار در بخش کمک و حساب را شامل نشوم.

نقشه راه داستانی را در مورد اینکه چگونه استراتژی کلی تیم محصول ممکن است با گذشت زمان اجرا شود، روایت می‌کند. وقتی من آن را کنار هم قرار دادم، هیئت مدیره شرکت را مخاطب اصلی در نظر گرفتم – آنها نیازی به تمام جزئیات ندارند.

یک نکته در مورد سازماندهی تیم‌های محصول: من از ساختارهایی حمایت می‌کنم که هر رهبر محصول دارای یک معیار جایگزین واضح باشد که نشان دهد موفقیت در حوزه آنها چگونه به نظر می‌رسد. یک رهبر/تیم محصول اغلب به استراتژی‌های سطح بالای شرکت اختصاص دارد. تاد، رهبر محصول برای شخصی‌سازی، معیار "درصد اعضایی که حداقل 50 فیلم را در شش هفته اول خود رتبه‌بندی می‌کنند" را داشت. مگان، رهبر محصول، بر ایجاد یک تجربه کاربری ساده‌تر تمرکز داشت و معیار "درصد اعضایی که حداقل سه عنوان را به صف خود اضافه می‌کنند" را داشت. معیارهای جایگزین وضوح نقش رادیکال را فراهم می‌کنند.

تمرین استراتژی محصول (#۹)

برای هر مسیر (swimlane) یا گروه (pod) محصول خود، پروژه‌ها را در مقابل هر استراتژی در طول چهار سه‌ماهه مشخص کنید. تمام پروژه‌ها را مانند نقشه راه بالا در یک نقشه راه قرار دهید.

۸- مدل GLEe

رویکردی بلندمدت و مرحله‌ای برای تدوین چشم‌انداز محصول.

با رشد شرکت‌ها، انتقادات رایجی در مورد استراتژی محصول وجود دارد:

تیم‌ها پروژه‌ها را می‌بینند و درک می‌کنند اما نمی‌دانند چگونه آن‌ها با هم مرتبط هستند.
سرمایه‌گذاران شکایت دارند که چشم‌انداز محصول به اندازه کافی بزرگ نیست.
تیم محصول احساس می‌کند بیش از حد روی کوتاه‌مدت تمرکز کرده است.

مدل GLEe به رهبران محصول کمک می‌کند تا یک چشم‌انداز محصول برای رفع این انتقادات ایجاد کنند. این مدل تیم‌ها را تشویق می‌کند تا:

بزرگ فکر کنند،
بلندمدت فکر کنند، و
یک رویکرد مرحله‌ای و گام‌به‌گام را برای ساخت محصولی که «جهان را تکان می‌دهد» توصیف کنند.

این تمرین همچنین به رهبران محصول کمک می‌کند تا از پدیده «یک بار و برای همیشه» که توسط جف کاگان، تحلیلگر مالی که به سقوط یاهو فکر می‌کند، بیان شد، اجتناب کنند:

مدل GLEe تیم‌ها را تشویق می‌کند تا بپرسند: «بعدش چی؟» و تفکر بلندمدت را تقویت می‌کند. برای اختراع آینده، باید خوش‌بین باشید، و تفکر بلندمدت نگرش «هر چیزی ممکن است» را امکان‌پذیر می‌کند. منظور من از بلندمدت 3-5 سال است، و بیشتر چیزها در این بازه زمانی ممکن هستند. با این حال، مدل GLEe فراتر از این می‌رود تا رهبران محصول را تشویق کند 10-15 سال پیش رو را در نظر بگیرند.

در زیر بیانی از چشم‌انداز محصول نتفلیکس، همانطور که در سال 2005 توصیف شد، آورده شده است. (به اولین حرف هر کلمه با دقت نگاه کنید تا بفهمید چرا من آن را مدل GLEe می‌نامم.)

چشم‌انداز محصول نتفلیکس

1. بزرگ شدن در دی‌وی‌دی (Get big on DVDs)

2. رهبری دانلود (Lead downloading)

3. گسترش در سراسر جهان (Expand worldwide)

این مدل به طرز فریبنده‌ای ساده است. آنچه در ادامه می‌آید بیشتر در مورد ریشه‌یابی و تفکر پشت آن است.

نتفلیکس به عنوان سرویس اجاره دی‌وی‌دی از طریق پست شروع کرد، و برنامه اولیه کسب و کار پیش‌بینی تحویل دیجیتال در سال 2002 را داشت، اما پخش جریانی تا سال 2007 راه‌اندازی نشد. در این زمان، ارتباطات اینترنتی بالاخره به اندازه کافی سریع بودند تا فراتر از ویدئوهای به اندازه تمبر پستی حرکت کنند. تا سال 2007، نتفلیکس توانست هزینه مجوزهای محتوای پخش جریانی معقول را پرداخت کند.

