https://virgool.io/teamcanvas/feed وقتی در مورد بوم تیم صحبت می‌شود در اصل داریم به هدفی برای همگرا کردن افراد برای انجام کار تیمی و همچنین افزایش شناخت اعضای تیم نسبت به هم اشاره می‌کنیم. بوم تیم یک ابزار ساده برای شناختن بیشتر خود و هم تیمی های شماست. fa 2026-06-17 05:02:36 https://files.virgool.io/upload/publication/epb96tdq3kdd/epb96tdq3kdd.png https://virgool.io/teamcanvas https://virgool.io/teamcanvas/future-proof-your-career-in-the-age-of-ai-q809auvorbyu هوش مصنوعی در مقابل انسان - تقابلی که به زودی به مرحله غیرقابل اجتناب خواهد رسیدظهور و حضور هوش مصنوعی و سیستم های مبتنی بر هوش مصنوعی این روزها دلمشغولی بزرگی برای فعالین بازارهای کار علی الخصوص برنامه نویس ها و کسانی که به نوعی عناوین شغلی آنها توسط هوش مصنوعی تهدید می شود ، به وجود آورده است . اگر قبلاً این مخاطرات در کارهایی که با تکیه بر خلاقیت ، نوآوری و دیگر مجموعه مهارت های انسانی (از لحاظ نظری) انجام می شد ، وجود نداشت ولی نسل جدید هوش مصنوعی نشان داده است که حضور هوش مصنوعی در عرصه های مثل هنر و طراحی نیز بسیار جدی تر از گذشته شده است . کافی است نگاهی به DALL.E و Midjourney بیندازید تا از عمق وخامت ماجرا مطلع شوید . این تغییر و تحولات به کارهایی مثل دیجیتال مارکتینگ یا برنامه نویسی محدود نخواهد شد و به زودی همه مشاغل را به غیر از مشاغل خدماتی که فعلاً به صورت فیزیکی انجام می شوند را دچار مخاطره خواهد کرد . شاید برای شما جالب باشد که بدانید این چرخه تهدید برای همه مشاغل حتی پزشکی نیز جدی است و به زودی سیستم های هوش مصنوعی با دقت زیاد می توانند بسیار دقیق‌تر از هر انسانی بر اساس مشاهدات مبتنی بر سیستم های جمع آوری اطلاعات لحظه ای سلامت انسان ها ، نسبت به تغییرات شرایط فیزیکی هر مریض واکنش نشان دهند و بر اساس اطلاعات آماری قبلی و پرونده سلامت هر مریض پیش بینی شرایط بالینی وی را داشته باشند و حسب نتایج و با تحلیل اطلاعات جامعی که از وی در سیستم خود دارند ، متوجه مریضی های احتمالی او شوند. اگر صادقانه بخواهیم صحبت کنیم ، دیگر دوره پرسیدن این سؤال که آیا این هوش مصنوعی از انسان ها باهوش‌تر یا توانمند‌تر هستند گذشته است و امروز باید بر این نکته تمرکز کنیم که چگونه با استفاده از هوش مصنوعی خودمان را در بازار کار آینده حفظ کنیم؟این روزها کاربردهای زیادی برای ایجاد بهره‌وری بیشتر با استفاده از GPT-4 یا Bing مایکروسافت که حتی در اکانت اسکایپ شما هم در دسترس قرار گرفته است یا CoPilot که برای همه کارها می توان از آن استفاده کرد ، به وجود آمده است. چه اینکه شما برای نوشتن پیش نویس ایمیل بخواهید از آنها استفاده کنید ، چه برای تکمیل یک تحلیل بازار یا روش حل مسأله یا ... . پیشنهاد اول - غیرقابل پیش‌بینی عمل کنیدیکی از مهمترین موضوعاتی که باید به خاطر بسپاریم این نکته است که هوش مصنوعی چیزی بیشتر از یک موتور پیش‌بینی که محتمل‌ترین کلمه بعدی را پیش‌بینی می کند ، نیست. موتورهای هوش مصنوعی در اصل بر پایه تحلیل اطلاعات گذشته در دسترس خود و بر اساس مدل تحلیل خرد جمعی عمل می کنند که در برخی موارد معنایی در تضاد با مفهوم ذاتی خرد دارد . یک نقل قول جالب از اسکاروایلد می گوید " هر چیزی که محبوبیت دارد ، اشتباه است" اگر دنبال تحلیلی بر اساس تفکرات رایج جامعه می گردید یا می خواهید بدانید که اکثر مردم در مورد موضوعی چگونه فکر می کنند ، استفاده از ابزارهایی مانند ChatGPT گزینه مناسبی است ولی اگر به دنبال کشف یک مدل جدید هستید باید فراموش نکنید که این ابزارها بر اساس الگوریتم های قابل پیش‌بینی عمل می کنند و شاید در مقابل سؤال ها به یک سری جواب یکسان برسید. یکی از مهمترین ایراداتی که در استفاده از سیستم های هوش مصنوعی برای حوزه پیش‌بینی وارد می شود ، «بازی حاصل جمع صفر» یا «بازی مجموع صفر» (به انگلیسی Zero-sum Game) است. «بازی حاصل جمع صفر» یا «بازی مجموع صفر» (Zero-sum Game) بیانگر موقعیتی است که سود یک شخص با زیان شخص دیگر یکسان باشد، در نتیجه تغییر خالص ثروت یا سود صفر است.اگر همه افراد برای انجام یک مدل پیش‌بینی از سیستم های هوش مصنوعی استفاده کنند ، عملاً مزیت خاصی برای استفاده از سیستم های هوش مصنوعی برای پیش‌بینی نتایج و راه های ممکن به وجود نخواهد آمد و این همان موضوع بازی حاصل جمع صفر است . همین موضوع نشان می دهد که چقدر پیش‌بینی ناپذیر بودن می تواند در مواجهه با کاربردهای هوش مصنوعی در حوزه کاری ، جذاب و مؤثر باشد . همانند شنا خلاف جهت حرکت رودخانه ای که این روزها می تواند تمایل همه به استفاده کاملاً اتوماتیک از هوش مصنوعی برای تکمیل همه کارها باشد . پیشنهاد دوم - مهارت هایی که هوش مصنوعی در تلاش برای یادگیری آنهاست را در خود تقویت کنیم.اگر در روزهای ابتدایی فراگیر شدن استفاده از GPT-4 از آن استفاده می کردید و امروز مجدداً از آن استفاده کنید ، متوجه خواهید شد که GPT-4 به شدت برای برخورد احترا‌م‌آمیز با مخاطب آموزش دیده است. پاسخ های پیش فرض آن نشان دهنده همدلی (متأسفم که پاسخ من باعث ناراحتی شما شده است) ، خودآگاهی (من فقط یک مدل هوش مصنوعی هستم و پاسخ های من بر اساس داده های آموزشی است) و حتی خلاقیت (تولید هایکوهای مبتکرانه درباره نابرابری ، بازی کردن نقش ایلان ماسک و حتی ساختن گفتن تعداد زیادی جک های بی مزه و کم نمک )«هایکو» (Haiku) شعری کوتاه است و معمولا تصویری از طبیعت را در ذهن خواننده خلق می‌کند. هایکو کوتاه‌ترین شعر جهان محسوب می‌شود و تاریخچه ظهورش به ژاپن و قرن ۱۶ میلادی برمی‌گردد. این سبک شعری با تکیه بر فصل‌ها و نشانه‌های خود، تصویری شگفت‌انگیز را خلق می‌کند.نکته مهم در مورد این موضوع عدم توانایی تکرار این تجربه توسط هوش مصنوعی است . در اصل می توان گفت که هوش مصنوعی قادر به تجربه یا نمایش نسخه انسانی این مهارت های نرم نیست. در اصل می توان گفت که انسان ها برای پاسخ دادن به احساسات واقعی طراحی شده اند. در واقع دانستن و اهمیت دادن به آنچه دیگران فکر می کنند یا احساساتی که در آن لحظه دارند و همچنین درک واقعی از شرایط خود و توانایی ایجاد یک رابطه احساسی معنی دار با مخاطب چیزی است که ماشین های هوش مصنوعی به راحتی نمی توانند ایجاد کنند. پیشنهاد سوم - به دنیای واقعی بیش از پیش اهمیت بدهید.ساختارهای متنوع هوش مصنوعی خواه نا خواه محدود به دنیای دیجیتال هستند و شاید بتوان گفت که در یک قفس مجازی از 0 و 1 محدود شده اند. اگرچه که با فراگیری شبکه های اجتماعی و حضور فراگیر آنها در زندگی اجتماعی انسان ها ، عملاً بسیاری از فعالیت های انسانی نیز اینچنین شده است. اما تشخیص این نکته ضروری است که یکی از چیزهایی که هوش مصنوعی نمی تواند آنها را مختل کند ، ارتباطات غیر دیجیتال ما و معاشرت های حضوری است. یکی از چالش های همیشگی در مورد حضور فناوری ها در زندگی روزمره انسانی مبتنی بر این اصل ساده است که " فناوری هایی که تعامل واقعی ما با یکدیگر را از بین می برند ، رفاه ما را کاهش می دهند و به همین دلیل باید با دقت زیادی استفاده از آنها در زندگی انسان ها مدیریت شود" . اتفاقی که با همه گیری کرونا به شدت دچار فراموشی شد و اهمیت اتفاقات ساده ای مثل غذا خوردن با همکاران ، شرکت در کنفرانس ها و یا شروع به صحبت در یک رویداد با یک نفر غریبه (یکی از مهمترین دلایل برای رویدادهای محلی مثل همفکر در ایران) به حاشیه رفت. اما این اتفاقات نشان دهنده فرصتی برای ایجاد ارتباطات و به دست آوردن بینش هایی هستند که به سادگی و از طریق هوش مصنوعی امکان‌پذیر نیست و به خودی خود می تواند یک مزیت رقابتی منحصر به فرد را نشان دهد که ما هنوز از آن برخوردار خواهیم بود. چرا که هوش مصنوعی فقط می تواند با تحلیل اطلاعات گذشته به بینش و تحلیل های جدید دست پیدا کند ولی ما وقتی رو در رو وارد گفتگو می شویم و یک موضوع جدید را در هم‌اندیشی انسانی هم‌آفرینی می کنیم ، محتوا و بینش جدیدی خواهیم ساخت که هنوز چون آنلاین نشده است ، به دانش در دسترس سیستم های هوش مصنوعی اضافه نشده است. پیشنهاد چهارم - برند شخصی خودمان را توسعه و تقویت کنیماین روزها سیستم های هوش مصنوعی به سطحی از کیفیت فنی رسیده اند که شاید به سادگی بتوانند جایگزین بسیاری از حرفه ها مثل کپی رایتر ها و دیزانرهای فریلنس شوند. در برخی موارد حتی ممکن است که هوش مصنوعی بتواند کیفیتی مطابق با کیفیت کار حرفه ای ترین افراد بعضی حوزه ها ارائه کند ولی فراموش نکنیم در هر شرایطی افراد صاحب نام و Industry Leaders به دلیل قدرت برند خود و اعتبار حرفه ای که اخذ کرده اند به هیچ عنوان توسط هیچ الگوریتم هوش مصنوعی قابل جایگزینی نیستند. همانگونه که هنوز هم آثار اصل نقاشی رامبراند (نقاش نور و سایه) با هر تعریفی از هر کپی معاصر یا هر شبیه سازی هوش مصنوعی قابل تمایز هستند و فاصله ای نجومی با یکدیگر دارند. خودنگاری معروف رامبراند - نقاش معروف هلندیهمیشه مد نظر داشته باشید که بسیاری از افراد به خاطر جایگاه اجتماعی کسب و کار خود یا حتی بیانیه کیفیت خود ترجیح می دهند لوگوی خود را نه با استفاده از یک سیستم هوش مصنوعی ارزان قیمت بلکه با مشورت و صرف هزینه با استفاده از خدمات بهترین های این حوزه طراحی کنند.پیشنهاد پنجم - تخصصی که به آن در زمینه کاری خود شناخته شده هستید را ، تقویت کنید. فناوری های هوش مصنوعی مثل GPT-4 شاید محققان شگفت انگیزی باشند که می توانند مجموعه ای از حقایق را بسیار سریع فراهم کنند ولی برخی از این حقایق جمع آوری و ارائه شده صحیح نیستند. شاید بتوان گفت که نوعی از "توهمات یا Hallucinations" تا کنون در رفتارهای سیستم های هوش مصنوعی دیده شده است. مواردی مثل ارجاع به مقاله ای از HBR که اصلاً وجود نداشته است. اگرچه که سیستم های هوش مصنوعی بسیار ارزشمند و اثرگذار هستند ولی همیشه نمی توان روی کارکرد صددرصدی آنها حساب کرد. در اصل می توان گفت که برای ارائه نتایج دقیق - حداقل در این برهه زمانی -قابل اعتماد نیستند. به همین دلیل ساده است که ضرورت بازبینی نتایج حاصل از عملکرد سیستم های هوش مصنوعی که "پیش‌نویس اولیه" یک تحقیق یا طرح را آماده کرده اند ، همواره وجود دارد و اینکار باید توسط افرادی انجام شود که در زمینه کاری خود برترین ها و آماده ترین ها هستند. اگر شما جزو این دسته از افراد باشید ، هنوز هم راهکاره شغلی شما در این مسیر پایدار مانده است ولی فراموش نکنید که هوش های مصنوعی بسیار سریع تر از چیزی که فکر می کنیم در حال یادگیری و پیشرفت هستند . این جهش تکنولوژی و سرعت یادگیری فراتر از همه پیش بینی هاست تا حدی که من مطمئن نیستم این مقاله تا چند ماه یا چند روز دگر شاید تبدیل به یک جوک بی مزه یا کم نمک شود . شبیه جک هایی که امروز سیستم های مبتنی بر هوش‌ مصنوعی برای انسان جلوه دادن خود ، تعریف می کنند . ولی فراموش نکنید ، فناوری های هوش مصنوعی این قدرت را دارند که زندگی حرفه ای هر یک از ما را متحول کنند. شاید در آینده ای بسیار نزدیک ولی این راهکارهای پیشنهادی به نظر روشی برای بیمه کردن آینده شغلی ماست . آینده ای که سرشار از تغییر و عدم قطعیت است و این آینده ممکن است در هر لحظه به شکلی جدید و خارج از تصور امروز ما ، تجسم پیدا کند. درست مثل عدم باور ما به ظهور پدیده فراگیر پاندمی و شیوع ویروس کرونا در سرتاسر جهان . چیزی شبیه به داستان قوی سیاه قوی سیاه استعاره‌ای است از پیشامدهایی که مشاهده آنها شگفت‌انگیز و بسیار نادر است و چون کسی به طور معمول انتظار وقوع آنها را ندارد وقتی اتفاق می‌افتند توده‌های مردمی در توجیه دلایل وقوع چنین پدیده‌هایی گاه به استدلال های غیرعقلانی و حتی خرافی روی می‌آورند.این مقاله با استفاده از مقاله 5 Ways to Future-Proof Your Career in the Age of AI نوشته Dorie Clark و Tomas Chamorro-Premuzic در تاریخ پنجم اردیبهشت ماه 1402نوشته شده است و برخی تغییرات یا اضافات به سلیقه و نظر من به آن اضافه شده است. بوم تیم عزیز بنی هاشمی Wed, 03 May 2023 00:33:24 +0330 https://virgool.io/teamcanvas/cognitive-consistency-ilggz9klxhil همیشه توانایی ایجاد ارتباط خوب با اعضای تیم به عنوان یکی از اساسی ترین جنبه های فردی یک رهبر خوب برای مدیریت تیم ها به همه معرفی شده است. بر اساس تحقیقات نشان داده شده است که هنگامی که افراد رابطه خوبی با مدیران خود دارند ، انگیزه بیشتری از خود نشان می دهند تا عملکرد بهتری از خود نشان دهند و برای کسب موفقیت تیم تلاش هایی خارج از تعاریف معمول و شرح وظایف خود به انجام برسانند. بر عکس این مسأله یعنی تأثیرات منفی رابطه با مدیران بر عملکرد اعضای تیم هم به اثبات رسیده است. رفتارهایی که گاه با تمایل به انتقام جویی در برابر مدیران و سازمان خود را نشان می دهد. با این حال ، اکثر اوقات دوگانه رابطه خوب یا بد بین مدیران اعضای تیم به صورت مطلق مطرح نیست. یعنی این رابطه شامل ترکیبی از مواقعی است که شما نسبت به مدیر خود احساس خوب یا بد دارید و در برآیند این احساسات ، شما به رابطه خود با مدیرتان یک برچسب خوب یا بد می زنید. برای مثال شما در برخی مواقع از مدیر خود تصویر فردی مهربان و حامی می بینید و در برخی اوقات هیچگونه حمایتی از طرف مدیر خود دریافت نمیکنید. این تعارضات رفتاری ممکن است منجر به گیج شدن شما در مقابل رفتارهای مدیرتان شود. تحقیقاتی علمی بر روی نزدیک به هزار نفر از شاغلین و دانشجویان مدیریت کسب و کار که مشغول گذراندن دوره کارآموزی خود بوده اند برای ارزیابی دوگانگی روبط آنها با مدیرانشان انجام شد و از آنها خواسته شد که کیفیت کلی روابط خود را با مدیرشان (یعنی خوب یا بد بودن) و همچنین تجربیات عاطفی خود را در محل کار (یعنی مثبت یا منفی بودن) این تجربیات را ارزیابی کنند. سپس از مدیران آنها خواسته شد تا امتیازات عملکرد خود را نسبت به اعضای تیم خود ، ارائه کنند.در طول این مطالعات ، مشخص شد که کارکنانی که روابط خود با مدیران خود را بسیار دوگانه یا ضد و نقیض ارزیابی می کنند ، در شغل خود (همانطور که توسط مدیران خود رتبه بندی می شوند) عملکرد بدتری نسبت به افرادی که رابطه خود را با مدیرانشان از نظر دوگانگی پایین ارزیابی می کنند ، دارند. به عبارت دیگر ، وقتی افراد نسبت به رهبر خود احساس دوگانگی بیشتری نشان می دهند ، عملکرد شغلی کمتری دارند ، صرف نظر از اینکه آنها رابطه خود را به طور کلی خوب یا بد ارزیابی می کنند. به نظر می رسید داشتن احساسات متفاوت در مورد مدیران مستقیم اعضای تیم ، رابطه بی کیفیت بین مدیر و اعضای تیم را بدتر کرده و حتی منافع حاصل از یک رابطه با کیفیت بین آنها را نیز از بین می برد.منظور از روابط ضد و نقیض به معنای عدم توانایی فرد در پیش بینی مدل تصمیم گیری مدیر خود در مواجهه با اتفاقی است که آن شخص با آن رو به رو شده است. ولی سؤال اصلی اینجاست که چرا روابط متقابل مدیران و اعضای تیم ها چنین تأثیرات منفی قدرتمندی بر عملکردی شغلی افراد دارد؟ به نظر می رسد که این امر به دلیل یک فرآیند روانشناختی اجتماعی شناخته شده به نام "سازگاری شناختی" یا "cognitive consistency" روی می دهد که می گوید ما تمایل داریم که در افکار و احساسات خود سازگاری داشته باشیم و از تناقض به صورت کلی جلوگیری کنیم. به عنوان مثال ، افراد معمولاً وقتی که به گونه ای رفتار می کنند که با نگرش آنها سازگار نیست، احساس ناراحتی می کنند. برای مثال ، افرادی که سیگار می کشند علیرغم اینکه می دانند کشیدن سیگاربرای سلامتی آنها مضر است ولی ممکن است این کار را انجام دهند.برای کاهش این ناراحتی ، آنها معمولاً نگرش اصلی خود را تغییر می دهند تا با رفتار خود سازگار شوند. (یک فرد سیگاری ممکن است خودش را متقاعد کند که اثرات سوء سیگار کشیدن بر سلامتی بیش از حد بزرگ شده است ، یا اینکه افراد که نمی توانند در زندگی از هر گونه خطر احتمالی اجتناب کنند و ریسک سیگار کشیدن بیشتر از احتمال تصادف موقع رد شدن از خیبان نخواهد بود.) دوسوگرایی یا رفتار دمدمی مزاجی در اصل نوعی ناسازگاری شناختی است که نشان دهنده گسست یا تضاد روانی است که منجر به احساسی می شود که به نظر ما معمولاً ناخوشایند است. این موضوع با تحقیق نشان داده شده است که روابط دو طرفه اجتماعی (مانند دوستی و روابط خانوادگی) با افزایش استرس قلبی عروقی ، سطح بالاتر فشار خون روزانه و خطر بیشتر بیماری در ارتباط هستند. در این تحقیقات مشخص شد که اعضای تیم هایی که در روابط دوسویه با مدیران خود احساسات منفی بیشتری دارند عموماً دارای اضطراب در محل کار خود هستند که این اضطراب و ناراحتی ، عملکرد پایین این افراد در محیط کار را توضیح می دهد.خوشبختانه راهکارهای ساده ای برای بهبود عملکرد مدیران با پرسنل در حوزه روابط دو سویه آنها وجود دارد که در ادامه می توان به سه راهکار ساده در این مورد اشاره کرد. ماهیت روابط خود را در محل کار درک کنید. شما می خواهید درک کنید که کارمندان چگونه رابطه شما را ارزیابی و حس می کنند. از آنجا که مدیران عموماً تمایل دارند فکر کنند روابطشان با کارمندان مثبت تر از آن است که کارمندان فکر می کنند ، اولین قدم تلاش برای درک چگونگی نگاه دیگران به این رابطه است. مدیران می توانند از کارمندان به طور خاص از احساس خود در مورد روابط خود سؤال بپرسند. می توانند با طرح این پرسش ها که " آیا فکر می کنند اعتماد کافی بین آنها وجود دارد ؟ " یا " آیا احساس می کنند که آنها حمایت کافی و زمان و شرایط مناسبی برای شنیده شدن نظراتشان توسط مدیر خود دارند؟ " به درک درست تری از نگاه کارمندانشان به خودشان برسند. از دوسوگرایی به سمت مثبت شدن حرکت کنید. برای کاهش دوسوگرایی ، مدیران در تیم خود می توانند بر داشتن تعاملات مثبت بیشتر تمرکز کنند و سعی کنند جنبه های مثبت روابط را که ممکن است کمتر مورد توجه قرار گیرند ، برجسته کنند. به عنوان مثال ، می توانید به همکار خود بگویید که از تمام تلاش خود را برای اخذ موافقت مدیرت ارشد برای درخواست وی انجام داده اید یا یکی از ایده های او را با سایر مدیران در جلسات راهبردی شرکت با ذکر نام او در میان گذاشته اید. همچنین می توانید پیشرفتهایی را که در روابط دوطرفه خود مشاهده کرده اید ، ذکر کنید. می توانید چرایی موارد منفی که در دهن او شکل گرفته است را توضیح دهید تا وزن کمتری در ذهن کارمندان داشته باشد. به عنوان مثال ، اگر نمی توانستید درخواست کارمندی را برآورده کنید ، می توانید به سؤالات او گوش کنید و دلیل آن را توضیح دهید. اگر در برخی مواقع بی صبرانه رفتار کردید، می توانید توضیح دهید که تحت فشار شدید زمانی برای انجام کاری قرار داشتید و معذرت خواهی کنید.روش هایی را برای کنار آمدن کارمندان فراهم کنید. دوگانگی در روابط مدیر و پرسنل ممکن است اجتناب ناپذیر باشد. مدیران معمولاً باید از دوستی و محرم اسرار بودن پرسنل خود تا نقش سختگیری برای داشتن نظم و انضباط و تسلط بر وظایف ، بین چند نقش جابجا شوند. این رابطه گاهاً با یک اهرم قدرت و یک درجه ای از وابستگی و دوستی همیشه تنظیم می شود. در نتیجه ، همیشه ایجاد تعادل بین این دوگانگی امری ساده و دسترس پذیر نخواهد بود. سعی کنید یک فرصت مشخص یا یک راهکار برای گرفتن بازخورد مستقیم از کارکنان خود همیشه ایجاد کنید. راهکاری که در صورت لزوم ، کارمند شما بتواند خیلی سریع و راحت در مورد موضوعی که باعث اشکال در درک رفتار شما شده است را با شما در میان بگذارد. همین تحقیقات نشان داده است که روابط متقابل مدیران و کارمندان همیشه منجر به کاهش عملکرد نمی شود. در اصل افرادی از تیم که از طرف هم تیمی های خود احساس حمایت دارند بهتر می توانستند با استرس عاطفی رابطه دوسویه با رئیس خود کنار بیایند. هم تیمی های که زیر نظر مدیر مشترکی کار می کنند می توانند در شرایط خاص همدلی ، حمایت و مشاوره مناسب تری به هم تیمی خود بدهند. بنابراین ، مدیران باید سعی کنند همواره اعضای تیم را به حمایت از یکدیگر تشویق کنند. این حمایت می تواند شامل ایجاد حلقه های گفتگوی باز و آزاد یا ایجاد محیطی باشد که کارمندان از بودن در آن احساس امنیت کنند و به راحتی بتوانند مسائل خود را با یکدیگر مطرح کنند.نکته جالبی که در این تحقیق به آن اشاره شده است این نکته است که حتی داشتن رابطه بد بین مدیر و اعضای تیم ها ضرورتاً منجر به کاهش عملکرد اعضا در تیم نمی شود. بلکه داشتن یک تناقض در رفتار و اینکه اعضای تیم نتوانند بر اساس شناخت خود نسبت به مدیر خود ، رفتار او را پیش بینی کنند یا احساس رفتار مودی یا دمدمی مزاجی نسبت به او می تواند تأثیر به مراتب بیشتر و مضرتری بر روی عملکرد اعضای تیم داشته باشد. بوم تیم عزیز بنی هاشمی Sun, 25 Oct 2020 10:36:23 +0330 https://virgool.io/teamcanvas/patient-leader-nx057qnmuvrv رهبری مؤثر به ویژه در شرایط بحرانی همچون شرایط این روزهای کسب و کارهای ایران به صورت قطعی احتیاج به صبر و بردباری دارد. شما در شرایط بحرانی باید در برابر نا‌امیدی و عدم اطمینان خونسردی خودتان را حفظ کنید و سعی در مدیریت شرایط کنید.ولی چگونه باید این توانایی مهم برای مقابله با استرس و ناامیدی را در خود تقویت کنید؟یکی از بهترین راه ها برای دستیابی به این توانایی دانستن این نکته کلیدی است که شما بتوانید تشخیص دهید در چه زمانی ممکن است صبر شما آزمایش شود. اگر شما بتوانید تشخیص دهید که به زودی با چالشی در محیط کاری خود رو‌‌به‌رو خواهید شد ، می توانید با افزایش سطح هوشیاری خود آماده کنترل شرایط و حفظ صبر و بردباری خود در این شرایط باشید.یکی از بهترین روش هایی که می تواند منجر به صبر و بردباری شما در مواجهه با شرایط سخت و بحرانی باشد ، کاهش سرعت تصمیم گیری و انجام فعالیت های معمول شماست.از بزرگی نقل کرده‌اند که در شرایط عصبانیت اگر ایستاده اید ، بنشینید. اگر نشسته اید ، بیایستید یا اگر می توانید کمی راه بروید و سپس واکنش نشان دهید.یکی دیگر از روش هایی که می تواند منجر به کنترل فشار شما و افزایش تحمل و صبر شما در مواجهه با مشکلات درون تیم شود می تواند یک تکنیک ساده و دورنی ولی بسیار مؤثر باشد.سعی کنید لیستی از مواردی که در تیم شما باعث خوشحالی شما می شود تهیه کنید . یک لیست کوتاه که با فکر کردن به آنها یا حتی در پایان هر روز وقتی دارید به موفقیت های تیم خود ، هرچند کوچک ، فکر می کنید ، باعث یک لبخند کوچک روی لبهای شما می شود.در سخت‌ترین و تاریک‌ترین شرایط و بحران های بزرگ با فکر کردن به این لیست ، کمی آرام می شوید و می‌توانید استرس را در محیط کار کنترل کنید و به راحتی از خود بردباری نشان دهید. https://blog.teamcanvas.ir/leadership-yezmsr2vo87o به احتمال زیاد شما در مورد منحنی U وارونه یا رابطه استرس و فشار و عملکرد افراد مطالبی شنیده اید. اگر تا کنون نشنیده‌اید خواندن این مطلب را به شما پیشنهاد می کنیم. فراموش نکنید که استرس باعث ایجاد حدی از برانگیختگی در افراد می شود و گاهی از اوقات ایجاد استرس می تواند به عنوان یک مدل انگیزشی در تیم ها مورد استفاده قابل کنترل قرار بگیرد.مثل استرس ناشی از تعیین محدودیت زمانی برای انجام یک مسؤولیت یا تحویل یک پروژه که باعث می شود اعضای تیم متمرکز تر و برای رساندن تیم به هدف کوشاتر شوند.نمودار رابطه بهره وری با انگیختگیفقط فراموش نکنید که افراد تیم آمادگی پذیرش حد معقولی از استرس و فشار را دارند و اگر شما نتوانید بردباری و صبر خود را افزایش دهید ، به راحتی ممکن است یک شرایط بحرانی را به یک شرایط غیرقابل کنترل تبدیل کنید و باعث بروز یک اشکال بزرگ در عملکرد تیم خود شوید. بوم تیم عزیز بنی هاشمی Thu, 17 Sep 2020 11:37:14 +0430 https://virgool.io/teamcanvas/emotionally-supportive-egsp5eikowsm بر اساس برخی تحقیقات انجام شده و مطابق آنچه که برداشت عمومی جامعه نیز بر آن استوار شده است ؛ پرسنلی که با آرامش درونی و حال خوب به محل کار خود وارد می شوند ، عملکرد بهتری در زمینه کاری از خود نشان می دهند و خودشان هم رضایت شغلی بیشتری دارند. اما وقتی یکی از همکاران شما صبح با اعصاب بهم ریخته و یا ظاهری سرشار از استرس و ناراحتی وارد محیط کار می شود ، چه احساسی در شما به وجود می آورد؟ شما چگونه می توانید بدون اینکه او را ناراحت کنید ، به او کمک کنید که آرامش بیشتری پیدا کند و روز کاری خود را شروع کند ؟ شروع این کار می تواند خیلی ساده اتفاق بیفتد. فقط کافی است با این سؤال ساده شروع کنید. + خوب هستی؟ (احتمال زیاد به جواب زیر رو به رو خواهید شد)_ مرسی ، خوبم با وجود همه مشغله ای که دارید و به احتمال زیاد حجم زیاد کاری که برای همه متصور هستیم ولی بهتر است بیشتر از یک بار برای پرسیدن حال همکار خود اقدام کنید. می توانید برای بار دوم با جمله ای مشابه جملات بعدی صحبت را با همکارتان ادامه دهید. فقط برای گفتن این جمله خیلی مهم است که در ذهن خود جزئیات زندگی شخصی همکارتان را تا حدی که به خاطر دارید ، بازبینی کنید. اطلاع از جزئیات زندگی او و اطلاعاتی که قبلاً در تیم به اشتراک گذاشته است می تواند به فرآیند پرسش شما و نحوه پرسشگری شما کمک کند.+ می دونم بهم گفتی که خوبی ولی احساس می کنم یک چیزی درست نیست. برای همین دوباره دارم می پرسم. کمکی می تونم بهت بکنم؟ از اینجا باید اختیار اینکه همکار شما بخواهد در مورد موضوع صحبت کند و توضیحی بدهد یا اینکه اصلاً دیگر صحبت نکند را به او بسپارید. حتی اگر احساس می کنید حال او اصلاً خوب نیست و هنوز هم به شدت بهم ریخته است ، بهتر است همکارتان را مجبور به صحبت کردن نکنید. به زبان بدن همکارتان دقت کنید. خیلی از حرف های ناگفته ، در زبان بدن او بیان می شود.برای ایجاد جو حمایتی در تیم های کاری ، مهمترین مسأله ایجاد جو اعتماد بین اعضای تیم و شماست. اگر مدیر یک تیم هستید ، برای ایجاد حس اعتماد ، حمایت فراگیر از همه اعضا (عادلانه) و همدردی باید تلاش کنید. به جای این موضوع بهتر است شرایطی را فراهم کنید که او احساس آرامش خاطر کند. ایجاد این حس که اگر هر چیزی بگوید بین شما و او محرمانه باقی خواهد ماند و یا این نکته که شما به تصمیم او برای صحبت نکردن در مورد مشکلش احترام خواهید گذاشت. جملاتی مثل جملات زیر می توانند ، راهگشای خوبی برای این شرایط باشند. " من به حریم شخصی تو احترام می گذارم ولی اگر خواستی صحبت کنی ، من اینجام. اگر هم نخواستی صحبت کنی ، من دیگه سؤالی نمی پرسم. " این جملات می تواند حس دلسوزی و حمایت را به روشی غیر تحمیلی به همکار شما نشان دهد و یک فضای مطمئن و صد البته آزاد را برای او فراهم کند که در صورت تمایل برای صحبت کردن ، خودش به سراغ شما بیاید. اگر از این مطلب خوشتان آمده است ، پیشنهاد می کنم مطلب "جادوی گوش دادن برای کمک به تغییر در افراد" را هم مطالعه کنید. بوم تیم عزیز بنی هاشمی Mon, 11 May 2020 14:19:22 +0430 https://virgool.io/teamcanvas/anticipatory-grief-ej1yiy7c5fs4 این روزها با وجود شرایط عجیبی که برای همه ما ناشناخته و جدید است همیشه هر لحظه ای که با خودمان تنها می شویم هجم زیادی از افکار منفی و ترسناک به سمت ما سرازیر می شود و ما را زیر فشار استرس و ناراحتی له می کند. تصور از دست دادن سلامتی خودمان یا عزیزترین کسانی که در زندگی داریم ، تصور وقوع شرایط سخت اقتصادی و بحران های مالی شدیدی که متأسفانه برای مردم ما در طی ده سال گذشته به دفعات با کاهش ارزش ریال و اتفاقات عجیب و غیرقابل باور خیلی هم بعید به نظر نمی رسد ، تصور نداشتن امنیت شغلی و احتمال بیکاری ، تصور یک آینده ای که واقعاً نمی دانیم چگونه خواهد بود و هیچ تصویری از آنها نداریم و ...از طرف دیگر ، یک عادت همیشگی که ذهن ما در مواجهه با این شرایط به آن عادت کرده است ؛ تصور کردن بدترین شرایط که ممکن است پیش بیاید. در حالت کلی وقتی شما به از دست دادن چیزهایی که برای شما عزیز هستند فکر می کنید ، بدترین حالت ممکن را تصور می کنید. این احساس در واقع باعث ایجاد یک حس غم و اندوه درونی و سنگین در وجود همه ما می شود. غم و اندوهی که به آن اندوه پیش بینی شده یا سوگ پیشاپیش هم ممکن است ، گفته شود . در مواقعی که ما با غم و اندوه بزرگی مثل از دست دادن کسی یا چیزی رو به رو هستیم عموماً پنج مرحله اصلی توسط روان شناسان معرفی شده است. پنج مرحله برای کنار آمدن با غم و اندوه - چرخه کوبلر راسولی در مواجهه با شرایط فعلی ما بیشتر با غم و اندوهی رو به رو شده ایم که با آن عموماً غم و اندوه پیش بینی شده یا سوگ پیشاپیش گفته می شده است. این غم و اندوه بیشتر به واسطه اطلاع ما یا پیش بینی ما برای از دست دادن کسی یا چیزی که برای ما عزیز و مهم بوده است رخ می داد. برای مثال وقتی ما با مریضی شدید پدر یا مادر خود و یا کهولت سن آنها عموماً در خود پیش از مرگ این عزیزان احسام غم و امدوه ناشی از دست دادن آنها را حس می کردیم. چیزی که شاید بیشتر در قالب اضطراب و استرس برای کودکان انتهایی خانواده ها یا کودکانی که با والدین خود اختلاف سنی زیادی داشته باشند ، قابل مشاهده بوده است. خیلی از اوقات تصمیمات اشتباهات ما ناشی از ندانستن راهکار درست نیست بلکه این اشتباهات بیشتر اوقات ناشی از اضطراب ما برای درک یا تجزیه و تحلیل صحیح شرایط و عدم توانایی ما در انتخاب راهکار درست ، رخ می دهد. همانگونه که اشاره شد این غم و اندوه نه فقط در شرایط فعلی جامعه که در خیلی از مواقعی که ما درک درستی از آینده نداریم و با وجود عادت ذهنی انسان برای تصور کردن بدترین حالت ممکن ، تکرار میشود و اگر بتوانیم این شرایط را کنترل کنیم می توانیم به حجم زیادی از اضطراب ها و استرس های محیطی خود غلبه کنیم. و اما برای جلوگیری از بروز این غم و اندوه و کنترل اضطراب و استرس ناشی از آن چه کاری باید انجام داد. اینجا به چند پیشنهاد ساده و عملیاتی در این مورد اشاره می شود. اول از همه ، برای آرام کردن خود به زمان حال برگردید. خود را در اتاق یا فضایی که حضور دارید تصور کنید و پنج وسیله ای که در کنار خود مشاهده می کنید را نام ببرید. برای مثال ، یک لپتاپ ، فرش کف سالن ، بخاری ، چند عدد صندلی و یک میز و یک لیوان قهوه. در قدم دوم ، بعد از چند بار نفس عمیق کشیدن با این واقعیت رو به رو شوید که تصویری که دارید می بینید و در ذهن شما ساخته شده است ، واقعیت فیزیکی و موقعیت قطعی شما در همین لحظه است. در این لحظه ، شما حالتان خوب است . شرایط محیطی و خود را کاملاً نگاه کنید. در قدم سوم ، روی حواس خود تمرکز کنید و سعی کنید بفهمید این اشیاء در اطراف شما چه حسی دارند. برای مثال میز و صندلی سخت هستند. همراه با نفس کشیدن ، بوی خوب قهوه ای که روی میز هست به مشام شما می رسد. گرمایی که بخاری در اتاق پخش می کند را روی پوست خود حس کنید. هدف اصلی در این مرحله این است که ذهن شما در شرایط واقعی به تعادل برسد. اگر احساس می کنید مجدداً افکار منفی در ذهن شما در حال شکل گرفتن است روی یک موضوع مثبت و جذاب که شما را خوشحال می کند تمرکز کنید . فراموش نکنید که حجم زیادی از اتفاقات در دنیا وجود دارد که شما توانایی کنترل آنها را ندارید. حرکت سیارات، قوانین گرانش زمین ، حرکت ابرها در آسمان و وزیدن باد بهاری کنار تگرگ یا باران و .... . آنچه که همسایه شما هم در شرایط فراگیری ویروسی مثل کرونا انجام می دهد ، برای شما قابل کنترل نیست. فقط می توانید بر اساس استاندارد فاصله گذاری اجتماعی حداقل فاصله یک و نیم متری یا چهار متری را با او حفظ کنید. روی آن چیزهایی که می توانید انجام دهید ، تمرکز کنید. اگر به ذهن خود سخت نگیرید و اجازه بدهید به تفکرات مثبت و احساسات واقعی و عینی مثل تجسم شرایط واقعی اتاقی که در آن قرار دارید بپردازد ، ذهن شما به سادگی می تواند جلوی قدرت گرفتن تفکرات منفی را بگیرد. سعی کنید در لحظه ، بیشترین لذت ممکن را ببرید و نگذارید وقوع احتمالی یک اتفاق که کنترلی روی رخداد یا عدم رخداد آن ندارید ، شما را دچار اضطراب و استرس کند. پیشنهاد می کنم در این شرایط نوشته که دو سال پیش با عنوان اینکه "چقدر این روزها اسیر جو منفی جامعه و اطرافیانتان شده اید ؟" را مطالعه کنید. https://virgool.io/@azizbani/negative-mentality-zlcxt37aybyc بوم تیم عزیز بنی هاشمی Fri, 17 Apr 2020 18:31:33 +0430 https://virgool.io/teamcanvas/productivity-yxkhdqmf5y8s با بروز شرایط ضروری این روزها و ظهور ویروس کرونا و فراگیری این شرایط در سرتاسر جهان یکی از مهمترین اتفاقاتی که رخ داده است تغییر شرایط کاری است که برای همه کارها در جهان به وجود آمده است. حدود دو سال پیش در مقاله ای به تغییر شغل های آینده بر اساس ظهور شرایط دورکاری اشاره ای کرده بودم که امروز عملاً با شرایط فعلی این شرایط با سرعت بسیار زیادی در حال تحقق پیدا کردن است. https://virgool.io/@azizbani/hrdevelopment-r2zprdivmwfa اما حالا با سرعت گرفتن این چرخه و ضرورت انطباق هرچه سریعتر با شرایط حاضر به نظر می رسد که باید بر روی راهکارهایی که بتواند به نفرات که بنا به این اتفاق (ظهور و فراگیری ویروس کرونا) مجبور به دورکاری شده اند کمک کرد تا روی کارآیی و سودمندی ساعت هایی که در منزل کار می کنند ، تمرکز کنند. فراموش نکنیم که شرکت های بزرگ در تلاش هستند با پروژه هایی مشابه پروژه واتسون در شرکت آی بی ام خیلی سریع امکان استفاده از هوش مصنوعی را به جای نیروی کار انسانی ارزیابی کنند و ما ناگزیر به پذیرش دیر یا زود این تغییرات و تغییر پارادایم کاری در آینده نزدیک هستیم. در اینجا چند پیشنهاد ساده برای ایجاد و افزایش بهره وری افراد برای دورکاری در منزل ، ارائه می شود .ایجاد رویه شخصی برای فعالیت در منزل و دورکاریعموما وقتی که عادت به شرایط دورکاری نداشته باشیم یکی از مهمترین موضوعات توانایی ایجاد و حفظ شرایط کاری در منزل خواهد بود. به این منظور همواره پیشنهاد شده است که یک رویه ثابت روزانه برای کارکردن برای خودتان بسازید . یکی از مهمترین موضوعات برای ایجاد این رویه کاری توانایی حفظ تمرکز است که پیش تر در این مقاله درباره آن صحبت شده است. ولی یکی از مهمترین موضوعات برای برنامه ریزی و ایجاد یک رویه شخصی برای فعالیت دورکاری آشنایی با الگوی تمرکز روزانه خودتان است. اگر امکان ایجاد انعطاف در زمان های کاری را داشته باشید و در فرآیند دورکاری ساعت کاری شما هم تا حدی در کنار تیم منعطف شده باشد می توانید با استفاده از این الگو احتمال موفقیت خود برای افزایش تمرکز و کارایی خود را بهینه تر کنید. بر اساس این الگو شما می توانید الگو رفتارهایی که انجام می دهید را در طی روز های متفاوت بررسی کنید و مطمئن شوید که جلسات مهم و کلیدی شما در ساعاتی از روز که شما بیشترین حد تمرکز را دارید برگزار می شوند و کارهایی که نیاز به تمرکز کمتری دارند را در ساعاتی که سطح تمرکز شما کمتر است برنامه ریزی کنید.