استخدام دوستان و خانواده ممکن است برای کسب‌وکار شما خوب باشد

منتشر شده در thenextweb به تاریخ ۲۹ آوریل ۲۰۲۲
لینک منبع Hiring friends and family might be good for business, research suggests

مارک زاکربرگ، مدیر عامل متا / فیس بوک، اخیرا در یک مصاحبه پادکست اظهار داشت که وقتی مساله استخدام کارکنان جدید مطرح شد، ترجیح او افرادی بودند که «ارزش‌هایشان با چیزهایی که شما به آن‌ها اهمیت می‌دهید همسو باشند». او گفت که این شبیه به «انتخاب یک دوست یا یک شریک زندگی» است. او در ادامه گفت که بسیاری از جوانان بیش از حد «متمرکز بر هدف» هستند و «به اندازه کافی بر ارتباطات و مردم تمرکز ندارند».

این یکی از سوالات ابدی مدیران در تصمیم‌گیری برای استخدام است: آیا شما نامزدی را انتخاب می‌کنید که به‌طور عینی توانایی بالاتری دارد یا کسی که ارزش‌هایش با ارزش‌های شما بیشتر مشترک است؟

در حالی که برخی به روشنی گزینه توانایی بالاتر را انتخاب می‌کنند، برخی دیگر مانند زاکربرگ ممکن است تفاوت در توانایی‌های نامزدها را در برابر میزانی که آن‌ها در ارزش‌ها با کارفرما مشترک هستند، ارزیابی کنند. برخی دورتر می‌روند و خانواده یا دوستان خود را استخدام می‌کنند.

بسیاری از شرکت‌ها در واقع این را با طرح‌های تشویقی ارجاع کارمند ترویج می‌کنند که استخدام افراد با ویژگی‌های مشابه - یا حداقل کسانی که در مسیرهای مشابه حرکت می‌کنند - را تشویق می‌کنند. هدف بیان‌شده از چنین طرح‌هایی کاهش هزینه‌های استخدام، افزایش نرخ حفظ کارکنان و بهبود تعامل کارکنان است. حتی راهنماهایی وجود دارند که به مدیرانی که دوستان خود را استخدام می‌کنند کمک می‌کنند.

از سوی دیگر، به نظر می‌رسد چنین رویکرد متحرکی برای استخدام در تضاد با قوانین ضد تبعیض باشد. این قوانین در سراسر جهان وضع شده‌اند تا اطمینان حاصل شود که با گروه‌های خاصی از افراد برخورد ضعیف‌تری نسبت به دیگران وجود ندارد. به عنوان مثال، قانون برابری انگلستان در سال ۲۰۱۰، تبعیض براساس سن، جنسیت، مذهب، نژاد یا گرایش جنسی (در میان دیگران) را غیرقانونی می‌سازد. معادل آمریکا، قوانین فرصت‌های شغلی برابر، به طور مشابه با هدف کاهش تبعیض در محل کار است.

مشکلی که در استخدام دوستان وجود دارد

به طور کلی، قوانین ضد تبعیض تنوع را ترویج می‌دهند، در حالی که اولویت دادن به استخدام دوستان، خانواده و یا کسانی که ارزش‌های مشترک دارند به نظر می‌رسد که عکس این کار را انجام می‌دهد. گوردون آلپورت، روانشناس آمریکایی، در کار خود در سال ۱۹۵۴، به تمایز میان استخدام براساس تعصبات منفی (تبعیض) و استخدام براساس تعصبات مثبت (عواملی غیر از توانایی) اشاره کرد. وی مدعی شد که در حالی که استخدام بر اساس پیش‌داوری‌های منفی مشکلات اجتماعی ایجاد می‌کند، استخدام بر‌اساس تعصبات مثبت این مشکلات را ایجاد نمی‌کند.

گری بکر، اقتصاددان آمریکایی، تمایز مشابهی را در کتاب اقتصاد تبعیض در سال ۱۹۵۷ ایجاد کرد اما به نتیجه متفاوتی رسید. او استخدام براساس تعصب منفی را تبعیض و استخدام براساس تعصب مثبت را پارتی‌بازی نامید، و استدلال کرد که هر دو منجر به ناکارآمدی اقتصادی می‌شوند. این به این دلیل بود که هر دو شامل استخدام کارمندان به دلایلی غیر از توانایی بودند که به عقیده او این عامل بزرگترین پیش‌بینی‌کننده خروجی بود.

نقش رفتار انسان

اما چرا بسیاری از شرکت‌ها به صراحت بر روی استخدام دوستان و خانواده تمرکز می‌کنند اگر واقعا برای کسب‌وکار بد است؟ آیا ممکن است تصمیمات استخدامی که توانایی‌های یک نامزد را در اولویت قرار نمی‌دهند، منجر به خروجی کمتر شود، اما داشتن کارکنانی با ارزش‌های مشترک همچنان برای یک سازمان بهتر است؟

در مقاله‌ای که اخیراً من و دو همکار، کاترین اکل و ریک کی ویلسون، روی آن کار می‌کنیم به دنبال یافتن این موضوع هستیم. ما یک آزمایش آزمایشگاهی کنترل‌شده با نمونه‌ای از دانشجویان با روابط اجتماعی قوی در دانشگاه رایس تگزاس انجام دادیم. پس از پذیرش، دانشجویان رایس به "کالج‌های مسکونی" طبقه‌بندی می‌شوند، که اساساً مسکنی هستند که معمولاً در طول تحصیل در آن‌جا می‌مانند. دانشجویان همان کالج با هم زندگی می‌کنند، با هم غذا می‌خورند و با سایر دانشکده‌ها در فعالیت‌های مختلف رقابت می‌کنند و هویت قوی و ارزش‌های مشترک را در آن‌ها نهادینه می‌کنند.