ما انتظار داشتیم هر یک از این سه مرحله 3-5 سال طول بکشد. مرحله اول، "بزرگ شدن در دی‌وی‌دی"، با راه‌اندازی پخش‌کننده‌های دی‌وی‌دی و رشد تجارت الکترونیکی (دو روند مهم برای "سوار شدن") همزمان بود. مرحله اولیه "بزرگ شدن در دی‌وی‌دی" به نتفلیکس این امکان را داد که تناسب محصول/بازار را برقرار کند و به خود فرصت دهد تا یک برند و صرفه‌جویی در مقیاس ایجاد کند—دو مزیت حیاتی و دشوار برای کپی‌برداری.

مرحله دوم، "رهبری پخش جریانی"، در ژانویه 2007 آغاز شد، و تا سال 2010، نتفلیکس با یک سرویس فقط پخش جریانی در کانادا، توسعه بین‌المللی خود را آغاز کرده بود. گسترش جهانی نیاز به یک سرویس فقط دیجیتال داشت، زیرا ادغام سرویس دی‌وی‌دی پستی نتفلیکس با خدمات پستی در سراسر جهان بسیار دشوار بود.

در طول دوره پخش جریانی نتفلیکس، این شرکت همچنین همکاری‌های خود را با دستگاه‌های تقریبا تمامی تلویزیون‌ها، کنسول‌های بازی، پخش‌کننده‌های دی‌وی‌دی/بلوری و دستگاه‌های موبایل در سراسر جهان گسترش داد. تا سال 2012، نتفلیکس یک اثر شبکه‌ای دشوار برای رقابت از طریق اکوسیستم دستگاه‌های خود ایجاد کرد.

لیلی‌همر، اولین سریال اورجینال نتفلیکس، در سال ۲۰۱۲ منتشر شد.

در سال 2012، چهارمین فصل از زندگی نتفلیکس آغاز شد: محتوای اصلی. در سال 2007، نتفلیکس با محتوای اختصاصی دی‌وی‌دی از طریق "استودیوهای پاکت قرمز" آزمایش کرد اما شکست خورد. اما در سال 2012، نتفلیکس اولین محتوای اصلی پخش جریانی خود، "لیلی‌همر" را منتشر کرد. سال بعد، سرمایه‌گذاری 100 میلیون دلاری در "خانه پوشالی" یک موفقیت جهانی به ارمغان آورد. در سال 2020، صرفه‌جویی در مقیاس نتفلیکس که کپی‌برداری از آن دشوار بود، سرمایه‌گذاری 20 میلیارد دلاری آن را در محتوای اصلی تقویت کرد.

مانند استراتژی‌های محصول، این سه مرحله فرضیه‌های سطح بالا هستند؛ آن‌ها به روایت داستانی از چگونگی پیشرفت یک استارتاپ در طول 10–15 سال کمک می‌کنند. شما گاهی اوقات مراحل را اشتباه متوجه می‌شوید، اما قرار دادن یک نقطه عطف به تیم‌ها کمک می‌کند تا ببینند چگونه موارد با هم سازگار می‌شوند و تصور کنند که محصول چقدر می‌تواند بزرگ شود.

مدل GLEe همچنین تأکید می‌کند که نیازی نیست همه کارها را همزمان انجام دهید. نتفلیکس به مدت هشت سال بر روی سرویس دی‌وی‌دی پستی خود تمرکز کرد تا اینکه پخش جریانی را راه‌اندازی کرد. آن‌ها نیاز داشتند قبل از گسترش جهانی به پخش جریانی روی آورند. در نهایت، نتفلیکس به صرفه‌جویی در مقیاس که گسترش بین‌المللی امکان‌پذیر می‌ساخت، نیاز داشت تا سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی در محتوای اصلی انجام دهد. امروزه، نتفلیکس با نوآوری سطح بعدی خود—داستان‌های تعاملی—از طریق "بندراسنچ" از آینه سیاه و یک نسخه تعاملی از "کیمی اشمید شکست‌ناپذیر" در حال آزمایش است.

امروزه، نتفلیکس در سراسر جهان در دسترس است، به جز چین.

با نگاهی به سه مرحله مدل GLEe و استراتژی‌های محصول شما، مسائل جالب‌تری به چشم می‌خورد. به اهمیت استراتژی شخصی‌سازی نتفلیکس در چهار مرحله رشد نتفلیکس توجه کنید:

با بزرگ شدن نتفلیکس در دی‌وی‌دی‌ها، شخصی‌سازی قدرت بازاریابی عناوین با کیفیت بالا و حاشیه سود زیاد را فراهم می‌کرد.
در اوایل راه‌اندازی پخش جریانی، زمانی که نتفلیکس محتوای محدودی داشت، شخصی‌سازی به اعضا کمک می‌کرد تا تعداد کمی از عناوین را که «درست برای آن‌ها» بودند، انتخاب کنند.
با گسترش جهانی نتفلیکس، شخصی‌سازی به اعضا کمک کرد تا با فیلم‌هایی که دوست داشتند، بدون توجه به ملیت، ارتباط برقرار کنند.
امروزه، با محتوای اصلی، شخصی‌سازی به نتفلیکس کمک می‌کند تا سرمایه‌گذاری‌های محتوایی خود را به اندازه مناسب انجام دهد. با توجه به سلیقه 185 میلیون عضو خود، نتفلیکس می‌تواند به طور منطقی پیش‌بینی کند که 20 میلیون عضو «بوجک هورسمن» را تماشا خواهند کرد در حالی که 100 میلیون عضو به احتمال زیاد «چیزهای عجیب» را پخش خواهند کرد. پیش‌بینی‌های آگاهانه به نتفلیکس این امکان را می‌دهد که 20 میلیارد دلار خود را در محتوا به طور هوشمندانه سرمایه‌گذاری کند. در یک تخمین کلی، آن‌ها 500 میلیون دلار برای «چیزهای عجیب» و 100 میلیون دلار برای «بوجک» هزینه کردند. توانایی پیش‌بینی ساعت‌های پخش جریانی بر اساس سلیقه اعضا، نتفلیکس را قادر می‌سازد تا محتوای خاص و گاهی اوقات یک موفقیت جهانی را ایجاد کند.

یافتن یک استراتژی محصول سطح بالا که از مراحل متعدد رشد یک شرکت پشتیبانی کند، نادر است. اما اگر این کار را انجام دهید، مزیت بزرگی خواهید ساخت که کپی‌برداری از آن دشوار است.

تمرین استراتژی محصول (#10)

برای تشریح مدل GLEe برای محصول و شرکت خود، سه سوال زیر را از خود بپرسید:

1) چه محصول اولیه ای شرکت و محصول را قادر می سازد تا در 3-5 سال اول عمر خود "بزرگ شوند"؟ آیا روندهایی وجود دارد که محصول بتواند روی آن "موج سواری" کند، درست همانطور که نتفلیکس بر روی موج پخش کننده های DVD و تجارت الکترونیک سوار شد؟ این روندها برای شرکت و محصول شما کدامند؟

2) چه چیزی را "رهبری" خواهید کرد؟ سه تا پنج سال آینده، موج بعدی محصول یا شرکت شما چیست – معادل ویدیوی اینترنتی برای نتفلیکس؟

3) هنگامی که محصول شما موقعیت رهبری را تثبیت کرد، چگونه می تواند حتی بیشتر "گسترش" یابد؟ با توجه به برند، اثرات شبکه، صرفه جویی در مقیاس، و فناوری منحصر به فردی که محصول شما خواهد داشت، موج بعدی فعالیت چیست؟

با تأمل در پاسخ‌های خود به سوالات بالا، مدل GLEe را برای محصول و شرکت خود تکمیل کنید:

چشم‌انداز محصول

روی چه چیزی بزرگ شویم:
چه چیزی را هدایت کنیم:
چگونه گسترش یابیم:

۹- مدل GEM

اولویت‌بندی رشد، مشارکت و درآمدزایی برای همسویی سازمان‌ها.

همانطور که شرکت‌ها رشد می‌کنند، استراتژی محصول به تیم‌ها کمک می‌کند تا تمرکز خود را حفظ کنند. با این حال، عدم همسویی اغلب اتفاق می‌افتد، به ویژه در بین بخش‌های محصول، بازاریابی، فروش و مالی. یکی از بزرگترین دلایل، نظرات متفاوت در مورد اولویت‌بندی رشد، مشارکت و درآمدزایی است. مدل GEM تیم‌های چندوظیفه‌ای را مجبور می‌کند تا این عوامل را اولویت‌بندی کرده و به ایجاد یک سازمان متمرکز بر متریک کمک می‌کند.

هنگامی که در سال 2005 به نتفلیکس پیوستم، این شرکت نزدیک به دو میلیون عضو داشت، 30 درصد سالانه رشد می‌کرد و لغو ماهانه، که نماینده کیفیت محصول و مشارکت بود، حدود 4.5 درصد بود. با این حال، چالش اصلی در آن زمان، توانایی ما برای نشان دادن به وال استریت بود که می‌توانیم یک کسب‌وکار سودآور بسازیم. بری مک‌کارتی، مدیر مالی ما، احساس می‌کرد که اگر بتوانیم سود بیشتری ایجاد کنیم، ارزش‌گذاری بالاتری خواهیم داشت و سرمایه‌گذاری بیشتری جذب خواهیم کرد.

در اینجا اولویت‌بندی اجباری رشد، مشارکت و درآمدزایی، همراه با معیارهایی که برای ارزیابی هر عامل استفاده کردیم، آورده شده است:

اولویت‌بندی GEM

درآمدزایی: که با ارزش طول عمر مشتری (LTV) و حاشیه سود ناخالص اندازه‌گیری می‌شود.
مشارکت: که با حفظ ماهانه اندازه‌گیری می‌شود. (این را به عنوان معیاری برای کیفیت محصول در نظر بگیرید.)
رشد: که با نرخ رشد سالانه اعضا اندازه‌گیری می‌شود. (30% در سال 2005.)