در این فرآیند شما می توانید ساعت شروع و ساعت پایان کار خود را مشخص کنید و بر این اساس بهترین برنامه زمانی برای فعالیت خود را برنامه ریزی کنید. اگر مشکل تمرکز و توانایی حفظ تمرکز در طول زمان کار دارید پیشنهاد می کنم این مطلب را هم مطالعه کنید. عادت های روزانه خود برای شروع کار را در ذهن خود شبیه سازی کنید.بسیاری از ما برای شروع کار عادت کرده ایم که بعد از بیدار شدن یک سری کارهای معمول مثل دوش گرفتن ، خوردن صبحانه ، کمی پیاده روی کردن یا رانندگی کردن ( ایجاد این حس که برای رفتن سر کار از منزل خود خارج شده ایم ) ، کمی خوش و بش کردن با نفرات متفاوت مثل دوستی در آسانسور محل کار یا نگهبان ساختمان و یا حتی یکی از همسایه ها یا کسبه ای که روزانه از آنها ممکن است روزنامه یا قهوه خرید کنیم را انجام دهیم تا ذهن ما آماده شروع روز کاری خود شود. یکی از مهمترین موضوعات برای افزایش کارایی در شرایط دورکاری در منزل پاسخ به نیازهایی است که ذهن ما را به سطحی از هوشیاری می رساند تا بتواند برای چندین ساعت کار مستمر و با کیفیت آماده شود. با انجام چند کار ساده و به راحتی شما می توانید ساعات کاری دورکاری خود را با این تکنیک ها بهتر و کارآمدتر کنید. بوم تیم عزیز بنی هاشمی Mon, 30 Mar 2020 15:06:11 +0430 https://virgool.io/teamcanvas/goal-timeline-qhfdbgqmgirf بسیاری از ما تا زمانی که با انتخاب چند هدف متفاوت و گذاشتن زمان و انرژی زیاد و به صورت غیر متمرکز روی این اهداف با خودمان رو به رو نشویم و نفهمیم که با این انتخاب چندگانه عملاً غیر از صرف منابع بسیار زیاد ، دستاورد قابل توجهی به دست نیاورده ایم ، هیچ وقت متوجه نخواهیم شد که مهمترین موضوع در هدف گذاری ، اولویت بندی درست اهداف است. بعضی اوقات باید با شکست در رسیدن به اهداف چندگانه در زندگی خودمان با این جمله عجیب رو به رو شویم کهبا انتخاب اهداف زیاد و متنوع خود را در باتلاق دفن نکنید. در این نوشته با ارائه چهار راه حل ساده سعی می کنیم در مورد روش صحیح برای انتخاب اهداف استراتژیک و پربازده صحبت کنیم. اهداف خود را با چشم انداز استراتژیک شرکت خود هماهنگ کنید.اگر شما در هر سطحی از شرکت به عنوان یک کارمند مشغول فعالیت باشید ، اولین گام در تعیین هدف این است که مستقیماً از مدیر مستقیم خود برای انتخاب اهداف خود سوال کنید.به نظر شما مهمترین هدفی که امسال می توانم روی آن کار کنم چیست؟ همین سؤال ساده حداقل ، شما را بر روی آنچه برای شرکت شما مهم است ، متمرکز می کند . اگر مدیر شما دیدگاه جامعی در مورد عملکرد شرکت داشته باشد ، اغلب می تواند شما را به سمت تمرکز بر ابتکاراتی که دارای اهمیت استراتژیک هستند سوق دهند و توجه گسترده تری را روی فعالیت های شما در شرکت جلب کند.اگر شما به عنوان مدیر شرکت فعالیت می کنید راه بهتر این است که به اهداف استراتژیک چند ساله شرکت نگاه کنید و با برگشت مرحله به مرحله به قبل اهداف سال جاری را تحمین بزنید. برای مثال اگر شما در طی سه سال آینده برنامه برای حضور در بازار B2B دارید فقط کافی است برنامه های امسال خود را بر روی ایجاد ارتباطات پایدار با مشتریان بالقوه این حوزه و یا اجرای یک پروژه پایلوت کوچک در حوزه B2B متمرکز کنید. یک برنامه زمانبندی برای اهداف ایجاد کنید.اگر اهداف متفاوت و به همان اندازه قانع کننده برای دستیابی به چشم انداز دراز مدت خود دارید ، گام بعدی قرار دادن این اهداف به ترتیب زمانی برای تعیین توالی بهینه آنهاست. در مورد برنامه های بلند مدت خود (مثلاً سه تا پنج ساله) فکر کنید و لیستی از آنچه برای تحقق آنها لازم است برای خودتان تهیه کنید (مهارت ها ، دانش ، ارتباطات ، دارایی ها و غیره). برای مثال ، من در سال نود و شش تصمیم گرفتم که می خواهم درباره ایجاد و برگزاری دوره های آنلاین تحقیقات لازم را انجام دهم. اگرچه که هدف من در آن سال ایجاد یک دوره واقعی نبود ولی مجموعه ای از افراد و فرآیند ها و ابزارها وجود داشت که روند کار را تحت تأثیر قرار می داد و می توانست به تحت تأثیر قرار گرفتن اهداف من منجر شود . فهمیدم که برای راه اندازی یک دوره به طور مؤثر باید در ابتدا آموخت که چگونه یک دوره آموزشی آنلاین ساخته می شود و به مخاطبین آن دوره ارائه می شود.مخاطبان و افرادی را که علاقه مند به یادگیری این دوره انتخابی هستند ، شناسایی شوند.موضوعی برای مخاطبان مشخص شود که برای مخاطب ارزشمند باشد.دوره ای به صورت پایلوت ایجاد و ارائه شود .و نهایتاً دوره نهایی ایجاد و به بازار عرضه شود.حالا اگر این اهداف را در یک برنامه زمانبندی قرار دهیم به صورت زیر خواهد شد.پاییز سال نود و شش : فرصت های ایجاد دوره های آنلاین برای شرکت های دیگر را مشخص کنید.بهار سال نود و هفت : اولین دوره آنلاین را برای یک شرکت دیگر ایجاد و فیلمبرداری کنید.تابستان سال نود و هفت : برای ایجاد مخاطب از دانشجویان بالقوه یک لیست ایمیل ایجاد کنید. اواخر سال نود و هفت : لیست ایمیل بررسی مجدد شود و موضوعات دوره های ممکن را بررسی کنید.بهار سال نود و هشت : پایلوت اولیه دوره آنلاین را اجرا کنید.پاییز سال نود و هشت : دوره کامل آنلاین را فیلم برداری و ارائه کنید.هدف "غائی" را مشخص کنید.اغلب می توان یک هدف را شناسایی کرد که در صورت تحقق ، همه اهداف دیگر را تحت تأثیر قرار خواهد داد و آنها را آسان تر یا دستیابی به آنها را ساده تر می کند. به عنوان مثال ، نوشتن و انتشار این مطالب به شما در گرفتن مشاغل مشاوره کمک بیشتری خواهد کرد و همچنین فرصت های بیشتری برای برگزاری سمینارها یا سنخرانی در رویدادها و حتی فرصت نگارش و فروش کتاب را برای شما فراهم خواهد کرد ، زیرا افراد مرتباً با شما و ایده های شما در ارتباط قرار خواهند گرفت ( در اصل این رفتارهای بهم پیوسته باعث ایجاد یک تأیید اجتماعی و همگانی بر روی شخصیت حرفه ای شما خواهد شد). بنابراین ، این ممکن است یک هدف مؤثرتر باشد که در ابتدا به جای اینکه روی "دستیابی به جایگاه یک سخنران حرفه ای" تمرکز کنید ، ابتدا چندین "هدف فرعی" را به طور هم زمان انجام دهید تا در نهایت به هدف اصلی خود و غائی خود دست بیابید. خود را وادار کنید تا در مدت زمان مشخصی برای حرکت به سمت هدف تلاش کنید.در اکثر مواقع سؤال کلیدی که بین اکثر افراد مطرح می شود این سؤال است که در مقایسه با همکاران موفق خود و یا رقبای خود به اندازه کافی کار می کنند یا تاکتیک و استراتژی مناسب برای انتخاب و انجام کارهای درست و روش درست انجام کارها را دارند یا ندارند. بسیاری از اوقات همین سؤالات در کنار ترس از رویدادهای متفاوتی که در محیط کسب و کار پیش روی همه قرار می گیرد باعث می شود که افراد دست به اقدامات پیشگیرانه و متفاوتی بزنند که شاید منجر به تغییر نتایج دراز مدت و یا دور شدن آنها از اهداف استراتژیک خود شود. در صورتی که در اکثر مواقع برای رسیدن به نتایج مناسب باید بتوان زمان زیادی را با حفظ تمرکز برای رسیدن به اهداف حرکت کرد به همین دلیل بسیار ضروری است که مدلی از تفکر با قدرت تمرکز عمدی روی اهداف کوتاه مدت برای همه افراد پرورش داده شود تا افراد بتوانند خود را مجبور کنند تا برای یک دوره زمانی مشخص بر اهداف خود تمرکز کنند. (برای مثال برای مدتی در حدود حداقل شش ماه)در دنیای شرکتها - و فرهنگ عمومی فضای کاری و مخصوصاً کارآفرینی - همیشه فشار برای انجام کارهای بیشتر و فشار مضاعف برای اینکه کارها را با سرعت بیشتر انجام دهید، وجود داشته و دارد . اما همیشه باید با برداشتن یک گام به عقب زمانی را برای ارزیابی اهداف خود پیدا کنید و همواره باید تلاش کنید تا تعیین کنید در حال حاضر بیشترین اهمیت برای تمرکز روی کدام هدف است ؟با این کار شما می توانید پیشرفتی هدفمند و قابل اثبات داشته باشید که جاه طلبی های طولانی مدت شما را تسهیل کنند و تضمین کننده موفقیت شما در دراز مدت باشد. اگر در ارتباط با موضوع "توانایی حفظ تمرکز" مایل به خواندن مطالب بیشتری هستید ، به شما پیشنهاد می کنم این مطلب را حتماً مطالعه کنید. http://vrgl.ir/rIVny بوم تیم عزیز بنی هاشمی Mon, 17 Feb 2020 01:57:32 +0330 https://virgool.io/teamcanvas/soft-skills-pmheknepmo1i موضوع استخدام در شرکت هایی که به دنبال استعدادهای عالی برای همکاری هستند همواره یکی از مهمترین دلمشغولی های مدیریت های عامل شرکت ها و یا واحد های منابع انسانی آنها است. بر اساس آماری از سایت Inc.com و بر پایه پژوهشی از بیش از 1000 مدیر عامل در شرکت های بزرگ و کوچک و متوسط با کارایی بالا مهمترین تصمیمات مدیران عامل این شرکت ها در پنج حوزه زیر شناسایی شده است. نتیجه تحقیقات مؤسسه تحقیقاتی Vistage روی نزدیک به هزار مؤسسه بزرگ و کوچک با کارایی بالاهمانگونه که مشاهده می کنید نزدیک به سی و هشت درصد از زمان یک مدیر عامل عملا صرف موضوعاتی همچون بررسی استعداد‌ها، مدیریت منابع انسانی، تجزیه و تحلیل توانایی‌ها و جایگاه، استخدام، پرداخت حقوق، مزایا، مشارکت و تعهد کارمندان و مدیریت عملکرد و عملا در حوزه منابع انسانی صرف خواهد شد و در تمامی مراحلی عملیاتی شرکت نیز بار اصلی فعالیت همه شرکت ها بر دوش همین نیروهایی است که باید در بهترین شرایط به استخدام درآیند. اما این روز ها شرکت ها برای استخدام بهترین استعداد ها سراغ چه مهارت ها و چه تخصص های فنی می روند ؟ در سال گذشته بیشترین درخواست های استخدام بر اساس شاخص های اعلام شده توسط لینکدین برای مشاغلی بوده که نیاز به مهارت های فنی همچون پردازش ابری ، هوش مصنوعی و استدلال تحلیلی داشته است. امسال هم همچون گذشته این تخصص ها در لیست تخصص های مورد نیاز وجود دارد ولی یک تخصص جدید به سرعت خود را به رتبه یک نیازمندیهای بازار کسب و کار رسانده است. تخصص بلاکچین جدا از اینکه شما به دنبال استخدام نیروهایی باشید که بتوانند در حوزه بلاکچین فعالیت کنند و یا اینکه در تولید فیلم ( شماره ده از لیست تخصص های فنی مورد نیاز امسال) شما مطئناً به نفراتی احتیاج خواهید داشت که در کنار این تخصص ها ، ترکیبی از مهارت های نرم نیز داشته باشند تا بتوانند در کنار تیم شما به بهترین عملکرد و سازگاری رسیده و بهترین نتیجه ها را بسازند. در بین مهمترین مهارت های نرمی که در لیست سال جدید دیده می شود همچون دو سال گذشته خلاقیت مهمترین مهارت نرمی است که همواره مورد تقاضای بنگاه های اقتصادی بوده است. ولی در این حوزه هم امسال توجه به سمت هوش عاطفی یا هوش هیجانی در سال جدید جلب شده است. مهارتی که تقریباً برای موفقیت در هر شغلی لازم است. و اما مهارت های سخت ( تخصص های فنی ) و مهارت های نرم چیست ؟مهارتهای سخت یا تخصص های فنی در اصل مربوط به توانایی های فنی و اجرایی یک کارمند در انجام یک کار خاص است ولی مهارت های نرم ، بیشتر مربوط به نحوه انجام آن کارها است. مواردی همچون نحوه سازگاری ، همکاری ، حل مشکلات و تصمیم گیری در حین انجام امور روزانه که به هر کارمند محول می شود. مهارت های سخت شامل دانش تخصصی و توانایی های فنی همچون توان برنامه نویسی و توسعه نرم افزار ، حسابداری مالیاتی یا تخصص در امور مربوط به قوانین ثبت اختراع است. به واقع این مهارت ها تعریف و اندازه گیری ساده تری نسبت به مهارت های نرم دارند.مهارت های نرم بیشتر مربوط به رفتار و تفکر ، ویژگی های شخصی و مهارت های شناختی است. اندازه گیری این مهارت ها به طور معمول دشوارتر است ، اما اگر شخصی در محیط کار بتواند دارای مهارت های نرم مورد نیاز باشد می توانند به راحتی در محیط کاری خود پیشرفت کند و به پیشرفت اهداف سازمان و تیم خود نیز به خوبی کمک کنند.با این اوصاف بهتر است به ده مهارت سخت ( تخصص فنی ) و پنج مهارت نرم که بیشترین درخواست را در سال میلادی پیش رو خواهد داشت ، نگاه کنیم .اگر بخواهیم به شاه بیت تحولات در حوزه مهارت های سخت و تخصص های فنی مورد نیاز دقت کنیم باید به این نکته توجه کنیم که بسیاری از شرکت ها به تکنولوژی بلاکچین به عنوان یک فناوری متحول کننده نگاه می کنند. بلاکچین که از دنیای تاریک روشن رمز ارزها پا به عرصه تکنولوژی های روز گذاشته است امروزه به عنوان راه حلی برای غلبه برای مشکلات کسب و کار شناخته شده است. در اصل ، امسال بیشترین توجه به کسانی خواهد شد که بتوانند با درک ظرفیت ها و نقاط قوت بلاکچین و توانایی درک و تحلیل سیستمی کسب و کار از این امکانات برای تحول در کسب و کارهای معمول استفاده کنند. اگرچه که بلاکچین در نگاه برخی از طرفدارانش همچون وکلا به عنوان یک راه مطمئن ، غیرمتمرکز و با هزینه به صرفه و کارآمد برای ردیابی شفاف حمل و نقل و معاملات از همه نوع شناخته می شود ولی هنوز تردید های بسیار زیادی در مورد عدم وجود پروتکل های استاندارد برای این تکنولوژی و همچنین مقیاس پذیری و علی الخصوص استفاده بیش از حد این تکنولوژی از انرژی برق وجود دارد. با این وجود دنیای اقتصاد راهکار های خود را در مواجهه با تکنولوژی های جدید انتخاب خواهد کرد و امسال نام های بزرگی همچون IBM ، Oracle، JPMorgan Chase یا Microsoft در کنار Amazon و American Express به استفاده از این تکنولوژی روی آورده اند. امروز بلاکچین در صنایع مختلفی از حوزه حمل و نقل تا مراقبت های بهداشتی و از حوزه ایمنی مواد غذایی تا حوزه بازی و سرگرمی وارد کسب و کارها شده است. برای مثال تخصص بلاکچین بیشترین تقاضا را در ایالات متحده ، انگلستان ، فرانسه ، آلمان و استرالیا داشته است. سایر مهارت های فناوری همچون محاسبات ابری ، استدلال تحلیلی ، هوش مصنوعی ، طراحی رابط کاربری ، محاسبات علمی به مجموعه ای از تخصص های فنی دیگر گره خورده اند. همانند معدود مهارتهای دیگر مثل بازاریابی رابطه ای، فروش و تولید فیلم در فرایند فروش و بازاریابی .و اما در جستجوی مهارت های نرم ، شرکت ها بر روی نامزدهایی با هوش هیجانی تمرکز می کننددر حالی که مهارت های سخت معمولاً برای نقش های انتخابی هر شخص در هر شرکت بسیار خاص است ، ولی مهارت های برتر نرم همچون خلاقیت ، توان متقاعد سازی ، همکاری متقابل ، سازگاری و به خصوص هوش هیجانی برای موفقیت در تقریباً هر نقشی در هر شرکتی لازم هستند.اما امسال تازه وارد این لیست ، هوش هیجانی است که برای افراد مختلف معانی مختلفی دارد. اما دانیل گلمن ، نویسنده کتاب پر فروش هوش هیجانی در سال 1995 ، به ترکیبی از خودآگاهی ، خود کنترلی، مهارت های اجتماعی ، همدلی و توان انگیزه بخشی به عنوان هوش هیجانی اشاره کرده است. ولی در نگاه عام تر ، توانایی تشخیص احساسات خود و دیگران و استفاده از اطلاعات عاطفی برای کمک گرفتن در تصمیم گیری ها و تفکر و رفتار مؤثر ، هوش هیجانی نامیده می شود. البته فراموش نکنید که هوش هیجانی فقط در افرادی که شرکت ها و نفراتی که در مصاحبه ها قصد استخدام آنها را دارید ، مهم نیست. این مهارت برای خود نفرات کلیدی شرکت ها نیز ، مهارتی بسیار ضروری است. فراموش نکنیم که هر شخصی دارای سطحی از هوش هیجانی است و با تکیه بر روش هایی همچون تفکرات انتقادی به عنوان یک فرصت برای یادگیری و همچنین کنکاش و کاوش در مورد چرایی هر اتفاق و رویداد می تواند منجر به افزایش توان هر شخصی در حوزه هوش هیجانی شود. در اصل وجود مهارت هوش هیجانی برای نفراتی که به عنوان استخدام کننده اقدام می کنند بسیار مهمتر است تا کسانی که برای استخدام مراجعه می کنند. چون استخدام کننده با تکیه بر این مهارت می تواند بهترین نفرات را شناسایی کند چه برای یک شغل متعارف و قدیمی چه برای یک کارشناس فنی در حوزه ای مشابه بلاکچین یا پردازش ابری . اگر از این مطلب خوشتان آمده است به شما پیشنهاد می کنم این مطلب از مجموعه نوشته های من تحت عنوان "پیش بینی های تکنولوژیک و شغل های آینده " را مطالعه کنید. https://virgool.io/@azizbani/hypecycle-yhwwysqydnf2 بوم تیم عزیز بنی هاشمی Sun, 12 Jan 2020 22:01:15 +0330 https://virgool.io/teamcanvas/team-collaboration-n2bf15hy05eh کارتیمی مؤثر و کارآمد همان شاه کلیدی است که باعث موفقیت شرکت ها و مؤسسات می شود . خصوصیتی که راز آن در ایجاد یک محیط کارتیمی برای موفقیت و نوآوری در تفکرات تجاری مدرن پنهان شده است و بهترین راه برای آموختن این راز انجام دادن آن است. وقتی می شنویم ، فراموش خواهیم کرد. وقتی می بینیم ، احتمالاً به یاد خواهیم آورد ولی وقتی انجام می دهیم حتماً خواهیم فهمید و در ذهن ما نهادینه خواهد شد. کنفسیوس این مقاله با توجه به مطلبی که مایک شولتز ، نویسنده و مشاور کسب و کارهای نوپا و کوچک در سایت دیجیتال اسپارک مارکتینگ ، نوشته شده است. یکی از مهمترین خصوصیاتی که یک مدیر شرکت را صاحب صلاحیت برای رهبری یک کسب و کار به سوی یک آینده روشن می کند ، توانایی ویژه ای است که او باید در ایجاد و هدایت تیم های میانی سازمان خود برای انجام فعالیت های اصلی سازمان همچون ارتباط با یکدیگر ، انجام وظایف متفاوت محول شده به هر تیم و یا افزایش و حفظ سرعت عملکرد تیم برای رقابت با رقبا ، به وجود بیاورد . برای درک بهتر از صلاحیت های لازم برای ایجاد و هدایت تیم های مؤثر و کارآمد در سازمان ها بهتر است در ابتدا به تعریف ساده ای از تیم از کتاب خرد تیم ها ( Wisdom Of Teams ) از انتشارات دانشکده بازرگانی هاروارد بپردازیم. " یک تیم تعداد کمی از افراد با مهارت های مکمل یکدیگر هستند که به یک هدف مشترک ، اهداف عملکردی و قابل سنجش و رویکردی همراستا در حوزه کسب و کار که همه اعضای تیم خود را نسبت به آن پاسخگو می دانند ، متعهد شده اند. " بیشتر مواقع کارگروهی مؤثر و کارآمد با تمرکز بر روی ده ویژگی زیر ساخته خواهد شد . شفافیت در جهت حرکت تیم بسیاری از اوقات سازمان ها چنان در دام شتاب برای پاسخگویی به پروژه ها و نیازهای مشتریان خود می افتند که فراموش می کنند چرایی رفتارها و تصمیمات خود را به کارکنان و مدیران سازمان توضیح دهند. در اکثر این مواقع این سازمان ها گروه های کاری و تیم هایی را برای پیشبرد پروژه ها و یا تصمیم گیری در ارتباط با موضوعات مهم کسب و کار دور هم جمع می کنند و تصمیم گیری را به آنها محول می کنند ولی فراموش کرده اند اهداف کلان ، جهت اصلی حرکت سازمان و حتی استراتژی ها و راهبردهای سازمان را به طور صریح و شفاف به آنها پیش از این بگویند.