در آزمایش خود، دانش‌آموزان را وادار کردیم تا یک بازی دو نفره معروف را انجام دهند که اقتصاددانان از آن برای سنجش اعتماد استفاده می‌کنند. این یک رابطه مدیر و کارمند را با دادن مبلغ کمی به فردی که در نقش یک مدیر قرار می‌گیرد - معمولاً 10 دلار آمریکا (7.66 پوند) شبیه‌سازی می‌کند.

سپس از آن‌ها پرسیده می‌شود که چقدر دوست دارند به یک فرد دیگر در نقش یک کارمند منتقل کنند. سپس هر چیزی که منتقل می‌کنند ضرب می‌شود، معمولا سه برابر می‌شود، و به کارمند داده می‌شود. کارمند باید تصمیم بگیرد که چه مقدار به مدیر پس بدهد. هر دوی آن‌ها سعی می‌کنند تا جایی که ممکن است به پول برسند. از این رو مدیر در حال سرمایه‌گذاری روی کارمند است و به آن‌ها برای بازگشت برخی از سرمایه‌گذاری‌ها اعتماد می‌کند. کارمند میزان بازگشت به کارفرما را انتخاب می‌کند، که معیاری از اقدام متقابل/تلاش است.

در نسخه ما، مدیران مجبور بودند بین سرمایه‌گذاری روی یک کارمند از همان کالج مسکونی (به این معنی که ارزش‌های مشترک داشتند)، و سرمایه‌گذاری روی کارمندی که اینطور نیست انتخاب کنند. همچنین آن‌ها آگاه شدند که کارمندان مختلف «توانایی‌های» متفاوتی دارند، به این معنا که ضریبی که تعیین می‌کند چه مقدار پول از سرمایه‌گذاری دریافت می‌کنند، کوچک‌تر خواهد بود – برای مثال، 2.5 به جای سه.

در برخی موارد، کارمند با ارزش‌های مشترک «توانایی کمتری» داشت. این بدان معناست که مدیر باید به آن‌ها اعتماد کند تا نسبت بیشتری از پول خود را نسبت به انتخاب جایگزین پس دهد.

هنگامی که با کارکنان با توانایی برابر مواجه می‌شویم، ۸۰٪ مدیران یکی از آن‌ها را از کالج خود انتخاب می‌کنند. حتی زمانی که اعضای هم‌دانشگاهی آن‌ها «توانایی کمتری» داشتند، ۴۰٪ مدیران هنوز آن‌ها را انتخاب می‌کردند. به عبارت دیگر، در حالی که حداقل برخی از مدیران شرکا را براساس توانایی انتخاب می‌کردند، نسبت قابل‌توجهی از اعضای کالج را در تصمیمات خود گنجانیده بود.

کارمندان همان کالج تلاش بیشتری برای مدیران خود انجام دادند (به این معنی که آن‌ها سهم بیشتری از پول را پس دادند) زمانی که «توانایی کمتری» نسبت به دیگر نامزدها داشتند. این نشان می‌دهد که اعضای گروه «با توانایی کم‌تر» با افزایش تلاش خود، ناتوانی خود را جبران می‌کنند. به طور متوسط، هنگامی که مدیران با انتخاب نامزدهای «توانایی برابر» همراه با همکلاسی خود پیش رفتند، ۱۰٪ پول بیشتری بدست آوردند. و در میان کسانی که یک هم‌دانشگاهی با توانایی پایین‌تر و یک خارجی برتر به آن‌ها پیشنهاد می‌شد، با رفتن به همراه هم‌دانشگاهی، 7 درصد بیشتر به دست آوردند.

این نتایج نشان می‌دهند که تمرکز بر توانایی به تنهایی سهم خروجی عوامل رفتاری مانند تعامل، اعتماد، انگیزه و تلاش را نادیده می‌گیرد. تا زمانی که تفاوت‌ها در توانایی بیش از حد بزرگ نباشد، استخدام از درون شبکه‌های کارمندان یک استراتژی سودآور به نظر می‌رسد. به عبارت دیگر، بکر اشتباه کرده بود.

بنابراین، در حالی که قبلا تصور می‌شد که استخدام براساس روابط شبکه‌ای یا خانوادگی عمدتا نوع دوستانه است، تحقیقات ما خلاف آن را نشان می‌دهد. ممکن است همچنان چالش‌های مدیریتی را به همراه داشته باشد، برای مثال باید به این کارمندان بگویید چه کاری انجام دهند، یا زمانی که آن‌ها انتظارات را برآورده نمی‌کنند، آن‌ها را بازخواست کنید. اما کارفرمایان زمانی که با کارکنان ارزش‌های مشترک بیشتری دارند، بیشتر اعتماد می‌کنند، و کارمندان ممکن است با تلاش بیشتر، توانایی کمتر خود را جبران کنند و در نتیجه به نفع سازمان باشند.

این متن با استفاده از ربات ترجمه مقالات کسب‌وکار ترجمه شده و به صورت محدود مورد بازبینی انسانی قرار گرفته است.در نتیجه می‌تواند دارای برخی اشکالات ترجمه باشد.

مقالات لینک‌شده در این متن می‌توانند به صورت رایگان با استفاده از مقاله‌خوان ترجمیار به فارسی مطالعه شوند.