بر اساس اولویت‌بندی اجباری فوق، ما برخی پروژه‌های جدید را اولویت‌بندی کردیم. در سال 2005، شروع به آزمایش تبلیغات، آزمایش فروش دی‌وی‌دی‌های قبلی به اعضا و شروع به آزمایش قیمت‌ها و طرح‌های زیادی کردیم. اولویت ما درآمدزایی بود تا به این سوال پاسخ دهیم: «چگونه نتفلیکس می‌تواند کسب‌وکاری با حاشیه سود بالاتر ارائه دهد؟»

در نهایت، ما دریافتیم که چگونه می‌توانیم خدمات اجاره دی‌وی‌دی سودآورتری را با معرفی طرح‌های ارزان‌تر و بهبود قابل توجه حفظ مشتری ارائه دهیم. ما طرح 22 دلار در ماه، سه دیسک در یک زمان را حفظ کردیم، اما طرح‌های 15 و 9 دلار در ماه را برای دو و یک دی‌وی‌دی در یک زمان اضافه کردیم. هر دو این طرح‌های ارزان‌تر، ارزش طول عمر مشتری بسیار بالاتری را ایجاد کردند.

تا سال 2008، ما اطمینان داشتیم که می‌توانیم کسب‌وکاری سودآور ارائه دهیم، و اولویت را تغییر دادیم زیرا هدفمان دستیابی به 20 میلیون مشترک تا سال 2010 بود. ما می‌خواستیم سرمایه‌گذاران را متقاعد کنیم که در بلندمدت یک کسب‌وکار بزرگ و سودآور خواهیم داشت. در اینجا رتبه اجباری بازبینی شده در سال 2008 آورده شده است:

رشد
مشارکت
درآمدزایی

در این مرحله، ما اطمینان معقولی داشتیم که می‌توانیم حاشیه‌های سود بالاتری ارائه دهیم، و اولویت به رشد تغییر یافت. در زمان‌های مختلف در زندگی یک شرکت، اولویت‌ها تغییر می‌کنند. این یک عادت عالی است که هر شش ماه یک‌بار اولویت این سه عامل را ارزیابی مجدد کنیم.

تمرین استراتژی محصول (#11)

با فکر کردن به نیازهای کلی شرکت خود، چگونه رشد، مشارکت و درآمدزایی را اولویت‌بندی می‌کنید؟ برای اندازه‌گیری هر یک از چه معیاری استفاده خواهید کرد؟ اکنون، یادداشت‌های خود را با مدیرعامل و رهبران سایر بخش‌ها مقایسه کنید تا ببینید آنها چگونه این سه عامل را اولویت‌بندی می‌کنند. اگر پاسخ متفاوت است، راه‌هایی برای بحث در مورد اولویت‌بندی و دستیابی به توافق پیدا کنید. انجام این کار هر شش ماه یک‌بار به طور چشمگیری همسویی بین‌بخشی را بهبود می‌بخشد.

۱۰- چگونه یک جلسه استراتژی محصول فصلی را برگزار کنیم

چگونه استراتژی را "در کانون توجه" نگه داریم و هم نتایج و هم یادگیری را تسریع کنیم.

همزمان با رشد شرکت‌ها، یکی از چالش‌های اساسی، حفظ هم‌ترازی همه است. استراتژی محصول به افراد کمک می‌کند تا هم‌راستا باقی بمانند، اما من یاد گرفته‌ام که برای اطمینان از درک کامل و به خاطر سپردن استراتژی، بیش از حد ارتباط برقرار کنم. همکارانم سبک ارتباطی من را "شست‌وشو، آبکشی، تکرار" توصیف می‌کنند که ارزیابی منصفانه‌ای است.

در نتفلیکس، من با جلسات استراتژی محصول ماهانه برای هر حوزه آغاز کردم، که سپس به یک جلسه استراتژی محصول فصلی تبدیل شد. با گذشت زمان، این جلسه به مکانیزمی برای فرهنگ نتفلیکس تبدیل شد. این یکی از مکان‌هایی بود که ما یاد گرفتیم به روش‌هایی رفتار کنیم که با ارزش‌های نتفلیکس سازگار بود. (می‌توانید سند فرهنگ نتفلیکس را اینجا بخوانید.)

بخش اساسی فرهنگ نتفلیکس، توانمندسازی تیم‌ها برای هماهنگی بالا و ارتباطات آزاد است. "هماهنگی بالا" به این معنی است که هر گروه استراتژی کلی محصول را درک می‌کند و اینکه چگونه به موفقیت شرکت کمک می‌کنند. "ارتباطات آزاد" به این معنی است که تیم‌ها گاهی اوقات با یکدیگر هماهنگی می‌کنند، اما در دام "ارتباطات تنگاتنگ" گرفتار نمی‌شوند – یعنی برای هر تصمیمی که می‌گیرند، با چندین تیم مشورت نمی‌کنند.

اصل دیگر نتفلیکس، "فضا، نه کنترل" است. هدف این است که از طریق استراتژی، فضایی فراهم شود تا تیم‌های متمرکز بتوانند بدون قوانین یا فرآیندهای دست‌و‌پاگیر تصمیم‌گیری کنند.