به همین منظور و برای برون رفت از این دام بهتر است ابتدا در مورد اهداف تیم و نتایج مورد انتظار از تحقق این اهداف در سازمان و با حضور نفرات مؤثر تصمیم گیری کنید. بهترین روش پیشنهادی این است که از نقطه انتهایی شروع کنید . برای مثال نتایج مورد انتظار شما چیست و حصول این نتایج به چه دلیل برای سازمان اولویت بالا و پراهمیتی پیدا کرده است. بعد از آن بهتر است تیم را آزاد بگذارید تا برای رسیدن به این اهداف خود برنامه ریزی کند و فقط در مورد منابع مالی و زمانبندی برای تیم چارچوب ها و محدودیت هایی را تعیین کنید. مهمترین نیاز برای حرکت مؤثر در یک تیم ایجاد همراستایی بین توانمندی های اعضای تیم استایجاد ارتباطات صادقانه و در دسترسارتباط در هر تیمی به منزله یکی از کلیدهای اصلی برای رسیدن به موفقیت است. در همه تیم ها ، برای رسیدن به یک جو دوستانه و همدلانه ارتباط مناسب اصلی ترین ضرورت است چرا که نحوه ارتباط - چگونگی نحوه تعامل آزادنه و مکرر اعضاء - میزان اثربخشی آن تیم ها را تعیین می کند. به عبارت دیگر ، هرچه آزادانه تر و ساده تر با سایر اعضای تیم صحبت کنید در به اشتراک گذاشتن ایده ها و نگرش ها راحت تر خواهید بود. این مورد یکی از دلایل اصلی که در توسعه مشاغل جدید و امروزی بر نحوه تعامل و ارتباط بیش از همیشه تأکید صورت می گیرد. مهمترین رکن برای ایجاد یک ارتباط مؤثر توانایی گوش دادن است . گوش دادن تنها راهی برای یافتن نکات در صحبت طرف رو به روی صحبت نیست . در اصل شما با درست گوش کردن به طرف صحبت خود این پیام را می دهید که احترام شما را دارد و با تأیید اینکه مطالبی که او بیان می کند را شنیده اید یا درخواست از توضیح بیشتر در موردی که سخنران در حال توضیح آن است و حتی یک سر تکان دادن ساده می توانید در ایجاد یک ارتباط مؤثر موفق تر عمل کنید. حمایت از تغییر و انجام فعالیت هایی که تا حدی مخاطره آمیز هستندپشتیبانی از پذیرش مخاطرات و تغییراتتیم های خوب همیشه از تغییرات استقبال می کنند و محیطی را فراهم می آورند که اعضای تیم جسارت گرفتن تصمیمات ریسکی و مخاطره آمیز را داشته باشند. در واقع اشتباهات به معنی اولین فرصت یادگیری است ولی فراموش نکنیم مرز باریکی بین آموزش و تکرار همان خطا وجود دارد . نقش های تعریف شده ممکن است در زمانی که یک تیم تشکیل می شود نقش ها تعریف مشخصی نداشته باشد و یا به دفعات تغییر کند ولی درک مجموعه مهارت های هر یک از اعضاء و همچنین نحوه و مدل فکری هر یک از آنها جزو ضروری ترین الزامات برای ایجاد یک تیم مؤثر و کارآمد است. برای مثال اگر تیم شما قصد تولید و ارائه یک محصول جدید به بازار دارد وجود نفری در تیم که توانایی و تجربه شناخت بازار و تحلیل خواست های مشتری دارد به ترکیب تیم می تواند کمک بسیار زیادی کند . همانگونه که در تعریف تیم گفته شد تیم مجموعه ای از افراد است که با مهارت های مکمل در کنار یکدیگر مشغول به کار هستند و به همین منظور یکی از مهمترین موضوعات در تیم سازی توجه به مهارت ها و مدل فکری همه اعضاست . پاسخگویی متقابلتیم ها مسؤولیت و پاسخگویی را در قالب مجموعه ای از افراد و به عنوان تیم می پذیرند و در تیم ها اعضاء یکدیگر را به خاطر ناموفق بودن و یا اشتباهات سرزنش نمی کنند و به همین منظور هیچ کدام از اعضاء نباید زمان تیم را صرف توجیه موارد شخصی کند. در تیم ها موفقیت به صورت گروهی جشن گرفته می شود ولی این به معنی اینکه افراد نسبت به مسؤولیت های مستقلی که برای تحقق اهداف تیم پذیرفته اند پاسخگو نباشند ، نیست . ارتباطات آزادنهدر هر تیمی ایجاد احساس رفاقت بین اعضای تیم بسیار ضروری است . خیلی از اوقات گفتگو های رسمی پاسخگوی پیشبرد اهداف تیمی نیست و اعضای تیم باید بتوانند در فضایی دوستانه تر و خودمانی تر هم با هم به گفتگو بپردازند. صحبت هایی که باید بدون ترس از قضاوت شدن توسط سایر اعضاء انجام شود و افراد بتوانند سؤال های خود را بدون ترس قضاوت از طرف یکدیگر ، مطرح کنند . اهداف مشترکویژگی اصلی هر تیم موفق این است که اعضاء هدف مشترک تیمی را بالاتر از منافع فردی خود قرار دهند. وقتی برای رشد شخصی اعضای تیم بخواهیم برنامه ریزی کنیم اهداف شخصی بسیار پر اهمیت خواهد بود ولی برای فعالیت مشترک قطعاً ایجاد یک هدف مشترک منجر به همدلی بیشتر بین اعضای تیم و تعهد دو طرفه بین اعضاء خواهد شد. تشویق اعضای تیم برای بیان نظرات هرچند متفاوتاگرچه که توافق بر سر یک هدف مشترک برای تیم بسیار ضروری است ولی این توافق نباید مانع بیان نظرات و ایده های جایگزین برای اعضاء باشد . داشتن نظرات متفاوت بین اعضای یک تیم عملاً منجر به توانمندی بیشتر آن تیم می شود به شرطی که نحوه تضارب اندیشه در بین اعضای تیم دارای یک قالب مشخص و معین باشد. در واقع تنوع مدل فکری بین اعضای تیم یک مزیت رقابتی برای تیم ها به حساب می آید . فراموش نکنیم مدل های فکری متفاوت منجر به خلاقیت برای یافتن راهکار ، ایده های جدید برای پیشبرد اهداف و شاید امکان تفکر خارج از چارچوب های فعلی یا نگاه به چارچوب های جدید باشد . وجود نفراتی با توانایی تفکر خارج از چارچوب منجر به ایجاد یک مزیت رقابتی بزرگ برای هر تیمی خواهد شد. همکاریمعنی همکاری بسیار ساده است. هرچه افراد بیشتر با هم مراوده داشته باشند و برای رسیدن به اهداف ، تجربه های مشترک بیشتری با یکدیگر داشته باشند توانایی همکاری بین آنها بیشتر خواهد شد. این خصوصیت همکاری نزدیک بین همه اعضای تیم ها صفتی است که در همه تیم های موفق می توان آن را پیدا کرد. اعتماد به تیم اعضای تیمی که به یکدیگر اعتماد نداشته باشند و یا نسبت به احتمال موفقیت هدف مشترک تیمی اطمینان نداشته باشند به ندرت موفق خواهند شد. در واقع تیم های مؤثر و کارآمد بر حل مشکلات تمرکز می کنند و اعتماد بین اعضای تیم نیز وابسته به ارتباطات مؤثر است . از طرفی وجود اعتماد به نفس برای بیان نظرات و انجام فعالیت های مخاطره آمیز تنها در صورتی در بین اعضای تیم ها رخ خواهد داد که آنها آزادی ابراز نظر در جمع تیم را داشته باشند و کلید اصلی برای موفقیت همه این موارد وجود اعتماد بین اعضای تیم هاست. به همین دلیل است که در زمان تیم سازی یک مربی خبره وقت زیادی را برای ایجاد اعتماد و تمرین هایی برای افزایش اعتماد بین اعضای تیم اختصاص خواهد داد. بعد از بازبینی کردن این ده عنوان کلی برای کار تیمی مؤثر و کارآمد شاید بد نباشد با هم به بوم تیم مجدداً نگاهی بیندازیم. تمام خصوصیاتی که تا این لحظه به آن اشاره شده است را در بوم تیم به راحتی قسمت هایی برای توجه و تمرکز روی آنها دیده شده است. کافی است که شما یک بار با بوم تیم رو به رو شوید و سعی در تکمیل آن کنید تا بتوانید به تعداد زیادی از این خصوصیات تیم های مؤثر و کارآمد توجه کرده باشید. برای مطالعه بیشتر می توانید مقاله نحوه تکمیل بوم تیم را مطالعه کنید. https://blog.teamcanvas.ir/teamcanvas-basic-jbhf3borf83n بوم تیم عزیز بنی هاشمی Thu, 26 Sep 2019 13:10:43 +0330 https://virgool.io/teamcanvas/performance-management-bqdavydkofhe در نوشته قبلی تا به اینجا رسیده بودیم که کمپانی دیلویت با دستیابی به نتایج تحقیقات خود بر روی مدیریت عملکرد کارکنان خود به این نقطه کلیدی رسیده بود که برای موفقیت تیم ها باید تمرکز روی نقاط قوت اعضای تیم ها استوار شود. از طرف دیگر اعضای تیم های ارزیابی عملکرد این شرکت فهمیده بودند که بهترین ارزیابی ها از بازخوردهای سریعی حاصل می شود که توسط رهبر تیم که مورد پذیرش همه اعضای تیم قرار دارد به دست می آید. افرادی که اعضای تیم با توجه به شناخت و پیشینه همکاری مشترکی که با او دارند کمتر تحت تأثیر "اثر واکنش فردی ارزیاب" با او قرار خواهند گرفت. Danielle Hewlett برای درک صحیح از مدیریت عملکرد کارکنان در رویکرد جدید باید به نگاه جدیدی رسیدبعد از درک دو نکته اساسی اشاره شده در تیم تحقیقاتی دیلویت ، حالا پیدا کردن پاسخ این سؤال که چگونه بدون تأثیر گذاری " اثر واکنش فردی " بتوان به بهترین ارزیابی از تیم کارکنان دست یافت یک سؤال میلیون دلاری و یا حتی میلیارد دلاری برای این تیم بود. نکته چهارم : یکی از نقاط کلیدی در فرآیند ارزیابی ، توجه به این مطلب است که افراد عموماً در ارزیابی دیگران شدیداً سخت گیر هستند و نگاه ایده آل گرایانه ای دارند ولی در ارزیابی خود عموماً با اشکالات خود به نحو تعجب برانگیزی سازگار و توجیه گر خواهند بود. برای اجتناب از رو به رو شدن با نکته چهارمی که برای ارزیابی ها عموماً با آن رو به رو می شدیم ؛ تیم تحقیقاتی دیلیویت سراغ رهبر تیم برای پرسش به این ارزیابی رفت و از او خواست تا کلیه اعضای تیم را ارزیابی کند. ارزیابی که باید با برآورد این افراد از تأثیرگذاری احتمالی اعضای تیم در آینده کاری تیم استوار شده باشد. تیم تحقیقاتی دیلیویت این پرسش ها را از رهبران تیم پرسیدند و تلاش کردند با این روش اثر واکنش فردی را در بیان پاسخ روی این پرسش های کلیدی روی هر یک از کارکنان مدیریت کنند. پرسش اول : اگر قرار به پرداخت پاداش یا افزایش حقوق از منبع درآمدی شخصی مدیر باشد ، نظر او برای پرداخت ها به هر یک از اعضای تیم بر اساس چه اولویتی انجام خواهد شد. یعنی بیشترین پرداخت به کدام فرد اعطا خواهد شد و بعد از او سایر اعضای تیم با چه ترتیبی در لیست اولویت افزایش پرداخت قرار خواهند گرفت. این پاسخ توسط رهبر تیم ، عملکرد کلی و ارزش منحصر به فرد هر یک از اعضای تیم برای دستیابی به اهداف آینده تیم را در نگاه رهبر تیم روشن می کند. پرسش دوم : با توجه به درکی که رهبر تیم از عملکرد هر یک از اعضای تیم دارد لیست تمایل او برای نگه داشتن هر یک از اعضا در تیم با چه اولویتی مرتب خواهد شد. یعنی اولوین نفری که تحت هر شرایطی رهبر تیم برای حفظ او در تیم تمایل دارد کیست و مابقی افراد تیم نیز بر اساس درصد تمایل رهبر برای نگهداشتن در تیم مرتب خواهند شد. این پاسخ توسط رهبر تیم ، نشان دهنده توانایی ویژه هر یک از اعضای تیم برای کار کردن خوب و هماهنگ با سایر اعضای تیم می باشد. پرسش سوم : کدام یک از اعضای تیم در معرض خطر کاهش کارایی و عملکرد قرار دارد ؟ در اینجا باید رهبر تیم بر اساس برآورد خود ترتیبی برای اعضای تیم به وجود بیاورد که مشخص کند هر یک از آنها در چه وضعیتی از عملکرد شخصی قرار دارند. چقدر احتمال دارد عملکرد هر یک از اعضا منجر به آسیب رساندن به اعتبار تیم در مقابل مشتری یا سایر اعضای تیم شود. پرسش چهارم : کدام یک از اعضای تیم با توجه به شرایط کلی آمادگی ارتقای مسؤولیت و پذیرش پاسخگویی بیشتر در تیم را دارد ؟ مجدداً تهیه لیستی مرتب شده بر اساس پاسخ به این سؤال نیز برای هر تیم ضروری است تا بتوان با تکیه بر آنها بر روی ارزیابی عملکرد تیم ، تمرکز کرد. نکته پنجم : در فرآیند جدید ارزیابی مدیریت عملکرد بیشتر به آنچه رهبران تیم در مواجهه با اعضای تیم انجام می دهند تمرکز می شود تا تمرکز بر آنچه که آنها در مورد اعضای تیم فکر می کنند. این ارزیابی را با توجه به خصوصیاتی که در دل آن نهفته است می توان " تصویر لحظه ای از ارزیابی عملکرد" نامید. تصویری که در لحظه ، گزارشی از وضعیت عملکرد تیم ارائه می دهد و بیشتر بر برآورد عملکرد اعضا در آینده و تأثیری که هر یک در تحقق برنامه های تیم در لحظه دارند متمرکز است تا نگه به سابقه و عملکرد گذشته اعضا. پاسخگویی به چهار پرسش مطرح شده توسط هر رهبر تیم و تهیه لیست های اشاره شده و اولویت بندی شده باعث می گردد که هر تیم یک وضعیت روشن و شفاف از وضعیت خود و اعضای خود داشته باشد تا بتواند بر اساس بازبیینی های دوره ای این ارزیابی ها به نتایج قطعی در مورد عملکرد یک تیم برسد. عملکردی که هدف نهایی آن فراهم آوردن بستری است که هر عضو در تیم بهترین خود را به نمایش بگذارد. مجددا نکته سوم از نوشته قبلی را بازبینی کنیم. " مؤثرترین نقطه مشترک بین تمامی تیم های انتخاب شده شرکت دیلویت در این ارزیابی باور به این موضوع بود که همه اعضای این تیم ها اعتقاد داشتند می توانند روزانه و همیشه از نقاط قوت خود برای پیشبرد اهداف تیم استفاده کنند. به نحوی می توان گفت که همه اعضاء اعتقاد راسخ داشتند که هر روز این فرصت را دارند که به نحو خاصی و بر اساس توانمندی های شخصی خود بدرخشند و به چشم بیایند. " باید مد نظر گرفت که تمامی این قدم ها برداشته می شود تا یک ساختار منظم و مؤثر برای مدیریت عملکرد اعضای هر تیم فراهم شود تا برنامه هایی برای افزایش بهره وری هر یک از اعضا تدوین و اجرایی گردد. حالا سؤال کلیدی این است که این ارزیابی ها را باید چگونه عملیاتی کرد ؟ پیشنهادات برای بازآفرینی مدیریت عملکردیکی از مهمترین نتایج به دست آمده از مطالعه موردی کمپانی دیلویت تعیین تواتر منظم برای ارزیابی های دوره ای تیم هاست. دیلویت پیشنهاد می کند که این تواتر های بهینه می تواند تواتر های هفتگی برای تیم ها باشد تا در طی آنها با تمرکز بر فعالیت هایی که اعضای تیم در برهه های نزدیک روی آنها مشغول فعالیت بوده اند به عنوان معیار و سنجه در دید ارزیاب لحاظ گردد. یکی از مهمترین فعالیت های حمایتی که کمپانی دیلویت برای توسعه این مدل ارزیابی انجام داده است توسعه یک پلتفرم تکنولوژیک برای کارکنان خود است که بتوانند در هر لحظه یک دید عمومی ، ساده و سریع از عملکرد خود ببینند و در نتیجه انگیزه های هر یک از اعضا برای بهبود و تغییر در لحظه به اعضا ارائه شود و عملاً اعضا به نحوی عملیاتی و هدف گرا عملکرد خود را در بوته آزمون می سنجند و نتیجه عملکرد خود را در هر هفته بازبینی می کنند . بازبینی هفتگی توسط رهبر تیم برای هر عضودر ساختار پیشنهادی اولیه مقرر شد بود که اعضا بر اساس ارزیابی های خود رتبه بندی شوند ولی این رتبه بندی محتوای اصلی ارزیابی ها را نادیده می گرفت و ممکن بود اطلاعات زیادی از دست برود . به همین منظور دیلویت بر روی یافتن یک راه حل ساده و کابردی برای ارزیابی عملکرد شخصی اعضای تیم ها تمرکز کرد. در اطلاعاتی که توسط کمپانی دیلویت منتشر کرده است اطلاعات جامعی از پلتفرم نرم افزاری مورد استفاده و یا فرم های ارزیابی و غیره ارائه نشده است ولی برخی شرکت ها روی ارزیابی این مورد کاوی تمرکز کرده و پیشنهاداتی برای این منظور ارائه داده اند . از جمله این مورد کاوی ها توسط شرکت ویکدان انجام شده است. این شرکت با تمرکز بر بازبینی اهداف دوره ای فصلی یک ساختار ارزیابی عملکرد هفتگی پیشنهاد داده است که روی چهار شاخصه هفتگی ارزیابی ها انجام شود . شاخص هایی که به صورت هفتگی در شاخص هایی مثل شادی هر عضو در تیم (ممکن است تأثیرات بیرونی هم باشد ولی منظور خوشحال بودن هر عضو از عضویت در تیم است) ، پیشرفت فعالیت هایی که به هر عضو سپرده شده است ، برنامه های سر رسیده و مشکلاتی که در هفته هر فرد ممکن است با آن روبه رو شده باشد ، نمایشگر وضعیت هر فرد است. داشبود های شخصی برای ارائه وضعیت هر فرد و ارزیابی وضعیت کلی هر تیمآنچه که در مجموعه این مقاله و مقاله قبلی به آنها اشاره شد بیان کننده چرایی تصمیم کمپانی دیلویت برای گذر از ارزیابی های دوره ای و 360 درجه ای سالیانه به سمت یک ارزیابی عملکرد چابک با تمرکز بر عملکرد نزدیک اعضا و تلاش هر عضو در تحقق اهداف آتی شرکت بوده است. شاید یکی از بهترین نقاط اتصال این ارزیابی ها می تواند به جلسات بازبینی(ریتروسپکتیو) آخر هر اسپیرینت تیم های چابک باشد . جاییکه به صورت منظم و ثابت رویه هایی برای ارزیابی عملکرد خروجی ها توسط تیم انجام می پذیرد و شاید بهتر باشد ارزابی عملکردی همه اعضای تیم نیز در این برهه زمانی انجام و در دسترس اعضای تیم نیز قرار گیرد. https://blog.teamcanvas.ir/psychological-safety-ufhs74gb5kme اگر تصمیم به اجرای این روند در تیم خود دارید به شما پیشنهاد می کنم مطلب بالا را برای افزایش تعهد اعضای تیم به تصمیمات اخذ شده را حتماً مطالعه کنید . بوم تیم عزیز بنی هاشمی Sun, 30 Jun 2019 08:03:58 +0430 https://virgool.io/teamcanvas/performance-management-t5e264jqigsk اگر شما هم جزو نفراتی هستید که بر اساس تغییر در شرایط اقتصادی در سال جدید دچار مشکلاتی از قبیل کاهش حقوق یا عدم افزایش حقوق متناسب با افزایش هزینه ها شده اید و یا اینکه به شدت در شرکت خود معیار و مقیاس درستی برای ارتقا یا تنزل مقام همکاران خود نمی بینید و یا اینکه در بدترین حالت ، جزو نفراتی هستید که در طرح تعدیل نیروهای کار سال جدید قرار گرفته اید ، حتماً با این سؤال بزرگ رو به رو شده اید که بر چه اساس این تصمیمات توسط مدیران شرکت ها اتخاذ می شود ؟