برای ایجاد فضا و هماهنگی سطح بالا، من رهبران هر حوزه فعالیت را برای جلسات استراتژی محصول فصلی گرد هم آوردم. اهداف این جلسه عبارت بودند از:

ایجاد فضا از طریق استراتژی محصول، معیارها و تاکتیک‌ها
اطمینان از همسویی در کل سازمان محصول
به اشتراک گذاشتن نتایج و آموخته‌ها
بیان نظریه‌ها و فرضیه‌ها برای آینده، و
تعیین سطح سرمایه‌گذاری در هر حوزه

همچنین مجموعه‌ای از اصول راهنما وجود داشت که با فرهنگ نتفلیکس سازگار بود:

از ارتباط در سطح مدیر عامل استفاده کنید — آن را برای تازه‌کارها "ساده‌سازی" نکنید.
در بحث‌های پرشور مشارکت کنید.
از اسلایدها استفاده کنید، اما آنها را صیقلی نکنید. اسلایدها شروع‌کننده‌های خوبی برای مکالمه هستند، اما نمی‌خواهید "مرگ با پاورپوینت" داشته باشید. هدف، بیان واضح استراتژی و نتایج آزمایش‌های شماست که بحث را تحریک می‌کند.
حضور را محدود کنید. زمانی که بیش از پانزده نفر در اتاق حضور دارند، جلسات کمتر مؤثر می‌شوند. جلسه می‌تواند شامل چند مدیر و رهبر کلیدی در سطح "C" و VP، به علاوه شرکای حیاتی در زمینه بینش مشتری، داده، طراحی و فناوری باشد. برای جلوگیری از ارتباط تنگاتنگ، تعداد شرکت‌کنندگان خارج از سازمان محصول و فناوری را به حداقل برسانید.
این یک جلسه تصمیم‌گیری نیست. اگر رهبران محصول نتایج موفقیت‌آمیز آزمایش A/B داشته باشند، آنها را تشویق کنید که تجربه جدید را قبل از جلسه راه‌اندازی کنند. هدف، امکان تصمیم‌گیری سریع است، نه کند کردن آن.

در نتفلیکس، سه نتیجه غیرمستقیم از جلسه استراتژی محصول فصلی وجود داشت:

این جلسه به مکانیزمی برای فرهنگ شرکت تبدیل شد. با مشارکت در این جلسه، رهبران مهارت‌ها، رفتارها و ارزش‌هایی را که فرهنگ نتفلیکس را در خود جای داده بود، آموختند.
این جلسه سازمانی نتیجه‌گرا ایجاد کرد. اگر حوزه محصول شما معیارهای جایگزین خود را افزایش می‌داد، منابع بیشتری دریافت می‌کرد. برعکس آن نیز صادق بود.
شروع به این کردید که کدام رهبران محصول تأثیرگذار بودند، و با گذشت زمان، مهارت‌های کدام رهبران با رشد شرکت مقیاس‌پذیر نبود.

هر سه این نتایج به این معنا بود که جلسات فصلی تأثیر مستقیمی بر فرهنگ کلی شرکت داشتند.

جلسات استراتژی محصول فصلی امروز چگونه کار می‌کنند

گاهی اوقات، من به شرکت‌ها در آماده‌سازی و اجرای جلسات استراتژی محصول فصلی کمک می‌کنم. مسئول محصول، مالکیت جلسه را بر عهده دارد، شرکت‌کنندگان آن را تعیین می‌کند و برنامه را مدیریت می‌کند.

یک روز قبل از جلسه، مسئول محصول مواد زیر را با استفاده از Google Slides یا Docs به اشتراک می‌گذارد:

بیان مجدد استراتژی کلی محصول، شامل چشم‌انداز محصول (GLEe)، چارچوب استراتژی محصول (استراتژی/معیارها/تاکتیک‌ها)، اولویت‌های سطح بالا (GEM) و نقشه راه چهار季度ی در حال گردش.
پروژه‌های کلیدی برای سه‌ماهه آینده - پروژه‌هایی که نیازمند هماهنگی بین‌بخشی هستند.
بینش‌های مرتبط با کل تیم محصول که معمولاً توسط رهبر تیم تحقیق مشتری، طراحی یا داده به اشتراک گذاشته می‌شود.

به نوبه خود، رهبران محصول برای هر حوزه این مطالب را از قبل به اشتراک می‌گذارند:

استراتژی محصول حوزه شامل چارچوب استراتژی و نقشه راه چهار季度ی در حال گردش.
نتایج و آموخته‌های سه‌ماهه گذشته. این مطالب هم از لحاظ طراحی و هم از لحاظ داده غنی هستند. شما می‌توانید طراحی‌های آزمایش A/B را از چشم مشتریان و نتایج آزمایش‌های غنی از داده ببینید.
فرضیه‌های کلیدی برای سه‌ماهه آینده و اینکه چگونه رهبر محصول موفقیت/شکست را ارزیابی خواهد کرد — اغلب از طریق پیشرفتی از داده‌های موجود به نتایج آزمایش‌های کیفی و A/B. مانند قبل، کار هم از لحاظ طراحی و هم از لحاظ داده غنی است.

به اشتراک گذاشتن مطالب یک روز قبل امکان مشارکت گسترده را فراهم می‌کند. انتظار می‌رود همه اسناد را بخوانند، سؤال بپرسند و در اسناد مشترک نظر دهند. پیام من به تیم این است: "اگر می‌خواهید بازی کنید، باید هزینه آن را بپردازید."

تدوین دستور کار

در ادامه یک طرح کلی برای اولین جلسه استراتژی محصول فصلی شما آورده شده است:

بیان استراتژی سطح بالا توسط سرپرست تیم محصول. اعضای کلیدی تیم همچنین می‌توانند بینش‌های مرتبط با همه حاضرین در اتاق را به اشتراک بگذارند. (۳۰ تا ۶۰ دقیقه.)
هر مدیر محصول، استراتژی مربوط به حوزه کاری خود را ارائه می‌کند. به جای اینکه تمام مطالب به اشتراک گذاشته شده در روز قبل را ارائه دهند، هر مدیر زیرمجموعه‌ای از مطالب را بر اساس سوالات و نظرات موجود در اسناد به اشتراک گذاشته شده ارائه می‌دهد. هدف، تعادل ۵۰/۵۰ بین ارائه و بحث است. (بسته به تعداد حوزه‌ها، من ۳۰ تا ۶۰ دقیقه برای هر حوزه اختصاص می‌دهم.)
یک جمع‌بندی در پایان جلسه. این زمان فرصتی برای بحث عمومی، مناظره در مورد مسائل حل نشده، و تعیین اینکه کدام اطلاعات باید به طور گسترده در خارج از اتاق به اشتراک گذاشته شود، فراهم می‌کند. (۶۰ دقیقه.)
من شامل استراحت‌های معنا‌دار در طول روز هستم. گاهی اوقات، اگر تیم‌ها از برنامه عقب بمانند، این استراحت‌ها را نادیده می‌گیریم. (چهار استراحت ۱۵ دقیقه‌ای، به علاوه یک استراحت ناهار ۳۰ تا ۶۰ دقیقه‌ای.)

بعد از جلسه:

از شرکت‌کنندگان می‌خواهم نظرسنجی Net Promoter Score را تکمیل کنند تا متوجه شوند چه چیزی خوب بوده و چه چیزی می‌تواند بهتر باشد. هدف این است که هر جلسه بهتر از جلسه قبلی باشد.
خوب است که همه شرکت‌کنندگان بعد از آن با هم غذا بخورند. بعد از یک بحث داغ، به زمان نیاز دارید تا روابط را از نو بسازید.
گاهی اوقات، حل و فصل همه مسائل به صورت بلادرنگ دشوار است. اغلب یک لیست کوتاه از موضوعات وجود دارد که نیاز به بحث با یک تیم کوچکتر دارند.
یک عادت عالی این است که رویدادهای روز را خلاصه کنید - به خصوص نتایج و آموخته‌ها، تغییر مسیرها یا سایر تصمیماتی که روی شرکت تأثیر می‌گذارند. می‌توانید این لیست را در یک جلسه شرکت، هیئت مدیره یا اجرایی به اشتراک بگذارید. همچنین خوب است که در جلسه استراتژی محصول فصلی بعدی به این لیست ارجاع دهید تا پیشرفت را تقویت کنید.

جزئیات کوچک: من آن را مفید می‌دانم که برای به حداقل رساندن حواس‌پرتی، خارج از محل کار ملاقات کنیم. این نیز اشکالی ندارد که یک مدیر محصول از یک حوزه فعالیت ارائه ندهد، اگر نتایج یا موضوعات معناداری در حوزه او وجود نداشته باشد. به طور کلی، من این حوزه‌ها را به سمت پایان روز برنامه‌ریزی می‌کنم، در صورتیکه یک تیم قبلی از زمان اختصاص داده شده خود تجاوز کند. قرار دادن این مدیران محصول در انتهای برنامه "redshirting" نامیده می‌شود - کنایه‌ای به افسران استار ترک که لباس‌های قرمز می‌پوشند و به طور معمول کشته می‌شوند.

نتیجه‌گیری

یک جلسه خوب مثل یک فیلم است. یک سناریو، سورپرایزهای خوب و بد، درام و یک گره‌گشایی دارد (آن صحنه قدیمی فیلم که یک زوج در رختخواب سیگار می‌کشند). ما همیشه برای شام و نوشیدنی دور هم جمع می‌شویم.

در نتفلیکس، جلسه استراتژی محصول فصلی به یک مکانیسم فرهنگی تبدیل شد. این جلسه:

ارزش‌های کنجکاوی فکری، شجاعت و صداقت شرکت را تقویت کرد.
وسیله‌ای برای افزایش فضای فکری از طریق استراتژی فراهم کرد.
و امکان تصمیم‌گیری سریع توسط افرادی را که در حوزه‌های خود متخصص هستند، فراهم کرد.

اما لطفاً فرهنگ نتفلیکس یا نحوه اجرای جلسه استراتژی محصول فصلی را "برش و چسباندن" نکنید. آزمایش کنید تا آنچه که برای شما بهترین کارایی را دارد، کشف کنید.