ارزیابی عملکرد جهت برنامه ریزی و مدیریت عملکرد اول از همه احتیاج به جمع آوری و سپس پایش صحیح اطلاعات دارد در هفته گذشته در مقاله ای در ارتباط با ارزیابی عملکرد و چالش بزرگ مدیران صحبت کردیم و در طی این هفته سؤالات بسیار زیادی از طرف دوستان در تماس های مستقیم با بنده در این مورد مطرح گردید. سؤالاتی در ارتباط با سختی های ارتباط دادن عملکرد پرسنل سازمان با اهداف استراتژیک آن تا نحوه امتیاز دهی و بالانس کردن این فرمول ها برای ارزیابی و سپس برنامه ریزی برای مدیریت عملکرد پرسنل مجموعه. درهفتهگذشتهدرمقالهایدرارتباطباارزیابیعملکردوچالشبزرگمدیرانصحبتکردیمودرطیاینهفتهسؤالاتبسیارزیادیازطرفدوستاندرتماسهایمستقیمبابندهدراینموردمطرحگردید.سؤالاتیدرارتباطباسختیهایارتباطدادنعملکردپرسنلسازمانبااهدافاستراتژیکآنتانحوهامتیازدهیوبالانسکردناینفرمولهابرایارزیابیوسپسبرنامهریزیبرایمدیریتعملکردپرسنلمجموعه.بینش:"تمرکزارزیابیعملکردخودراازگذشتهبهآیندهتغییردهید" رویکردی که با رویه ای چابک ، بلادرنگ و صد البته شخصی سازی شده و با مشارکت حداکثری اعضای تیم ها با نگاهی به پیش بینی عملکرد آینده اعضای تیم به جای تمرکز بر گذشته عملکرد هر یک از اعضاء ، طراحی و قابل اجرا باشد. پیش از ورود به رویکرد جدید بهتر است که به ارزیابی دلایل و چرایی تصمیم شرکت دیلویت برای ورود به این رویه بپردازیم. چرا که این تصمیم شرکت دیلویت می تواند نشانه های روشن گرانه و واقع بینانه بزرگی برای این منظور به ما ارائه دهد. اولین مشکل در زمینه ارزیابی های مدل قدیمی سالیانه ، تعیین اهداف و ارزیابی سالیانه این اهداف بود که برای دنیای امروز که تغییرات و نرخ تغییرات به شدت افزایش پیدا کرده است بسیار واپس گرایانه به نظر می رسد. رویه های که در آن باید بیشتر به صحبت کردن با عملکرد اعضای تیم ها و شرح شغل آنها تمرکز کرد . نکته اول : "تمرکز ارزیابی عملکرد خود را از گذشته به آینده تغییر دهید" شناخت بعدی که در فرآیند کاری دیلویت به دست آمد تأثیرات زیاد ارزیابی های مهارت های ذهنی و فردی اعضای تیم نسبت به فرآیند ارزیابی توسط ارزیابی کننده است . به نحوی می توان گفت که در کلیه فرآیندهای سنتی ارزیابی عملکرد ، ارزیابی های نهایی اعضای تیم بیشتر روی نفر ارزیابی کننده استوار شده است تا خود فرآیند ارزیابی . چیزی که بیشتر به عنوان اثر واکنش فردی ارزیاب (idiosyncratic rater effect) شناخته می شود. یکی از مهمترین دستاوردهای تیم دیلویت از این اکتشاف این بود که این تیم فهمید درک درست و استفاده اثرگذار از فرآیند بازخورد گیری در ارزیابی ها تنها در صورتی به روش درستی انجام می پذیرد که این فرآیند توسط رهبری که در تیم تمامی خصوصیات رهبری از جمله پذیرفته شدن توسط تیم را دارا باشد انجام پذیرد. ولی برای این موضوع باید اول از همه به روشی که برای مواجهه با اثر واکنش فردی ارزیاب باید دیده شود ، پرداخته شود. نکته دوم : "فرآیند های ارزیابی سنتی بیشتر اطلاعاتی را در مورد ارزیاب فرآیند مشخص می کند تا نتایج ارزیابی افرادی که در این فرآیند ارزیابی شده اند. "اما قبل از اینکه به تصمیم گیری در مورد درستی و غلطی ارزیابی های سنتی بپردازیم بهتر است به دستاورد دیگری که دیلویت در زمینه این ارزیابی ها داشته است بپردازیم. شرکت دیلویت در یکی از تصمیمات بخردانه خود اقدام به ارزیابی نزدیک به یک و نیم میلیون نتیجه ارزیابی پرسنل کمپانی گالوپ (Gallup) پرداخت تا ببیند مشابهت رفتاری بین اعضای تیم هایی که بالاترین و پایین ترین امتیاز در ارزیابی های این کمپانی داشته اند ، چیست ؟مواردی همچون حضور بهترین استعدادها در تیم ها ، جو همفکری و مصاحبت تیمی سالم ، تنوع فکری اعضاء ، درک متقابل و مستقیم اعضای تیم نسبت به یکدیگر ( درک رفتاری احساسات هر یک از اعضاء توسط سایر اعضای تیم بدون هیچگونه ارتباط کلامی) ، حضور پر رنگ تر بانوان در این تیم ها ، تمرکز حداکثری روی اهداف ، تمایل برای انجام بهترین عملکرد هر شخص در هر روز کاری ، تعادل زمانی بین کار و زندگی اعضای تیم و مشارکت گروهی اعضای تیم خارج از جلسات رسمی (unique traits of high performance teams)شاخص ترین خصوصیت مشترک بین اعضای تیم هایی که بالاترین امتیاز را در ارزیابی های گالوپ به دست آورده بودند این باور بود که اعضای این تیم ها اعتقاد داشتند هر روز می توانند بهترین عملکرد شخصی خود در تیم به نمایش بگذارند. بر اساس این شاخص ، شرکت دیلویت اقدام به شناسایی شصت تیم از مجموعه خود کرد و تلاش کرد بر اساس یک تحقیق شش پرسشی شباهت های موجود بین این تیم های انتخاب شده را شناسایی کند. نکته سوم : مؤثرترین نقطه مشترک بین تمامی تیم های انتخاب شده شرکت دیلویت در این ارزیابی باور به این موضوع بود که همه اعضای این تیم ها اعتقاد داشتند می توانند روزانه و همیشه از نقاط قوت خود برای پیشبرد اهداف تیم استفاده کنند. به نحوی می توان گفت که همه اعضاء اعتقاد راسخ داشتند که هر روز این فرصت را دارند که به نحو خاصی و بر اساس توانمندی های شخصی خود بدرخشند و به چشم بیایند. بهترین عملکرد شخصی هر فرد در تیم ضامن موفقیت تیم خواهد شد بلافاصله پس از آگاهی از این نتایج بزرگترین سؤال برای طراحان سیستم های ارزیابی عملکرد شرکت دیلویت به وجود آمد. چه کار کنیم تا اعضای تیم ها فرصت داشته باشند که هر روز بهترین عملکرد خود را در تیم به نمایش بگذارند؟ دیلویت یک هدف مشترک را تعیین کرد. " ما می خواهیم کاری کنیم تا هر روز اعضای تیم ها این فرصت را داشته باشند که روی کارهایی تمرکز کنند که مبتنی بر نقاط قوت آنها انتخاب شده است." https://virgool.io/@azizbani/performance-management-bqdavydkofhe جمع بندی و خلاصه دستاورد ها با دستیابی به نتایج این تحقیقات هم اکنون کمپانی دیلویت فهمیده بود که نقطه کلیدی برای موفقیت تیم ها تمرکز روی نقاط قوت اعضای تیم هاست. از طرف دیگر اعضای تیم های ارزیابی عملکرد این شرکت فهمیده بودند که بهترین ارزیابی ها از بازخوردهای سریعی حاصل می شود که توسط رهبر تیم که مورد پذیرش همه اعضای تیم قرار دارد به دست می آید. افرادی که اعضای تیم با توجه به شناخت و پیشینه همکاری مشترکی که با او دارند کمتر تحت تأثیر "اثر واکنش فردی ارزیاب" با او قرار خواهند گرفت. برای جلوگیری از طولانی شدن بیش از حد ، ادامه این مطلب به زودی منتشر خواهد شد. بوم تیم عزیز بنی هاشمی Sat, 20 Apr 2019 10:14:11 +0430 https://virgool.io/teamcanvas/%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%D9%87-f1veo8fyjkqu در سال ۲۰۱۵ شرکت مشاوره مدیریت دیلویت (Deloitte) در حال بازنگری فرایند مدیریت عملکرد کارکنان خود است چون دیگر نسبت به کارائی و اثربخشی فرایند موجود اطمینان ندارد. این موضوع می تواند موجبات تعجب بسیاری از پژوهش گران حوزه مدیریت کسب و کار را فراهم سازد، زیرا این شرکت سال ها است به عنوان یکی از بزرگترین و معتبر ترین شرکت های مشاوره مدیریت جهان، سیستم های متعدد ارزیابی و مدیریت عملکرد را برای سازمان های متعدد فراهم آورده است. از آنجا که نظام مدیریت عملکرد کارکنان معمولا با میزان دریافتی و جبران خدمت آنها مربوط گردیده ، چالش های فراوانی را برای مدیران سازمان ها ایجاد نموده است، مدیران عالی و میانی نسبت به کفایت، کارائی و اثربخشی عملکرد کارکنان زیر مجموعه خود اطمینان ندارند و کارکنان نیز در اکثر قریب به اتقاق موارد احساس می کنند کار آنها مورد توجه کافی واقع نشده است و مدیران نسبت به ابعاد اهتمام(تلاش) کارشناسان به (سختی)کار و مشقت(پیچیدگی) آن بی توجه هستند. سیستم های متعدد مدیریت عملکرد کارکنان در سازمان ها ایجاد می شود که پس از مدتی بدون آنکه درمانی برای این معضل سازمانی باشند، خود به زنجیری برای کاهش انعطاف پذیری سازمان بدل می گردند. مواجهه با این چالش ها و بی اطمینانی کارکنان به نظام موجود، موجب گردید تا شرکت دیلویت در سال ۲۰۱۴ تحقیق میدانی مفصلی را همزمان در زیرمجموعه سازمانی خود و شرکت های مشتری راجع به نظام های مدیریت عملکرد کارکان به عمل آورد. نتایج این تحقیق نشان می داد بیش از نیمی از پاسخ دهندگان (۵۸%) بر این اعتقاد بوده اند که نظام مدیریت عملکرد کنونی نه موجب ایجاد انگیزه و تعلق در کارکنان می گردد و نه کارائی و اثربخشی سازمان را بهبود می بخشد آنها به دنبال نظامی به مراتب چابک تر، سریع تر و اثربخش تر برای مدیریت عملکرد کارکنان هستند، نظام مدیریتی که رویکرد آن بیشتر به برنامه ریزی و تحول برای آینده معطوف باشد تا اندازه گیری و تحلیل وقایعی در گذشته. در ابتدای این مطلب اشاره کنم که این مقاله از سایت دوست بسیار خوبم حسین نوریان عزیز مدیر واحد مشاوره کسب و کار شرکت بین المللی مهندسی سیستم ها و اتوماسیون (ایریسا) نقل شده است. ارزش بسیار زیاد این مقاله باعث شد که نسبت به باز نشر این مقاله و برخی کامنت ها روی این مطلب اقدام کنم که در قالب توضیحات ارائه می گردد. http://hosseinnourian.com/%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%D9%87-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86%D8%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%D9%87/ این اولین درس آموخته ما از تحقیق میدانی شرکت دیلویت است، نظام های ارزیابی عملکرد فعلی در بهترین حالتِ طراحی و استقرار، وقایعی از عملکردِ افراد در گذشته را اندازه گیری می نمایند حال اگر این نظام اندازه گیری در فرهنگ سازمانی و ادراک کارکنان به عنوان نظامی ناعادلانه شناخته شده باشد، بدون شک آخرین بقایای انگیزه کارکنان- که یکی از مهم ترین سرمایه های سازمانی است- را نابود خواهد کرد و حتی می تواند ابعاد شهروندی سازمانی کارکنان (ارتباطات انسانی بین پرسنل) را نیز تحت تاثیر قرار داده و به  شدت به تعارضات(تعارض های) میان کارکنان و مدیران دامن بزند. اما در حالت بهتر، اگر این سیستم در شرکت عادلانه بر شمرده شود باز هم نتایج آن معطوف به گذشته است و چندان به کار امروز نمی آید. اکنون جزییات وقایعِ قبلیِ موثر بر ارزیابی کارکان فراموش گردیده و وضعیت محیطی و داخلی سازمان نیز دستخوش تغییر گردیده است و نتایج ثبت شده برای ارزیابی عملکرد کارکنان دیگر منسوخ می نماید. در نظام پیشین مدیریت عملکرد کارکنان در شرکت دیلویت، برای تمامی ۶۵۰۰۰ نفر کارکنان آن مجموعه، شاخص های اندازه گیری عملکرد مقرر گردیده و نتایج آن در دوره های زمانی شش ماهه و سالانه توسط گروهی که متشکل از مدیر مستقیم ارزیابی شونده و دیگر مدیران عضوکارگروه است در فرایندی پیچیده و وقت گیر بازنگری می گردد، با انجام تحقیق اخیر، مدیران آن شرکت متوجه شدند تکمیل فرم های ارزیابی، تحلیل نتایج و برگزاری جلسات رتبه بندی کارکنان، زمانی معادل دو میلیون ساعت در سال را از مدیران سازمان به خود اختصاص می دهد. تحلیل هزینه فایده این یافته نشان می دهد ادامه وضعیت فعلی به هیچ عنوان برای سازمان مقرون به فایده(صرفه) نخواهد بود. تحلیل گران دیلویت دریافتند که اگر این زمان به جای اینکه صرف جدال بین مدیران جهت رتبه بندی کارکنان گردد برای گفتگو میان کارمند و مدیر مستقیمشان صرف گردد ، اثربخشی بسیار بالاتری را به همراه خواهد داشت. پس دومین درس آموخته از تحلیل نظام مدیریت عملکرد کارکنان آن است که هدف نهائی این سیستم، ایجاد دیالوگ و گفتگو میان لایه های مختلف مدیریتی سازمان برای ایجاد همسوئی میان اهداف و عملکردها باشد و نه رتبه بندی کارکنان. یکی از مهمترین دلمشغولی های مدیران ارشد یک بنگاه اقتصادی یا سازمان در استقرار یک سیستم ارزیابی عملکرد ، اطمینان از اثر بخشی این سیستم برای ارتقای انگیزه و تعهد بین کارکنان و سازمان است که به نظر می رسد در مدل های قبلی متأسفانه همیشه این عناصر به واسطه دلایلی که به اختصار در بالا اشاره شد محقق نشده است. مهمترین دستاورد و آموخته جدید از بازنگری فرآیند ارزیابی عملکرد در شرکت دیلویت ، تأیید این نظریه است که ضرورت ایجاد دیالوگ میان اعضای یک تیم (در کلیه مراحل فرآیند زنجیره ارزش یک سازمان) است. همان چیزی که در تفکر چابک به بهترین نحو به آن پرداخته شده است. شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان باید همان اهداف استراتژیک سازمان باشددرس آموخته دوم از تحقیق شرکت دیلویت آن است که ارزیابی یک نفر از توانایی ها و مهارت های فرد دیگر، به جای فراهم آوری اطلاعات قابل استناد، انبوهی از داده های نامربوط و بعضا غلط را ایجاد می نماید که به هیچ وجه نمی تواند معیار تمایز کارکنان قلمداد گردد. مفصل ترین تحقیق در این باره را دو دانشمند علوم رفتاری به نام های Michael Mount, Steven Scullen انجام داده اند که در سال ۲۰۰۰ در نشریه روان شناسی کاربردی (Applied Psychology) منتشر گردیده است، تحقیق آنها که ارزیابی ۴۶۰۰ نفر از مدیران سازمان ها را در بر می گرفت نشان داد، به دلیل خطاهای عجیب ادراکی ارزیابی کننده ها ، نتایج ارزیابی بر روی یک معیار مشخص معمولا حدود ۶۳ درصد خطا به همراه دارد. نتایج ارزیابی بیش از اینکه توصیف کننده وضعیت ارزیابی شونده باشد ، بازگوی روحیات و ادراکات ارزیابی کننده است.  اینک تصور کنید انتظار مدیران از کارکنان آن است که نسبت به نظام های ارزیابی عملکرد مطمئن باشند و نتایج آن را بی چون و چرا بپذیرند و از آن بالاتر ، در اثر این سیستمِ بی دقت، انگیزه و تعلق آنها به سازمان نیز ارتقا یابد. نتیجه تحقیق این بود که اندازه گیری سطح توانایی و مهارت و شایستگی کارکنان برای استفاده در رتبه بندی عملکردی آنها کاملا نارسا است. پس معیار اندازه گیری عملکرد کارکنان چه باید باشد؟ از میان شاخص های مطرح در این حوزه، به نظر می رسد ، اهداف استراتژیک سازمان بهترین شاخص ها برای اندازه گیری عملکرد تیم های کاری است. در نگاه اول این گونه می نماید که اهداف استراتژیک سازمان مربوط به عملکرد کلیت سازمان است و نمی تواند به صورت خاص در مورد هر یک از تیم ها یا کارکنان مصداق بیابد، اما با نگرش جامع به مدل های جدید اندازه گیری عملکرد استراتژیک سازمان، مانند مدل کارت امتیازی متوازن ( BSC - The balanced scorecard ) ، در می یابیم که نه تنها امکان شکست (Cascade) اهداف سازمان به اهداف تیمی و فردی وجود دارد، بلکه یکی از شاخص های عمده موفقیت در دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان، همسو سازی آن با اهداف تیمی و فردی است. مثلا اگر صادرات هدف استراتژیک یک شرکت باشد، تیم آموزش آن شرکت باید بداند که بدون برگزاری دوره آموزشی اثربخش در حوزه قوانین صادرات و اعتبارات اسنادی برای کارکنان، امکان تحقق این هدف وجود نخواهد داشت، و گروه کارگران حمل محصول نیز بدانند که در صورت ایجاد آسیب، آن محصول دیگر ارزش صادراتی نخواهد داشت و ... به این ترتیب تمامی کارکنان نقش خود را در نقشه استراتژی های سازمان می یابند و ایجاد همسوئی و تمرکز بر این اهداف، موجب هم افزایی چشم گیر فعالیت ها و ارتقا اثربخشی عملکرد سازمانی می شود. اکنون بهترین شاخص ها برای ارزیابی تیم ها و کارکنان آنها در سازمان فراهم شده است، هر تیمی که نقش بیشتری در تحقق اهداف داشته باشد، از عملکرد بهتری برخوردار بوده است. طبیعتا اهداف سازمان نیز  معطوف به آینده است و ویژگی ذکر شده در بند قبل را نیز با خود به همراه خواهد داشت. از دیدگاهی دیگر در سازمان های امروزی، معمولا دستیابی به اهداف سازمانی از طریق تیم های کوچک و خود گردان کاری محقق می گردد، پس اندازه گیری عملکرد تیمی بر اندازه گیری عملکرد فردی تقدم دارد و نتایج ارزیابی عملکرد یک تیم را با درجه خطا ناپذیری قابل قبولی می توان با اولویت اول به مدیر تیم و سپس به اعضا تیم تعمیم داد و دیگر نیازی به اندازه گیری عملکرد هر فرد با استفاده از شاخص های متنوع توانمندی  وجود ندارد.توجه ویژه به تیم های چابک و خودسازمانده برای رسیدن به اهداف استراتژیک یکی دیگر از نکات کلیدی برای ارزیابی عملکرد تیم ها در سازمان ها با نگاه جدید دیلویت است. همانگونه که اگر به آموخته های چابک و اسکرام مراجعه کنیم به راحتی این نگاه را در تعریف کار و ارتباطات و حتی نحوه ارائه خروجی تیم می توان مشاهده کرد. فراموش نکنید که شرکت بزرگی همچون دیلویت برای ارزیابی سالیانه تیم خود چیزی در حدود دو میلیون ساعت زمان استفاده می کرده است و این هزینه ، ارزش اقتصادی سیستم ارزیابی عملکرد قبلی را کلاً زیر سؤال برده است و ضرورت استقرار یک سیستم خود ارزیابی کننده و خود کنترل برای ارتقای بهبود عملکرد سازمان ، راهکاری هوشمندانه و ناگزیر کرده است. چهار سوال ساده برای تشخیص نگرش مدیر یک تیم نسبت به عملکرد کارکنانش شرکت دیلویت این بار تصمیم گرفت به جای استفاده از چک لیست های وقت گیر اندازه گیری سطح توانایی و مهارت های کارکنان، چهار پرسش ساده راجع به عملکرد آنها را از مدیرانشان سوال نماید. دو سوال اول که نتایج آن در نمودار اصلی (۱) تحلیل و نقطه گذاری شده است، شامل دو پرسش "من همیشه این فرد را در تیم خود حفظ خواهم کرد" ( محور Y ) و "من به این فرد بیشترین پاداش ممکن را اختصاص خواهم داد"( محور X ) می گردد. امتیاز بندی سوالات نیز در طیف ۵تایی ( ۵ بسیار موافقم، ۱ کاملا مخالفم ) مشخص گردیده است . پس از آن تحلیل گران، نتایج نمودار اول( که مشتمل بر همه پرسنل یک گروه بود ) را برای هر یک از لول های شغلی ( مثلا لول ۴ ) فیلتر نموده و سپس این سوال را از مدیر تیم پرسیدند که کدام یک از افراد تیم را در این لحظه محق به ارتقای شغلی می دانید. طبیعتا تعداد قابل توجهی از افراد در این مرحله حذف شده و افراد باقی مانده به صورت نقطه در نمودار شماره ۲ نمایش داده شده اند که این نمودار می تواند تحلیل دقیق و قابل توجهی از عملکرد کارکنان و میزان دقت ارزیابی مدیر را فراهم سازد. پس از آن از مدیر تیم ها سوال شد که کدام یک از کارکنانشان در معرض ریسک کاهش سطح عملکرد قرار دارند، بر اساس جواب به این سوال برای هر یک از کارکنان، نمودار شماره ۱ فیلتر گردید و تعداد ۳۵ نفر در معرض ریسک افت عملکرد تشخیص داده شدند که نقاط مربوط به آنها در نمودار شماره ۳ نشان داده شده است. نکته جالب توجه در این نمودار آن است که حتا افرادی که عمکردشان در وضعیت فعلی عالی ارزیابی شده است نیز می توانند در معرض ریسک نزول عملکرد در آینده قرار گیرند که تصمیمات اقتضایی مربوط به هر وضعیت در نمودار شماره ۳ تشریح گردیده است. در این تحقیق پژوهش گران دیلویت متوجه شدند، برای تحلیل ارتقای کارکنان، ضرورت چندانی به پرسش راجع به عملکرد کارکنان از افراد مختلف (ارزیابی ۳۶۰ درجه) با تعداد سوالات زیاد وجود ندارد، کافی است چند سوال مشخص اما کلیدی از مدیر مستقیم افراد پرسیده شود و زمان بسیار زیاد صرفه جویی شده ( از دو میلیون ساعت ) صرف گفتگوی مدیر با کارکنان در لایه های مختلف راجع به استراتژی های سازمان و نحوه همسوسازی آن با عملکرد کارکنان گردد. چهار سوال ساده عبارتند از یک - نظر کلی شما راجع به عملکرد این فرد چیست و اگر این پول متعلق به شما بود، آن را به عنوان پاداش به او اعطا می کردید؟ دو - آیا شما تمایلی به نگهداری این فرد در تیمتان برای همیشه دارید؟ سه - آیا این فرد در معرض ریسک افت عملکرد در آینده قرار دارد و باید برای او برنامه های مربی گری و آموزش سازمانی بر قرار گردد؟ چهار- آیا این فرد در این لحظه محق به دریافت ارتقای شغلی است؟ با این روش ما از مدیران راجع به تصمیمشان در تعامل با این فرد در آینده سوال می کنیم نه راجع به وضعیتی در گذشته. نتایج این تحلیل به صورت شش ماهه بازنگری می شود و جمع بندی آن، اطلاعات بسیار جامعی را در اختیار سازمان قرار می دهد که می تواند برنامه های آموزشی و مسیر شغلی کارکنان را بر مبنای آن طراحی نمایند.مدیریت عملکرد محدود به ارزیابی عملکرد نیست متاسفانه در اغلب سازمان ها و به گونه ای که در تحقیق مشخص شده است( حتی در شرکت دیلویت ) تمرکز بیش از حدی بر اندازه گیری و ارزیابی عملکرد وجود دارد در حالی که در فرایند مدیریت عملکرد، فعالیت های مربی گری مدیر برای کارکنان، گفتگو با آنها و تسهیم درس آموخته ها و تشریح اهداف سازمان از اولویت بالاتری برخوردارند، از این رو شرکت دیلویت جلسات هفتگی را مقرر نموده است که هر مدیر باید با هر یک از کارکنانش برگزار نماید، طبیعی است گفتگو و تبادل نظر راجع به هریک از توانمندی ها و مهارت های کارکنان که قبلا به صورت سالانه انجام می گردید و معیار ارزیابی افراد بود به صورت هفتگی و  به صورت خاص برای هر یک از کارکنان انجام خواهد شد. مشخصه کلیدی موفقیت نهایی در مدیریت عملکرد کارکنان، شفافیت نتایج است. مدیر باید در جلسات هفتگی آنگونه ارزیابی خود را از کارکنان به صورت دقیق و شخصی به آنها انتقال دهد که فرد زیرمجموعه در هنگام مشاهده بازخورد ارزیابی در جبران خدمت و مزایای شغلی خود، با هیچ سوال ذهنی و ابهامی مواجه نگردد. https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management توجه ویژه به چهار سؤال کلیدی که در این طرح جایگزین طرح های ارزیابی ۳۶۰ درجه بسیار بزرگ و حجیم شده است می تواند تکمیل کننده جلسات ارزیابی دوره ای و بازنگری (Retrospective) برای تصمیم گیری های یک مربی در تیم های چابک و اسکرام به حساب بیاید . یکی از اصلی ترین سؤال هایی که در تمامی این مدت در مورد عملکرد افراد در تیم های اسکرام و یا تیم های نرم افزاری که از یکی از رویه های چابک مشغول به کار بوده اند ، شده است همین رویه ضروری برای مربیگری، آموزش و باز پروری شغلی و نهایتاً اخراج بوده است. اگر به عنوان یک مربی کارتیمی یا یک اسکرام مستر در تیم خود مشغول به کار هستید ، اگر به عنوان یک مدیر فنی مشغول ارزیابی تیم خود از لحاظ کارایی هستید و اگر مدیر عامل یک شرکت هستید و از خود انتظار دارید به افراد به فراخور تلاش و زحمات مؤثر آنها در جهت نیل به اهداف عالیه سازمان ، پرداخت پاداش داشته باشید ، یکبار دیگر این مقاله را با دقت بخوانید و سعی کنید آموزه های قبلی از ارزیابی عملکرد را تا حدی به چالش بکشید. برای این مورد ضروری است که با مدل اندازه گیری عملکرد استراتژیک سازمان(مدل کارت امتیازی متوازن) آشنایی داشته باشید و بتوانید اهداف کلان سازمان خود را به اهداف خرد تر بشکنید. شاید مطلب زیر هم بتواند به شما کمک کند. http://www.islet.ir/blog/%DA%86%DB%8C%D8%B2%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D9%82%D8%A8%D9%84-%D8%A7%D8%B2-okr-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%D8%A8%D8%AF%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%85/ بوم تیم عزیز بنی هاشمی Wed, 03 Apr 2019 12:24:27 +0430 https://virgool.io/teamcanvas/psychological-safety-ufhs74gb5kme اگر شما هم درگیر فعالیت داخل هر تیمی شده باشید در اولین قدم به مدل اتخاذ تصمیمات در تیم ها نگاه خواهید کرد. تصمیماتی که گاهاً توسط یکی از نفرات به عنوان مدیر گرفته خواهد شد و به بقیه اعضای تیم برای اجرا ، ارجاع می شود یا تصمیماتی که در یک فرآیند مشارکتی توسط تیم یا مدیر گرفته می شود و توسط مدیریت پروژه ، ارجاع و نظارت و پیمایش می گردد. یا حتی در تیم هایی که تصمیمات توسط تیم گرفته می شود و اجرا و مسؤولیت آن هم توسط اعضای تیم تعهد می شود. ولی مهمترین موضوع فرآیند تصمیم گیری است. عموماً افراد به تصمیماتی که در فرآیند اتخاذ آن نظرشان پرسیده نشده باشد و یا به نحو منصفانه ای اعتقاد داشته باشند تصمیم بر خلاف نظر آنها گرفته نشده است ، پایبند نخواهند ماند. در مقاله ای تحت عنوان " چگونه تیم را به سمت استراتژی هدایت کنیم؟ " که توسط تیم بنتک از شماره ژانویه مجله کسب و کار هاروارد ترجمه شده است به واکاوی یک مدل مهم از تصمیم گیری با استفاده از ابزارهای آنلاین و پنهان و پس از آن تفکرات نهفته در پشت فکر مدیرانی که در این جلسات تصمیم گیری حاضر شده اند پرداخته شده است. یک حقیقت نهفته در تمامی جلساتی که برای تصمیم گیری در مورد هر موضوعی وجود دارد ، پذیرش این حقیقت قطعی است که هر فرد در شغل و حرفه خود هم دارای دیدگاه های شخصی است که در فرآیند تصمیم گیری به شرط احساس راحتی و یا عدم ترس برای تصمیم گیری ممکن است نقطه نظرات خود را بیان و در فرایند تصمیم گیری برای پیشبرد دیدگاه خود تلاش کند. امنیت روانی یک باور است که باید به اعضای تیم داده شود که برای گفتن ایده ها، بیان سوالات، ابراز نگرانی ها یا حتی اشتباهات ناخواسته ای که در فرایند کار مرتکب آن می شوند ، مجازات و تحقیر نخواهند شد.در یک فرآیند تصمیم گیری که به روشی سالم و بدون تنش پیش برود هدف اصلی این خواهد بود که ناهماهنگی ها و تفکرات مختلفی را که درون یک تیم وجود دارد آشکار کنیم. این چیزی است که پروفسور امی ادموندسون ،مدرس مدرسه کسب و کار دانشگاه هاروارد ، آن را امنیت روانی (psychological safety) می نامد. اینکه به اعضای یک تیم بفهمانیم گرفتن موضع ریسکی و یا داشتن نظرهای انتقادی و سازنده خطری برای اعضای تیم نخواهد داشت. برای توسعه امنیت روانی باید گام های عملیاتی و تثبیت شده ای در تیم ها برداشت. مدون و مستند و در دید عموماما برای توسعه امنیت کاری به عنوان یک عضو تیم یا رهبر یا مدیر باید چه کارهایی انجام داد. اول - به عنوان سرمشق عمل کنیدهمواره از اعضای تیم درخواست کنید که به شما بازخورد بدهند.اشتباهات احتمالی خود را در تیم تصدیق کنید و با پذیرش مسؤولیت تلاش برای اصلاح اشکالات را شروع کنید. تلاش کنید نقطه نظراتی را که از طرف شما ارائه نشده است را تقویت کنید و در دید عموم اعضای تیم قرار دهید. در دسترس کلیه اعضای تیم باشید و بر اساس گزارشات دریافتی از تیم ، اعضای تیم را تشویق به سؤال پرسیدن در مورد کار کنید. دوم - گوش دادن مؤثر را به یک عادت تیمی تبدیل کنیددر طی جلسات ، تلفن های همراه را از اعضای جلسات بگیرید و دور از دسترس آنها قرار دهید.با تکرار موضوع جلسه نشان دهید که آنچه بیان شده است را کاملاً فهمیده اید. اعضای تیم را تشویق کنید که با سؤال پرسیدن یا بیان نظراتشان ، دیدگاه هایشان را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. اگر در طی جلسات بعضی از افراد در بحث مشارکت نمی کنند یا حضور فعال ندارند با طرح پرسش مستقیم از آنها ، آنها را نیز در بحث ها مشارکت دهید. سوم - یک محیط امن ومحترمانه برای بحث و تبادل نظر ایجاد کنید. اجازه ندهید که افراد میان صحبت یکدیگر صحبت کنند و نظم و ساختار جلسه برای مشارکت حداکثری همه اعضای جلسه را حفظ کنید. باید ساختاری برای جلسات طراحی کنید که افراد بدون ترس از قضاوت شدن ، ایده های خود را مطرح کنند و فرصت برابر برای بیان همه ایده ها بدون قضاوت به وجود آید.هرگز کسی را در جلسات به واسطه بیان نظراتش سرزنش نکنید. افراد را به تفکرات خارج از قاب مطرح شده تشویق کنید . اغلب اوقات ایده های نوآورانه وقتی مطرح می شوند که افراد قاب های معمول را شکسته و با نگاهی جدید به مسائل نگاه می کنند. یکی از دوستان فعال و قدیمی در زیست بوم کارآفرینی اصفهان در سال ها پیش در مرکز کارآفرینی دانشگاه اصفهان مثال جالبی داشتند برای اینکه ایده ها را حتی احمقانه مطرح کنید. در یکی از جلسات طوفان فکری یکی از نفرات دانشگاه که زیر مجموعه این دوست عزیز و بزرگوار ما بوده اند هم در جلسه حاضر بوده اند و بعد از بیان یک ایده خیلی متفاوت برای توجیه نظرخود گفته بود که " از ایده های آقای دکتر که احمقانه تر نیست" . واقعیت این است که این بیان ، یعنی جلسات دارد به نحو درست و در مسیر بیان ایده ها در یک فضا با امنیت روانی مناسب پیش می رود. چهارم - یک فضای مثبت و روشن برای ارتباطات در تیم بسازید.به اعضای تیم کمک کنید تا به دریافت بازخورد از یکدیگر عادت کنند و با موضوع ارائه بازخورد به یکدیگر هم تشویق شوند.به کلیه اعضای تیم باید بیاموزیم که اول بشنوند ، سپس تحلیل کنند و پس از آن پاسخ مناسب و صریحی در مورد موضوع ارائه دهند. پاسخی شفاف و متمرکز روی موضوعباید به نحوی رفتار کنید که بازخورد ها در تیم به جای انتقاد منفی بیشتر به عنوان کمکی برای تقویت دیگاه های مطرح شده بیان گردد و عملاً منجر به بهبود و ارتقا در کل تیم شود. این چهار فعالیت کلیدی و مجموعه ای از زیر مجموعه هایی که در ذیل آنها بیان شده است بیشتر نشان دهنده یک مدل برای توسعه فضای امنیت روانی در تیم ها ست و مسلماً هر یک از افراد با توجه به شخصیت خود و یا خصویات هر یک از اعضای تیم خود ممکن است از روش های دیگری بر روی این مدل ها برای توسعه این فضا استفاده کنند. در این مقاله به یکی از خصوصیات مهمی که در بسیاری از تیم های موفق مشترک است تمرکز شده است و توضیحاتی برای آنها داده شده است ولی در ادامه به خصوصیات بیشتری برای این تیم ها تمرکز خواهد شد. به نکته دیگری هم که باید توجه کرد ذکر این موضوع است که در بوم تیم تا حد زیادی خصوصیات و زیرساخت هایی برای توسعه این مدل ( امنیت روانی) برای کلیه اعضا دیده شده است ولی این مدل باید در تمامی حدود فعالیت های تیمی از جمله برآورد زمان و اجرای کار و یا تعریف مسأله و یا انتخاب شرایط ممیزی نیز تسری پیدا کند که لازمه استفاده از مربیگری در کار تیمی را بساز ضروری جلوه می دهد. https://blog.teamcanvas.ir/loneliness-whale-nxj5rneovmey اگر از این مقاله خوشتان آمده است به شما پیشنهاد می شود این مقاله را هم مطالعه بفرمایید. بوم تیم عزیز بنی هاشمی Wed, 09 Jan 2019 15:58:13 +0330 https://virgool.io/teamcanvas/teamwork-te69t4fzbeoh این روزها با وجود هزاران دلمشغولی فکری که در بین همه فعالین اقتصادی و اجتماعی وجود دارد هنوز یک سؤال مهم برای همه مدیران و رهبران که مشغول هدایت یک تیم هستند وجود دارد. آیا هنوز اعضای تیم تمایلی به همراه بودن با ایده اولیه دارند ؟ آیا ممکن است هر روز یکی از اعضای تیم با پذیرش یک دانشگاه یا تأیید پرونده مهاجرت و یا حتی پیشنهاد بهتر مالی از یکی از شرکت های همکار یا حتی رقیب به سراغ شما بیاید و بگوید که خیلی زود تیم شما را ترک خواهد کرد ؟ پیشتر به این مطلب با ارجاع به نوشته تطبیقی و تحلیلی دقیق دوست خوبم امیر مهرانی در مطلبی با عنوان " چالش‌های پیش‌روی منابع‌انسانی در شرایط ابهام اقتصادی و چند راه‌کار" اشاره کرده بودم ولی در این مطلب از جنبه دیگری به موضوع چالش های پیش روی منابع انسانی در شرایط ابهام اقتصادی خواهیم پرداخت. امروز در محیط های کار و با وجود شرایط ابهام برانگیز اقتصادی و نامشخص بودن برنامه های احتمالی هر یک از پرسنل یا اعضای تیم شما برای توسعه زندگی شخصی خود این احتمال وجود دارد که با سورپرایز های بزرگی از طرف اعضای تیم خود رو به رو شوید و هر آنچه شما در حوزه ای فعال باشید که ارزش دانش برای استخدام و همکاری با منابع انسانی بیشتر ارزشمند باشد شما با شرایط وخیم تری رو به رو خواهید بود. یک واقعیت غیر قابل کتمان را با هم مرور می کنیم. کارمند یک شرکت دانش بنیان که در ابتدای سال 97 با قراردادی حدود پنج میلیون تومان قرارداد سال جاری خود را امضاء کرده است به محض تغییرات قیمت دلار حداقل حدود 30 درصد از تمامی برنامه ریزی های مالی و اقتصادی خود برای سفر ، خرید خودرو یا حتی تغییر محل زندگی خود فاصله می گیرد . با گذشت چند هفته این فاصله به 50 درصد می رسد و تغییرات قیمت در بازار داخلی نیز او را از بسیاری از برنامه هایی که برای ارتباط با خانواده خود نیز داشته است عقب خواهد انداخت. چه خریدن یک دستگاه گوشی هوشمند مدل جدید برای همسرش باشد چه یک سفر کوتاه مدت به یکی از مقاصد گردشگری نزدیک خارجی یا داخلی . شما به عنوان مدیر یا رهبر یک تیم هم از این قاعده مستثنی نخواهید بود و شما هم درگیر همین مشکلات خواهید بود. به قولی " وقتی شب است برای همه شب است" یک سناریوی احتمالی نیز با همدیگر مرور کنیم.شما در ماه گذشته با افت شدید کارایی تیم و خروجی تیم رو به رو شده اید. بعضی از روزها با ورود به دفتر با اعضای تیم رو به رو شده اید که با لیوان های چایی در دست دور میز یکی از اعضای تیم جمع شده اند و مشغول شنیدن تحلیل های یکی از بچه ها هستند و یا در موقع صرف ناهار یا استراحت با تأخیر بیش از اندازه اعضای تیم برای برگشتن به محیط کار رو به رو می شوید. از دید شما هیچ چیزی تغییر نکرده است. پروژه هنوز روی محور قبلی برنامه ریزی شده حرکت می کند. مشکل تکنولوژیک بزرگی برای طراحی و توسعه محصول پیش نیامده است. با وجود همه مشکلاتی که بوده واحد شما در پرداخت حقوق دچار تأخیر نشده است و ... . اما خروجی تیم دچار کاهش شدیدی در کیفیت و کمیت کاری شده است. هرچقدر شما درگیر مشاغل دانشی همچون توسعه دهندگان نرم افزاری ، طراحان و معماران و افرادی باشید که مشاغل آنها به دانش شخصی پرسنل مرتبط است موضوع حادتر و بحرانی تر خواهد شد. خوب تا اینجا شرایطی در مدل ذهنی شما نقش بست که بسیار محتمل است در طی ماه گذشته آن را تجربه کرده باشید. ولی آیا راهی برای مقابله با این شرایط سورپرایز وجود دارد؟ من برای این سؤال مجموعه ای از پیشنهادات دارم.نقش رهبر واقعی را بازی کنید ؛ در مواجه با بحران های اجتماعی و مشابه آن بهترین راه ایجاد یک "حلقه گفتگوی گروهی" و مطرح کردن موضوع در بین تیم و تخصیص زمان برای بحث در این باره است. مهمترین موضوع مدیریت جلسات گفتگو و ایجاد یک رویه مثبت برای خروج از این شرایط است. برای این کار بهترین راه معرفی و تمرین بازی های "شش کلاه تفکر" و پس از آن مدیریت جلسات حلقه گفتگوی گروهی و همچنین جلسات "طوفان فکری" با رویکرد مطرح شدن مواردی است که برای اعضای تیم ضروری است. موضوعاتی که در این جلسات باید مطرح شود می تواند مواردی همچون ارزیابی کلی همه اعضای تیم از وضعیت آینده ، برنامه ریزی تیم برای مقابله و همسویی برای عبور از این بحران ها ، ارزیابی وضعیت هر یک از اعضای تیم با رخداد وضعیت جاری و بیان راهکارهای شخصی هر یک از اعضای برای مقابله یا عبور از این شرایط ، بررسی مشکلات و معضلات احتمالی هر یک از اعضا در این برهه از زمان شامل مواردی همچون مریضی و درگیر بودن با سناریوی درمان یکی از نزدیکان یا ضرورت هایی برای نگهداری یکی دیگر از نزدیکان به واسطه کهولت یا کاهش توان مالی برای جبران زمان توسط پرستار و یا برنامه ریزی برای ازدواج ، خرید خانه ، رسیدن یک مسافر کوچولو به زندگی یکی از اعضای تیم و .... می تواند باشد. به عنوان رهبر در ایجاد راهکارهای خلاقانه برای همکاری اعضای تیم برای برطرف شدن احساسات منفی و یا پیدا کردن راه حل های جایگزین برای مقابله با مشکلات پیش قدم باشید. پیشنهادات و راهکارهایی که می تواند خیلی ساده همچون انعطاف بیشتر در زمان باشد. می توانید اقدام به برنامه ریزی و یا توسعه فعالیت هایی بکنید که بتواند با هزینه کم انرژی زیادی به تیم ، اعضا و خانواده آنها برگرداند. قوانین تیم را شفاف کنید و با کمک تیم برای این شرایط آنها را به روز رسانی کنید ؛ صحبت های که در حلقه های گفتگوی گروهی مطرح می شود عموماً نتایج قابل لمسی در قالب قوانین و یا دستورالعمل ها نخواهد داشت به غیر از اینکه شما باز هم نقش خود را بازی کنید. روی نحوه ارائه بازخورد ها و ارتباطات مؤثر اعضای تیم باید ورود کنید و به زیرکی بتوانید قوانینی برای تیم طراحی کنید تا اعضا با داشتن این قوانین احساس آرامش بیشتری در محیط کاری داشته باشند. از پذیرش واقعیت ها پرهیز نکنید و آماده باشید که با پیشنهاداتی مانند کار کردن روی پروژه های جدید که درصدی از مالکیت هم در اختیار اعضای تیم باشد هم استقبال کنید. بهترین کار مکتوب کردن این قوانین و در مواردی که احتیاج به تأیید توسط ذی نفعانی خارج از تیم دارد طراحی یک برنامه کاری برای پیگیری این درخواست ها از طرف شماست. قوانین و برنامه های مکتوب شده این جلسات را به صورت شفاف و با استفاده از " رادیاتور اطلاعات" در دید همه اعضای تیم قرار دهید و پیشرفت هفته به هفته یا روز به روز آنها را به اطلاع همه اعضای تیم برسانید. با شفاف سازی این قوانین شما گام بزرگی برای مدیریت تعارضات احتمالی در تیم خود برداشته اید. فراموش نکنید مهمترین و مهلک ترین سم در شرایط اینچنین ایجاد تعارضات سازمانی بین اعضای تیم است که احساس می کنند اولویت های شخصی آنها توسط دیگر اعضای تیم یا جو تیم ( روح تیم و خواسته ها و اهداف تیم) در نظر گرفته نشده است یا نادیده گرفته شده است. برای تغییر در شرایط کاری تیم و اعضا و خودتان شروع به مذاکره کنید ؛ بسیاری از اوقات شما به عنوان مدیر یک تیم ممکن است مدیران و یا ذی نفعان بیشتری در سازمان را برای تصمیمات رو به روی خود داشته باشید. هیأت مدیره ، مدیر عامل ، مدیران مالی ، مدیران منابع انسانی یا آموزش و ... که هنوز ضرورت این تغییرات را برای حفظ کارایی تیم در این شرایط درک نکرده اند. شما به عنوان عضوی از یک گروه میانی در تیم احتمالاً نقشی در گروه یا تیم مدیریتی شرکت ، تیم مدیریتی شرکای اقتصادی ، سرمایه گذاران و .... هم دارید.