۱۱- یک مطالعه موردی: نتفلیکس 2020

به کارگیری چارچوب‌های استراتژی محصول من برای نتفلیکس امروز.

«بندراسناچ» از آینه سیاه یکی از داستان‌های تعاملی جدید نتفلیکس است.

همانطور که شرکت‌ها رشد می‌کنند، استراتژی‌های محصول نیز تکامل می‌یابند. در اینجا نحوه ارتباط نتفلیکس با استراتژی محصول خود در امروز آورده شده است. هدف این استراتژی ساختگی این است که:

نشان دهد که چگونه استراتژی محصول تکامل می‌یابد، و
مدل‌های استراتژی را نشان دهد.

مدل GLEe

پیشتر در این سری استراتژی محصول، من توضیح دادم که نتفلیکس چگونه امیدوار بود در مرحله راه‌اندازی خود «بزرگ شود»، «رهبری کند» و «گسترش یابد». در ادامه، تمرکز فعلی شرکت و همچنین گام بعدی احتمالی را که ممکن است در پنج تا ده سال آینده مورد توجه قرار گیرد، اضافه کرده‌ام:

1. بزرگ شدن با DVDها

2. رهبری دانلود

3. گسترش در سراسر جهان

4. محتوای اصلی

5. روایت داستانی تعاملی

مانند استراتژی محصول، این نوآوری‌های گامی‌شتابی، فرضیه‌هایی درباره آینده محصول هستند. با این حال، دلیلی وجود ندارد که مدل «GLEe» در سه مرحله به پایان برسد. همانطور که شرکت‌ها تکامل می‌یابند، مدل را بیشتر به آینده تعمیم دهید.

امروزه مشخص است که محتوای اصلی برای نتفلیکس حیاتی است، اما یک تلاش قبلی برای محتوای اصلی به نام «استودیوهای پاکت قرمز» در سال 2008 شکست خورد. با این حال، در سال 2013، «خانه پوشالی» موفق شد، و راه را برای صدها فیلم و سریال تلویزیونی اصلی نتفلیکس هموار کرد.

یکی از فرضیه‌ها برای گام بعدی نتفلیکس، روایت داستانی تعاملی است. پس از موفقیت با یک انتخاب-ماجراجویی کودکانه («پیس در کتاب»)، دو داستان تعاملی دیگر نتفلیکس راه‌اندازی شد: «بندراسناچ» از آینه سیاه و یک نسخه تعاملی از «کیمی اشمیت شکست‌ناپذیر».

هدف از «مدل GLEe» تشویق رهبران محصول به تفکر بلندمدت و بزرگ است. در چند سال آینده، خواهیم دانست که آیا روایت داستانی تعاملی، چیز بزرگ بعدی نتفلیکس است یا خیر.

آیا کیمی باید «بوسه» کند یا «برنامه‌ریزی عروسی» کند؟ شما تصمیم می‌گیرید.

مدل DHM

فرضیه‌های محصول سطح بالا زیادی امروز در نتفلیکس در حال آزمایش هستند، اما من چهار استراتژی را که به نظرم مهم‌تر هستند، مشخص کرده‌ام. هر کدام از این‌ها پتانسیل خوشحال کردن مشتریان به روش‌های کپی‌برداری دشوار و افزایش‌دهنده حاشیه سود را دارند:

شخصی‌سازی. این قابلیت به اعضا کمک می‌کند تا فیلم‌هایی را که دوست دارند به راحتی پیدا کرده و تماشا کنند، و همچنین کپی‌برداری از آن دشوار است. شخصی‌سازی حاشیه سود نتفلیکس را نیز بهبود می‌بخشد، زیرا نتفلیکس را قادر می‌سازد تا سرمایه‌گذاری محتوای خود را بر اساس پیش‌بینی تعداد اعضایی که یک فیلم یا سریال تلویزیونی را تماشا می‌کنند، «اندازه‌گیری مناسب» کند.
محتوای اصلی. محتوای انحصاری نتفلیکس مشتریان را خوشحال می‌کند. و این شرکت همچنان از مقیاس‌پذیری سخت‌کپی خود بهره می‌برد و تقریباً دو برابر رقیب نزدیک خود در محتوا سرمایه‌گذاری می‌کند.
تجربه تماشای بهتر. نتفلیکس روی ابزارهایی سرمایه‌گذاری می‌کند که تجربه تماشای اعضا را حتی بهتر می‌کند. مثال‌ها: ویدئو/صدا الترا اچ‌دی، سرعت پخش سفارشی، و بسیاری از فناوری‌های کپی‌برداری دشوار که «فقط کار می‌کنند» بدون توجه به دستگاه و پهنای باند عضو.
روایت داستانی تعاملی. نتفلیکس در حال ساخت ابزارهایی برای استودیوها برای ایجاد داستان‌های تعاملی و برای اعضا برای «انتخاب ماجراجویی خود» است. توجه داشته باشید که نتفلیکس با سایر سرویس‌های پخش رقابت نمی‌کند. این شرکت برای سهمی از زمان صفحه نمایش مصرف‌کنندگان رقابت می‌کند و امیدوار است این «لحظه حقیقت» را زمانی که مصرف‌کننده بین نتفلیکس، فورتنایت، و اینستاگرام تصمیم می‌گیرد، به دست آورد.

من مطمئن هستم که نتفلیکس بر بسیاری از فرضیه‌های سطح بالا دیگر تمرکز دارد. با این حال، هر یک از استراتژی‌های محصول فوق پتانسیل این را دارد که اعضای نتفلیکس را به روش‌های کپی‌برداری دشوار و افزایش‌دهنده حاشیه سود، خوشحال کند.

مدل GEM

پس از بیست سال، عضویت نتفلیکس به سرعت در حال رشد است. در اینجا نحوه اولویت‌بندی رشد، تعامل، و کسب درآمد توسط این شرکت در امروز آورده شده است:

من فکر می‌کنم نتفلیکس به اولویت‌بندی رشد برای ایجاد مقیاس بزرگ، رشد برند خود و ایجاد اثر شبکه‌ای حتی مهم‌تر از طریق شرکای سخت‌افزاری خود ادامه خواهد داد. ثانیاً، نتفلیکس به دنبال راه‌هایی برای بهبود کارایی اقتصادی خود با سرمایه‌گذاری مجدد سود اضافی در محتوای اصلی خواهد بود. ثالثاً، نتفلیکس به افزایش تعامل، که با حفظ ماهانه اندازه‌گیری می‌شود، ادامه خواهد داد. با این حال، با نرخ لغو ماهانه تنها 2٪، بهبود این معیار سخت‌تر و سخت‌تر می‌شود.

قفل SMT

در ادامه، چهار استراتژی محصول را در سمت چپ همراه با معیارهای پروکسی و تاکتیک‌های مربوط به هر فرضیه، شرح می‌دهم:

من روی استراتژی «تجربه تماشای بهتر» تمرکز خواهم کرد، و قفل آن را با معیار پروکسی و تاکتیک‌هایش برجسته می‌کنم. نظریه این است که اعضایی که کیفیت تصویر و صدای استثنایی را تجربه می‌کنند، کمتر احتمال دارد اشتراک نتفلیکس خود را لغو کنند. با این حال، تیم محصول به یک معیار پروکسی حساس‌تر نیاز دارد زیرا حفظ مشتری بسیار دشوار است. من حدس می‌زنم که «درصد اعضایی که حداقل 40 ساعت در ماه تماشا می‌کنند» یک پروکسی معقول است – تماشای بیشتر، حفظ مشتری را افزایش می‌دهد. دو پروژه که ممکن است تجربه تماشا را بهبود بخشند، هماهنگی بهتر لب‌ها برای عناوین خارجی و راه‌اندازی رابط کاربری مبتنی بر سرور برای همه شرکای سخت‌افزاری است که از به‌روزترین تجربه مرور و تماشا در تلویزیون اعضا اطمینان حاصل می‌کند.

نقشه راه محصول چهار ماهه غلتان

در اینجا نقشه راه گمانی من، از سه ماهه سوم 2020 به بعد آمده است:

استراتژی‌های کلیدی در سمت چپ قرار دارند، و می‌توانید ببینید که پروژه‌های مربوط به هر استراتژی چه زمانی راه‌اندازی خواهند شد. باز هم، این یک تمرین تخیلی برای نشان دادن مفهوم نقشه راه است.

این نقشه راه نشان می‌دهد که چگونه استراتژی‌ها و پروژه‌های محصول ممکن است با گذشت زمان به سرانجام برسند. همچنین نشان می‌دهد که قطعات چگونه با هم جور می‌شوند.

باز هم، تمام کارهایی که ارائه کرده‌ام، حدس و گمان است. من در حال استفاده مجدد از چارچوب‌های استراتژی محصول برای نتفلیکس امروز هستم تا نشان دهم که چگونه استراتژی‌های محصول تکامل می‌یابند. خواهیم دید که این مقاله چقدر در برابر گذر زمان مقاومت می‌کند.

۱۲- یک مورد کاوی استارتاپی: چگ

ابزارها و چارچوب‌های استراتژی محصول در مورد یک استارتاپ اجاره کتاب‌های درسی و آموزشی که اکنون دارای ارزش بازار ۱۰ میلیارد دلاری است، استفاده شده‌اند.

در سال ۲۰۱۰، من به عنوان مدیر ارشد محصول به چگ (Chegg) پیوستم. این شرکت در سال ۲۰۰۱ با نام "کریتگ لیست برای دانشجویان کالج" تأسیس شد اما تا سال ۲۰۰۸ که اجاره کتاب درسی را راه‌اندازی کرد، موفقیتی کسب نکرد. در پایان سال اول فعالیت من در چگ، ما ۱۵۰ میلیون دلار درآمد داشتیم.

*جعبه‌های اجاره کتاب چگ در سال ۲۰۱۰ صندوق پستی دانشگاه ایالتی سن خوزه را پر کرده بودند.*