باید بتوانید تغییر نگرش نیروهای دانشی خود را با مدیران و ذی نفعان سازمان یا پروژه به اشتراک بگذارید و حمایت های خارجی تیم را در این برهه زمانی تقویت کنید. فراموش نکنید که جایگزینی نیروهای دانشی در سازمان ها و تیم ها بسیار سخت و پر هزینه است و شما همیشه می توانید با تکیه بر این ضرورت و خسارات احتمالی مدیران را از لزوم تغییر آگاه کنید ولی باید در مقابل همواره ارزش های جدیدی نیز برای ارائه به ذی نفعان در سبد مذاکرات خود داشته باشید. بهتر است همیشه در این فعالیت پیشرفت و مشکلات و ضرورت ها را از طریق همان " رادیاتور اطلاعات" در اختیار تیم خود قرار دهید تا آنها برای تحقق این برنامه ها با شما همراه باشند. یک نکته کلیدی و ضروری ؛ ساعات مربوط به این فعالیت ها را به ساعات خاصی از روز ، یا روز خاصی از هفته محدود کنید و با ایجاد این زمان بندی محدود ، تمرکز تیم را در سایر زمان های کاری روی فعالیت اصلی تیم نگه دارید. استرس محیط تیمی را تا حد امکان کاهش دهید ؛ این مورد جزو ضروری ترین فعالیت هایی است که باید برای حفظ جو کارتیمی در شرکت ایجاد کنید. فراموش نکنید منحنی فشار و استرس روی عملکرد و کارایی تیم ها تابعی از مدل U وارونه یا مدل یرکس- دادسون می باشد که در شرایط اینچنینی سطح زیادی از فشار به خاطر شرایط محیطی به روح و روان اعضای تیم ها وارد شده است. عکس و مطلب از سایت چطور پروبه عنوان یک مدیر برای حفظ کارایی تیم باید روی بحث استرس و فشار بیش از پیش تمرکز کنید. به همین منظور بهتر است با خواندن مطلب بالا مربوط به مدل U وارونه حتماً مطلب مدل تچان را نیز مطالعه کنید . عکس و مطلب از سایت چطور پرومجموعه ای پیشنهادات که تا اینجا به شما ارائه شده است حاصل تجربیاتی است که در سال های گذشته و با وقوع بحران های مشابه برای حفظ کارایی تیم ها از آنها استفاده کرده ام. فراموش نکنید که این موارد پیشنهاداتی است که در صورتی که کمی در اجرای آنها اشتباه کنید می تواند تا حد زیادی بحران های تیمی را در تیم شما و شرکت شما تشدید کند. پس در انجام این موارد به استفاده از تجربیات مشورتی افراد باتجربه در حوزه تیم داری دقت کنید ولی فراموش نکنید که واکنش منفعلانه نسبت به این شرایط و نادیده گرفتن مشکلات ، بزرگترین اشتباهی است که ممکن است در مقابله با این موضوع در تیم خود انجام دهید . بوم تیم عزیز بنی هاشمی Sat, 30 Jun 2018 00:14:49 +0430 https://virgool.io/teamcanvas/listening-xx4gn1sekem0 در نوشته قبلی خود با عنوان جادوی گوش دادن برای کمک به تغییر در افراد به بازبینی تحقیقات انجام گرفته توسط آوراهام کلوگر و تیم پژوهشی او پرداختیم و به دستاورد های کاملی از فعالیت های آنها و تأثیرات گوش دادن بر روی "پیچیدگی نگرشی" افراد اشاره کردیم. در این قسمت از نوشته به نکات نهفته در جادوی گوش دادن خواهیم پرداخت که برخی از محدودیت ها و سختی های مربوط به گوش دادن را در سازمان ها روشن می کند. یافته های پژوهشی تیم کلوگر مبین این موضوع بوده است که مدیرانی که توانایی خوب گوش دادن را دارند در سازمان های خود پذیرش بیشتری به عنوان رهبر خواهند داشت و اعتماد بیشتری بین اعضای تیم و آنها به وجود خواهد آمد و در نتیجه افراد رضایت شغلی بیشتری برای فعالیت در این تیم ها خواهند داشت و در کنار این دستاوردها یکی از بهترین خصوصیات در این تیم ها افزایش می یابد. خلاقیت فردی و خلاقیت تیمیاما اگر گوش دادن تا این حد در سازمان ها و برای کارکنان مفید است ، چرا در عموم محل های کار و سازمان ها شاهد این خصوصیت در بین مدیران نیستیم؟ چرا بیشتر اعضای تیم ها به نحوی که دلشان می خواهد شنیده نمی شوند ؟ تحقیقات انجام شده مبین چند دلیل برای عدم شایغ شدن گوش دادن در سازمان هاست که در ادامه به آنها اشاره می شود. از دست دادن قدرت ؛ بعضی از مدیران ممکن است ناخودآگاه دچار این احساس باشند که با شنیدن صحبت های هم تیمی ها و اعضای تیم به نظر ضعیف تر جلوه خواهند کرد. مدیران گاهاً با استفاده از تکنیک فاصله گرفتن از اعضای تیم برای خود یک حریم شخصی ناشی از قدرت می سازند و سعی می کنند با این حریم و در دسترس نبودن یک ترس پنهان بین اعضای تیم و کارکنان سازمان و خودشان به وجود بیاورند و اگر به سمت گوش کردن حرکت کنند در عمل این حریم امن از بین خواهد رفت. واقعیت این است که مدیران باید بتوانند یک توازن بین ارعاب کارکنان و اعضای تیم و تحسین ناشی از توانایی شنیدن آنها توسط مدیر به وجود بیاورند تا از اثرات جادویی گوش دادن بهره مند شوند. گوش دادن مصرف زمان و اولویت های کاری یک مدیر است ؛ در بسیاری از مواقع مدیران در شرایطی باید به صحبت های کارکنان خود گوش کنند که آنها دچار پریشانی و سردرگمی زیادی ناشی از فشار کار یا استرس های زمانی برای تحویل پروژه هستند و یا هنگامی که بالانس شرایط کاری و زندگی آنها به هم خورده است. پس در اصل گوش دادن یک سرمایه گذاری توسط یک مدیر برای بهره وری در عملکرد تیم و اعضا در آینده است. حس خوبی که با شنیده شدن توسط مدیر برای کارکنان ایجاد می شود می تواند در آینده مزایای بزرگی را به شرکت و تیم اضافه کند ولی این گذاشتن زمان یعنی بالانس بین دغدغه های روزانه مدیریتی یکی تیم یا یک سازمان در مقابل سرمایه گذاری برای تعهد و پایبندی بیشتر یک عضو به تیم یا سازمان. ترس از تغییر ؛ گوش دادن با دقت در ذات خود منجر به تأثیر ناخودآگاه صحبت های سخنران بر روی شنونده است که این امر می تواند تا حد زیادی خطرناک جلوه کند. این فرآیند گوش دادن به صورت بالقوه می تواند منجر به تغییر ذهنیت شنونده و یا تغییر قضاوت ها یا پیش فرض های ذهنی او نسبت به گوینده شود. این احتمال به شدت وجود دارد که در زمانی که یک مدیر به صحبت های اعضای تیم یا کارکنان سازمان خود که شاید سالهاست با آنها همکار است ، گوش می کند دچار باورهای عمیق نسبت به پیچیدگی های شخصیت آنها شوند که ممکن است این مورد خود به خود تصمیمات آتی آنها را دچار تغییر کند. برای مثال درک این نکته که یکی از اعضای تیم شما دچار بحران های میان سالی شده است و این شرایط روی عملکرد او به شدت تأثیر منفی گذاشته است ممکن است شما را به عنوان مدیر یک تیم در گرفتن یک تصمیم برای اخراج یا حتی تغییر جایگاه او در شرکت دچار شک و دودلی کند. اگر شما هم امروز به سه ترس بزرگ خود برای گوش دادن غلبه کنید شاید بتوانید رابطه بهتری بین خود و اعضای تیم خود فراهم آورید. فراموش نکنید که موفقیت شما به عنوان یک مدیر موفق در ایجاد و توسعه شرایطی است که تیم شما با تعهد و تمرکز به فعالیت های خود بپردازد. در اینجاست که اگر هدف گذاری تیمی و فعالیت شما درست انجام شده باشد به احتمال زیادی می توانید منتظر موفقیت در کنار تیم خود باشید . اگر تا کنون در انجام کار تیمی موفق نشده اید وقت آن است که دست به کارهایی بزنید که تا کنون برای انجام آنها ترس داشته اید. اگر از این مطلب خوشتان آمده است ، خواندن مطلب زیر را هم به شما پیشنهاد می کنم https://blog.teamcanvas.ir/listening-ydvez7ceqp34 بوم تیم عزیز بنی هاشمی Fri, 22 Jun 2018 18:36:37 +0430 https://virgool.io/teamcanvas/leadership-g2sztgemfiyf رهبری بیشتر یک خصوصیت رفتاری است تا یک عنوان شغلی یا جایگاه سازمانی. این جمله را شاید بارها و بارها و به زبان های متفاوت و در جایگاه های متفاوت شنیده باشید و یا عملاً بر اساس رفتارهایی که در محیط کار دیده اید ، درک کرده باشید. شاید افراد زیادی را دیده باشید که با رعایت اصولی که در کتاب ها گفته شده است تلاش در ایفای نقش رهبر داشته اند را دیده اید و از طرف دیگر شاید نفراتی را هم دیده باشید که خیلی ساده و بدون هیچ تکلفی دارای خصوصیات رهبری هستند و همه اعضای تیم عاشقانه به حرف های او گوش می دهند. رهبری یک چالش شخصی است بین خودتان و خودتاندر پشت همه این خصوصیات شخصی توجه همه شما را به یک نکته اساسی نیز جلب می کنم. رهبری به عنوان یک ظرفیت شخصی در وجود اکثر افراد وجود دارد و افراد با تمرکز و تمرین شاید بتوانند این ظرفیت بالقوه را در وجود خود بالفعل کنند. در ادامه تصمیم دارم به ده خصوصیت ویژه که با تمرین می توانید به خصوصیات رفتاری خود به عنوان یک رهبر اضافه کنید بپردازم. 1- برای خود اعتبار بسازید ؛ هر تصمیم شما که بتواند در تیم و سازمان منجر به یک ارزش پایدار و قابل مشاهده شود باعث می شود که اعتبار و وجاهت بیشتری برای شما به ارمغان آورده شود. بهتر است تلاش کنید تا برای خود در تیم اعتبار ایجاد کنید. 2- با قلبتان افراد را همراه کنید ؛ عناوین ، موقعیت های رسمی و جایگاه های سازمانی کم اثرترین جایگاه ها را برای افزایش اعتبار شما به عنوان یک رهبر دارا هستند. احترام ، اعتماد و تحسینی که در بین اعضای تیم بر اساس تصمیمات شما که بر اساس عنصر بینش ، شناخت ، انگیزه و صمیمت شما ایجاد می شود از هر جایگاه و عنوان سازمانی بالاتر و مؤثرتر است. 3- ارتباطات خود را در همه سطوح سازمان گسترش دهید ؛ شاید بهتر باشد بر روی این خصوصیت خیلی تمرکز کنید. شما باید بتوانید برنامه ها ، امید ها و چشم انداز های خود را برای تیم و سازمان به همه انتقال دهید و به آنها این انگیزه را بدهید که با شما همراه شوند و بدانند چگونه می توانند در موفقیت کنار شما باشند. مردم به رفتار شما با دیگران نگاه می کنند و نحوه ارتباط برقرار کردن شما با همه برای ارتقای جایگاه شما به عنوان یک رهبر مهم است. 4- قانون طلائی ارتباطات را حفظ کنید ؛ به قول بزرگی " شاید مردم گفتار شما یا عملکرد شما را از یاد ببرند ولی حسی که شما در آنها به وجود آورده اید ، تا همیشه به خاطر خواهند داشت. " اصلی ترین درس برای ایجاد یک ارتباط مؤثر و موفق تمرکز بر احساسی است که در مخاطب خود به وجود می آورید. همواره موقع ارتباط برقرار کردن تمرکز بر همین اصل ساده می تواند شما را به رهبری موفق تری تبدیل کند. فقط کافی است که رفتارتان با دیگران را چنان انجام دهید که انتظار دارید دیگران با شما آنگونه رفتار کنند. امام حسن(ع) فرمود: صاحب الناس مثل ما تحب ان یصاحبوک- با مردم چنان رفتار کن که دوست داری با تو آن گونه رفتار کنند. (فرهنگ سخنان امام حسن(ع) ص 437) 5- به دیگران گوش کنید و حرف هایشان را بشنوید ؛ وقتی با کسی صحبت می کنید که متوجه می شوید با دقت در حال شنیدن و توجه به حرف های شماست ، چه احساسی پیدا می کنید ؟ قطعاً احساس بی نظیری خواهید داشت و ناخودآگاه شما هم با او همراهی می کنید. به عنوان یک رهبر کافیست روی همین اصل ساده تمرکز کنید. از افراد در مورد یک مسأله مشخص سؤال کنید و با دقت به حرف ها و نقطه نظراتشان گوش کنید و سپس روی چیزی که واقعاً می خواهند بگویند تمرکز کنید. 6- به وعده هایی که می دهید ، عمل کنید ؛ صداقت و پایداری بر صحبت هایی که می کنید بسیار کلیدی است . کافی است همواره به قول هایی هرچند کوچک که داده اید پایبند باشید و اگر حتی موفق به انجام آنها نیستید ، خیلی راحت و صادقانه دلیل ناتوانی خود برای عمل به قول خود را با دیگران مطرح کنید. ممکن است که افراد در نگاه اول با تصمیم شما موافق نباشند و از تصمیمتان ناراحت شوند ولی بیان دلایل و چرایی عدم انجام تعهد از طرف شما باعث می شود که آنها به راستی و درستی شما اعتقاد و اعتماد پیدا کنند.7- در دید اعضای تیم باشید ؛ بهترین راهکار برای ایجاد ارتباط مؤثر با اعضای تیم و اثر گذاشتن روی افراد ارتباط مستقیم و رو در روست. ارتباط از طریق ایمیل یا تلگرام یا اتوماسیون منجر به ایجاد هیچ ارزشی برای ارتباط بین شما و اعضای تیم نمی شود. بهتر است تفکیکی برای کارهای پشت میز و ارتباطات خود با اعضای تیم قائل شوید تا آنها شما را ببیند و احساس کنند که در کنار شما هستند . 8- تصمیمات سخت و کلیدی بگیرید ؛ اعضای تیم گاه به گاه باید مطمئن شوند که فرمانده جسور و مطمئنی برای گرفتن تصمیمات کلیدی و سخت در کشتی تیم وجود دارد. این وظیفه شما نیست که با اخذ اینگونه تصمیمات فشار یا استرسی روی تیم وارد نکنید و همه همیشه منتظر تصمیم گیری های سخت توسط شما باشند ولی این تصمیمات می تواند نشان دهنده توانمندی های شخصی شما و ارزشی باشد که حضور شما به تیم افزوده است. 9- تصمیم گیر باشید نه فردی که دائماً برای تصمیم گیری امروز و فردا می کند ؛ آیا تا به امروز با کسی کار کرده اید که هر تصمیمی را دائماً پشت گوش می اندازد و دائماً برای تصمیم گیری وقت می خرد؟ آیا احساس ناامیدی و سر درگمی را در مواجه با اینگونه افراد به خاطر دارید؟ این یک خصوصیت پسندیده و مورد تأیید از طرف همه افراد است که شما را به عنوان یک نفر با توان تصمیم گیری بشناسند . تصمیماتی متناسب و به موقع که حتی ممکن است اشکالاتی هم داشته باشد ولی شما و تیم را از نقاط کلیدی تصمیم گیری که وقفه های زیادی ممکن است ایجاد کند خواهد گذراند. 10- منصف و انعطاف پذیر باشید ؛ عموماً وقتی شما به دیگران جسارت و اختیار مواجهه با مخاطرات یا تصمیمات جدید را بدهید ، این افراد دچار خطاهایی هم خواهند شد. قبل از اینکه آن شخص را توبیخ یا مؤاخذه کنید حتماً از خودتان بپرسید که بهتر نیست به او فرصت دوباره ای بدهم؟ در اغلب مواقع افراد وقتی بدانند شما در مقابل خطای آنها چشم پوشی کرده و با وجود اطلاع از خطای آنها به ایشان فرصت مجددی داده اید ، تلاش بیشتری برای جبران خواهند کرد. شاید بهترین موتور رشد و توسعه در یک تیم کاهش هزینه خطا و تشویق افراد تیم برای تصمیم گیری باشد. فقط باید مد نظر داشته باشید که یک خطا دوبار توسط افراد انجام نشود. بهتر است در اینگونه مواقع قوانین محکم و مشخصی در تیم طراحی کرده باشید.ایجاد یک فضای امن در محیط کاری به گونه ای که اعضای تیم مطمئن باشند در صورتی که خطا کنند شما هستید تا به آنها کمک کنید باعث افزایش اعتماد به نفس در تیم خواهد شد ولی مقدار داروی مربوط به این نسخه و ترکیب آن را باید خیلی با دقت استفاده کنید. اگر از این مقاله استفاده کردید پیشنهاد می دهیم که سایر نوشته های ما در وبلاگ بوم تیم را هم دنبال کنید و در اولویت اول ، مطلب زیر را هم مطالعه کنید . http://vrgl.ir/CejgB بوم تیم بوم تیم Fri, 25 May 2018 18:30:14 +0430 https://virgool.io/teamcanvas/listening-ydvez7ceqp34 یکی از راه های متداولی که مدیران تیم ها برای کمک به یادگیری مستمر و بهبود برای اعضای تیم خود به کار می برند ارائه بازخوردهای عملکردی نسبت به فعالیت های آنهاست. با این حال تجربه و تحقیقات انجام شده نشان داده است که این بازخورد ها در صورتی که صحیح و با یک سری اصول مشخص به اعضای تیم داده نشود می تواند منجر به آسیب رساندن به عملکرد اعضاء شود. در حدود بیست سال پیش طرح پژوهشی آوراهام کلوگر روی نزدیک به 607 مورد تحلیل اثربخشی بازخورد های روی عملکرد بین اعضای تیم های متفاوت نشان داده بود که بازخوردها در 38 درصد از مواقع منجر به کاهش عملکرد اعضای تیم ها شده است. تأثیراتی که هم با بازخوردهای مثبت و هم با بازخوردهای منفی رخ می داد و عملاً ناشی از رو به رو شدن افراد با این واقعیت بود که در بین تیم چگونه دیده می شوند. یکی از مهمترین دلایلی که ارائه بازخورد حتی اگر در قالب مثبت بیان شود می تواند تأثیر مخرب داشته باشد این است که به فردی که در تیم کار می کند این حس را می دهد که معیار فعالیت او توسط شخص دیگری که احتمالاً مدیر او به حساب می آید سنجیده می شود. موضوعی که می تواند فرد را به حالت تدافعی ببرد. برای مثال بعضی از افراد با نادیده گرفتن یا بی اهمیت نشان دادن فرد بازخورد دهنده سعی می کنند اثرات بازخورد را روی خود کاهش دهند. حتی ممکن است افراد برای فرار از تأثیرات بازخوردی که به آنها داده شده است سعی به ترک تیم یا تغییر محیط کاری خود بزنند تا مشکل اعتماد به نفسی که برای آنها پیش آمده یا ممکن است پیش بیاید را جبران کنند. به عبارت دیگر ، این افراد با تقویت نگرش و قضاوت خود نسبت به شخص بازخورد دهنده سعی در دفاع از خود می کنند و بعضی اوقات این نگرش را به تیم هم انتقال می دهند تا برای خود همراهانی نیز بسازند. تحقیقات بعدی کلوگر مبتنی بر ارزیابی این موضوع بود که آیا می توان با تغییر نگرش به این جلسات بازخورد ، نتیجه متفاوتی حاصل کرد؟ روشی مبتنی بر مداخله کمتر بر عملکرد فرد و بر پایه سوال کردن و گوش دادن. عموماً جلسات ارائه بازخورد برای تبیین نیاز به تغییر در افراد و اعضای تیم صورت می گیرد تا با شنیدن صحبت های آنها و پرسیدن سؤالاتی ، از آنها خواسته شود تا در خود تغییراتی ایجاد کنند. اما در نگرش جدید تلاش شد تا با تمرکز بر جلساتی با هدف گوش دادن با کیفیت بالا (همراه با توجه ، همدلی و بدون قضاوت) سعی در شکل دادن احساسات و نگرش فکری مثبت در فرد مصاحبه شونده شود . یکی دیگر از مزایای گوش دادن با کیفیت این است که به افراد حاضر در جلسه این فرصت را می دهد تا دید کاملتری از یکدیگر به دست بیاورند. در اصل می توان گفت حضور یک شنونده خوب برای برگزاری یک جلسه بازخوزد باعث می شود که فرد مصاحبه شوند پیچیدگی های فکری خود را بهتر بیان کند و در بیان دلایل رفتار خود دچار افراط یا تفریط نشود. پرهیز از پیچیدگی و سردرگمی در جلسات که کلوگر و تیم تحقیقاتی او آنرا نظریه "پیچیدگی نگرشی" می نامیدند. برای ارزیابی این نظریه یک آزمایش توسط تیم کلوگر بر روی 114 دانش آموز دانشگاهی انجام شد. از این افراد خواسته شد بود که طی دوازده دقیقه در مورد توانایی های خود برای تبدیل شدن به یک مدیر برای یک سری از شنوندگان صحبت کنند. این افراد به صورت اتفاقی برای مصاحبه بین سه دسته از شنوندگان ( قوی ، معمولی و ضعیف) تقسیم شده بودند. از شنوندگان قوی خواسته شده بود که از تمامی توانایی و مهارت های خود (مهارت هایی همچون سؤالات موردی و بازتاب های رفتاری روی صحبت ها) برای گوش دادن به افرادی که از بین مدیران دوره دیده مدیریت یا تحصیل کرده های علوم اجتماعی انتخاب شده بودند استفاده کنند. از شنوندگان معمولی خواسته شد که فقط شنونده صحبت های افرادی باشند که از دانشجویان دوره کارشناسی مدرسه کسب و کار انتخاب شده بودند ، باشند و از شنوندگان ضعیف خواسته شد که در طی صحبت با افرادی که از دانشکده تأتر دانشگاه انتخاب شده بودند حتی با گوشی های همراه هوشمند خود نیز استفاده کنند. بعد از انجام این سخنرانی ها از افراد شرکت کننده خواسته شده بود که تصور خودشان از میزان توانایی خود برای تبدیل شدن به یک مدیر را بیان کنند. بر اساس این پاسخ ها تیم کلوگر پیچیدگی نگرش هر یک از افراد را محاسبه کردند. محاسبه ای برای پاسخ به این سؤال که هر یک از افراد آیا همه جنبه های مثبت و منفی و نقاط قوت و ضعف خود را برای تبدیل به یک مدیر دیده اند یا فقط بر یکی از این جنبه ها تمرکز کرده اند؟در دنیایی بدون بازخورد ما نمی دانیم که کدام حرف و کدام عمل می تواند به ما کمک کند تا به هدف نزدیک تر شویمارزیابی نتایج نشان داد مدیران دوره دیده ای که با شنوندگان قوی صحبت کرده بودند نقاط قوت و ضعف بیشتری برای تبدیل شدن به یک مدیر در خود یافته بودند. افرادی که با شنوندگان معمولی صحبت کرده بودند بیشتر روی نقاط قوت خود تمرکز کرده بودند و به ندرت متوجه نقاط ضعف خود شده بودند یا به آنها اذعان داشتند و دسته آخر که با شنوندگان ضعیف و حواس پرت صحبت کرده بودند عموماً به این نتیجه رسیده بودند که به راحتی می توانند تبدیل به مدیران موفقی شوند. این یافته های آزمایشگاهی در سه تحقیق میدانی دیگر بین کارکنان شهرداری ها ، کارکنانی که در شرکت های نوآور فعالیت داشتند و معلمان ( مجموعاً 180 نفر) انجام شد . در این تجربه در ابتدا از افراد خواسته شده بود که در مورد همکاران یا سرپرستان خود و یا یک تجربه خاص و مرتبط به محیط کار خود در یک گروه صحبت کنند. پس از این آزمایش از آنها خواسته شده بود که در یک حلقه گروهی گفتگو با قوانین خاص مجدداً در ارتباط با موضوعات قبلی صحبت کنند فقط در هر زمان فقط یک نفر صحبت کند و بقیه کاملاً گوش دهند و همه آشکار و شفاف و صادقانه در مورد موضوع انتخابی خود صحبت کنند. نتایج حاصل از ارزیابی و محاسبه پیچیدگی نگرشی افراد تأیید کننده کیفیت بهتر صحبت ها یعنی اضطراب اجتماعی کمتر ، پیچیدگی نگرشی بالاتر و افراط و تفریط کمتر در ارزیابی افراد نسبت به موضوع برای مثال نقش یکی از مدیران و سرپرستان خود در حلقه های گروهی گفتگو بود. در مجموع یافته های کلوگر مؤید این موضوع بود که گوش دادن می تواند منجر به آرامش بیشتر افراد ، ایجاد تمایل بیشتر بین آنها برای بیان نقاط قوت و ضعف خود در مورد موضوع بحث و انتخاب شیوه ای غیر دفاعی برای حضور در بحث شود. گوش دادن با کیفیت بالا می تواند اعضای تیم را به همکاری بیشتر ( به جای حس تهاجم و دفاع در مقابل سایر اعضاء) ترغیب کند چرا که بیشتر افراد علاقه مند به اشتراک نگرش خود نسبت به موضوعات با سایرین و اطلاع از دیدگاه ها و نگرش آنها نسبت به موضوع مشترک هستند. فرآیندی که نه برای متقاعد کردن سایرین برای پذیرش نگرش یک فرد که بیشتر برای آشنایی بیشتر بین افراد و نگرش های متفاوت برنامه ریزی شده باشد. اما به مهمترین موضوع این مقاله برگردیم. ارائه بازخورد به نحوی که بیشترین تأثیر را روی افراد تیم داشته باشد و از واکنش های احساسی و بدون منطق آنها جلوگیری کند. فراموش نکنیم که گوش کردن جای ارائه بازخورد به کارکنان و اعضای تیم را نمی گیرد ولی به نظر می رسد که گوش دادن با کیفیت بالا به فرآیند ارائه بازخورد و خارج کردن افراد و اعضای تیم از حالت دفاعی و ایجاد احساس امنیت اجتماعی بیشتر در بحث کمک می کند. مراحل گوش کردن در مراحل بعدی نوشته های خود در ارتباط با گوش کردن به مراحل گوش کردن و چرایی عدم استفاده از این توانایی توسط بسیاری از مدیران خواهیم پرداخت. https://blog.teamcanvas.ir/listening-xx4gn1sekem0 بوم تیم عزیز بنی هاشمی Wed, 23 May 2018 16:29:41 +0430 https://virgool.io/teamcanvas/teamcanvas-jronq8tkkye9 وقتی تصمیم به تشکیل تیم داریم ، مهمترین موضوع برای هر رهبر تیم ، داشتن یک رویه برای کنترل زمان ، درک ارزش های مشترک بین اعضاء ، شناخت مهارت های اختصاصی هر یک از اعضاء و ایجاد یک فضای دوستانه با اعتماد متقابل بین اعضاء ست. فکر می کنید که می توانید این فرآیند را تسریع کنید ؟ ما به شما قول می دهیم که می توانید. اگر شما دستورالعمل تکمیل این بوم را قدم به قدم دنبال کنید حتماً می توانید که به نتیجه خوبی برای تسهیل فرآیند کار تیمی خود برسید. هدف اجرایی ؛ بوم تیم ابتدایی یک چارچوب استراتژیک برای کمک به اعضای تیم برای شروع یک پروژه و همراستا کردن اعضای تیم در راستای هدف اصلی و انگیزه درونی تیم است. بر اساس تجربیاتی که توسط تیم طراح این بوم بر روی تعداد زیادی از استارتاپ ها و تیم های سازمانی به دست آمده است ، کافی است که همه ذی نفعان پروژه را گرد هم جمع کنید. کافی ست تا زمان لازم را برای شناخت اعضاء از یکدیگر برای اعضای شرکت کننده در جلسه فراهم کنید و به تک تک افراد تیم اجازه دهید تا در مورد یکدیگر اطلاعات کافی به دست آورند. اطلاعاتی که بتواند حس اعتماد متقابل را بین اعضاء تقویت کند. بوم تیم ابتدایی در مواقعی که در ادامه به آنها اشاره می شود بسیار اثرگذار استایجاد یک تیم جدیدآغاز به فعالیت یک پروژه جدید توسط تیمی که قبلاً هم ممکن است با هم همکاری داشته باشند.جلسات خوش آمدگویی به عضو جدیدی که تازه به تیم اضافه شده است. ( برای مثال اضافه شدن یک فریلنسر که در مقطعی به تیم اضافه شده است یا عضو جدیدی که در وسط پروژه به تیم اضافه شده است)جلسات دوره ای تیم برای ارزیابی و هم افزایی تیمی(همراستا کردن دید و تصور اعضاء نسبت به هم) نمونه بوم تیم ابتدایی تکمیل شده به زودی نمونه های تکمیل شده ای از تیم های کاری ایرانی به عنوان مورد مطالعاتی به سایت اضافه خواهد شدکاربرد هایی برای بوم تیم ابتدایی شاید بهتر باشد قبل از شروع فرآیند تکمیل بوم تیم ابتدایی به چند نمونه از جلسات و اعضایی که می توان در طی جلسات با حضور آنها اقدام به تکمیل بوم کرد اشاره کرد. برگزاری جلسه تکمیل بوم تیم مواد مورد نیاز برای برگزاری جلسه تکمیل بوم نسخه بوم ابتدایی که می توان در سایز A0 / A1 چاپ شده باشد یا روی یک وایت برد کشیده شده باشد. استیکر های رنگی به تعداد نفرات در رنگ های متفاوت روان نویس یا خودکار برای نوشتن روی استیکرهای رنگی به نحوی که همه بتوانند نوشته های روی استیکرها را بخوانند.کورنومتر یا نگهدارنده زمان که بتوان زمان مربوط به جلسه را با آن مدیریت کرد. برگزاری جلسه بوم تیم در اولین قدم با معرفی بوم تیم ابتدایی به اعضای تیم می توانید از این بوم به عنوان ابزاری برای ایجاد همراستایی بین اعضاء استفاده کنید تا بتوانید به درک روشن تر و مشترکی روی اهداف ، نقش ها و ارزش های درون تیم برسید. برای تکمیل هر قسمت از بوم کافی است که مطمئن شوید سؤالات درستی از هر یک از اعضای تیم می پرسید. تسهیلگر جلسه باید اعضای حاضر در جلسه را تشویق کند تا جواب های صحیح و مرتبط به هر قسمت را صادقانه و شفاف روی استیکر های خود بنویسند و در مورد آنها با هم تیمی های خود صحبت کنند. اطمینان حاصل کنید که همه اعضاء نسبت به همه قسمت های بوم ابراز نظر کرده اند و کسی نکته ای برای اضافه کردن به بوم نداشته باشد. یکی از ضرورت های تکمیل بوم تمرکز روی زمان یا تایم باکس بودن است. کافیست برای هر یک از قسمت ها زمان را تقسیم کنید و کورنومتر در جای مناسبی باشد که همه اعضای تیم دید کاملی روی آن داشته باشند. اگر در حین جلسه یکی از موضوعات زمان بیشتری از زمان تخصیص یافته گرفت یا بحث ادامه پیدا کرد بهتر است که اصطلاحاً موضوع را پارک کنید . یعنی موضوع توسط تسهیلگر جلسه متوقف شود و برنامه یک جلسه مجزا برای این موضوع ریخته شود تا تعارضات احتمالی روی موضوع مرتفع گردد. شروع جلسه : معرفی ( مدت زمان برای انجام 15 دقیقه) یکی از ضروریات قطعی برای بهره وری از ابزارها و بوم هایی همچون بوم تیم در بین تیم ها ، معرفی صحیح و اشاره به دستاوردهایی است که انجام این فعالیت (تکمیل بوم تیم بتدایی) می تواند برای آینده کاری تیم و موفقیت پروژه داشته باشد. بسیار ضروری است که تسهیلگر تیم با ایجاد یک فضای شاد و راحت ( برای مثال این جلسات در زمانی نباشد که افراد تیم گرسنه هستند و برای خروج از جلسه عجله دارند) ابتدا به معرفی بوم تیم ابتدایی پرداخته و بعد از آن با معرفی اجمالی قسمت های بوم تیم و تعیین زمان برای هر قسمت به افراد چند دقیقه فرصت فکر کردن بدهد و بعد از آن جلسه تکمیل بوم تیم را شروع کند. یکی از فعالیت هایی که به شخصه برای این مرحله در کارگاه های بوم تیم خودم انجام می دهم تمرکز روی نمونه ها و داستان هایی است که در گذشته در فعالیت های کار تیمی داشته ام و امروز با استفاده از بوم تیم قبل از رخداد می توانم آنها را تا حدی پیش بینی کنم. در کانال تلگرام بوم تیم | TeamCanvas گاهاً به ارائه این داستان ها می پردازم. قسمت اول : اهداف ( مدت زمان برای تکمیل 10 دقیقه)در اولین قدم از تکمیل بوم بهتر است که از اعضای حاضر در جلسه بخواهید که روی اهداف شخصی و اهداف مشترک تیم شروع به صحبت کنند. نمونه سؤالات دلیل اصلی جمع شدن ما کنار هم چیست ؟ به چه دستاوردی در قالب یک تیم می رسیم ؟ چه اهدافی به عنوان اهداف کلیدی بین تیم پذیرفته شده است که دارای خصوصیت های امکان پذیر بودن ، قابلیت ارزیابی داشتن و دارای زمانبندی بودن باشد؟ اهداف شخصی هر یک از اعضای تیم چیست ؟ نمونه مثال ها برای اهداف تبدیل شدن به بزرگترین شرکت اجاره خودرو در ایران تا انتهای سال 1398ایجاد یک شرکت با فروش 450 میلیون تومانی در حوزه اینترنت اشیاء تا انتهای پاییز 1397در این قسمت بهتر است به SMART بودن اهداف توجه ویژه بکنید. به این منظور توصیه می کنم مطلب های بعدی من در ارتباط با خصوصیات هدف و هدف گذاری را مطالعه کنید. خواندن این مطالب هم به شما کمک می کند. قسمت دوم : نقش ها و مهارت ها (مدت زمان برای تکمیل 10 دقیقه)برای تکمیل این قسمت از بوم نقش تسهیلگر کمی بیشتر خواهد بود. در این قسمت باید از کلیه اعضاء خواسته شود که روی استیکر های رنگی که در اختیار دارند ( هرکس یک رنگ) نام خود را بنویسند و روی یکی از استیکرها که نام خود را نوشته نقش مورد علاقه خود را و روی بقیه استیکرها مهارت هایی که دارند را بنویسند. در اینجا اگر یکی از اعضاء علاقه مند به انتخاب چند نقش بود یا یکی از اعضاء از پذیرش نقش خودداری می کند وظیفه تسهیل گر بالانس کردن وظایف به گونه ای است که نقش ها متناسب با توانمندی هر یک از اعضاء بین آنها تقسیم شده باشد. نمونه سؤالات اسم هر یک از اعضاء چیست؟ هر یک از اعضاء علاقه مند به بازی چه نقشی در تیم هستند ؟ هر یک از اعضاء چه توانمندی ها و مهارت های شخصی دارند؟ چگونه و با پذیرش چه نقش هایی در کنار هم ما به عنوان یک تیم توانایی رسیدن به هدف مشترک را داریم ؟ نمونه مثال ها برای نقش ها و مهارت ها فرهاد : مدیر عامل ، دارای توان مدیریت ، فروش ، مذاکرات تجاری و کوهنورد و طبیعت گرد مریم : طراح و گرافیست ، دارای توان طراحی گرافیکی ، آشنا به حوزه تجربه کاربری ، نقاش و مهربان کیارش : ...نام تیم : تسکوتینگ ( اینترنت اشیاء برای مدیریت پروژه )یکی از مهمترین موضوعاتی که تسهیلگر در این قسمت از بوم باید روی آن با اعضاء صحبت کند رسیدن به مهارت های نرمی است که اعضاء دارا هستند. در این زمینه و ضرورت تمرکز روی مهارت های نرم برای توسعه مفهوم کار تیمی در آینده مطالب بیشتر خواهم نوشت ولی خواندن این مطلب هم می تواند به روشن شدن بحث کمک کند. قسمت سوم : انگیزه درونی ( مدت زمان برای تکمیل 15 دقیقه)یکی از تأثیر گذارترین قسمت های بوم تیم همین قسمت است. در این قسمت از بوم باید روی انگیزه های درونی تیم برای فعالیت تمرکز شود . انگیزه هایی که باید فراتر از اهداف مشترکی باشد که قبلاً به آنها پرداخته شد. انگیزه هایی که عموماً اعضای تیم را برای انجام یک کار هیجان زده می کند. باید در این قسمت از اعضای تیم بخواهید که با هم در مورد تأثیرات اجتماعی و یا تدثیری که فعالیت آنها روی زندگی سایرین می گذارد تمرکز کنند و به خود اجازه رویاپردازی بدهند. نمونه سؤالات چه دلیلی بنیادین و بزرگی برای کاری که تیم دارد انجام می دهد وجود دارد ؟ چه هدفی ورای اهداف مشترکی که قبلاً اعضاء تصویر کردند می تواند باعث انگیزش آنها برای انجام بهتر فعالیت های هر یک از اعضاء شود ؟ نمونه مثال ها برای انگیزه های درونی تأثیر مثبتی که فعالیت های تیم بر روی زندگی مردم از طریق نوآوری اجتماعی ایجاد می کند مشابه بانک گرامین که می توانید از اینجا داستان آن را بخوانید.سهولت و راحتی برای زندگی با استفاده از نوآوری در زمینه اینترنت اشیاء مشابه ایده شرکت اینگرسول رند و تأثیرات روی تکنولوژی برای کاهش گازهای گلخانه ای اینکه چرا کار می‌کنیم تعیین‌کننده‌ی کیفیت کار کردنِ ماست.این قسمت از بوم یکی از قسمت هایی است که عموماً در دل فعالیت های تیمی ما پنهان می شود. شرکت ها و سازمان های ما با وجود داشتن تأثیرات اجتماعی فراوانی که می توانند بر روی جامعه داشته باشند متأسفانه از این موضوع بسیار دور هستند. به عنوان تسهیلگر شاید باید وقت بیشتری برای تحلیل مفهوم تأثیر اجتماعی (Social Impact) داشته باشید. در همین راستا من طی مجموعه مقالاتی به چرایی تمرکز روی اهداف توسعه پایدار و ضرورت توجه به پایداری در کسب و کارها پرداخته ام که خواندن آنها را به شما هم پیشنهاد می کنم. ( راز تعهد 92 درصدی کارمندان به اهداف سازمانی و قسمت اول و دوم در ارتباط با 6 نکته مؤثر در پایداری از دید رهبران کسب و کارهای آینده) در ادامه هم در ارتباط با موضوع انگیزه های درونی به موضوع "فرهنگ سازمانی و تأثیرات آن روی انگیزه درونی اعضاء" بیشتر خواهم پرداخت . خواندن این مطلب هم می تواند به شما کمک کند. قسمت چهارم : ارزش ها ( مدت زمان برای تکمیل 10 دقیقه) کافی است از اعضای تیم بپرسید مهمترین اصولی که دوست دارند در محیط کاری تیمی همواره پایدار باشد و در صورت وجود آنها احساس بهتر و اطمینان بیشتری نسبت به هم تیمی های خود دارند ، چیست ؟ مهمترین کاری که توسط تسهیل گر باید در این مرحله انجام شود اطمینان از این است که همه اعضای تیم نظر خود را بیان کنند و در نهایت اصول نهایی مورد توافق قطعی همه اعضاء باشد. بسیاری از مناقشات بعدی تیم بر روی همین اصول ساده ممکن است به وجود بیاید. نمونه سؤالات از دید خود بالاترین ارزشی که برای خود می شناسید چیست ؟ ارزشی که در صورت نادیده گرفته شدن ممکن است رفاقت خود را با یکی دیگر از اعضاء بهم بزنید یا حتی تیم را ترک کنید.مهمترین شاخص های رفتاری و ارزشی که بر اساس آن قضاوت شما شکل می گیرد چیست ؟ ارزش های مشترک تیم که باید توسط همه اعضای تیم رعایت شود و به هیچ عنوان از بین نرود ، چیست؟ نمونه مثال ها برای ارزش ها اعتماد و شفافیتکیفیت و خلاقیت درک متقابل ، برابری و توجه ارزش های همچون اعتماد یا صداقت یا عدم ترس از شکست که می تواند شاکله اصلی تیم شما را برای پیشبرد یا بهتر شدن نگه دارد. در اصل شاید باید به این ارزش ها به دلیل اینکه می تواند محیطی دوستانه و بدون استرس برای اعضاء فراهم کند توجه ویژه ای کرد. مجموعه اطلاعات و تجربیاتی در این زمینه بعد از این منتشر خواهم کرد که بیشتر به اثرات تدوین و پایبندی به این ارزش ها در تیم برای حفظ و ارتقای کیفیت کار تیمی اشاره خواهد داشت. خواندن این مطلب هم می تواند تا حدودی به شما کمک کند. قسمت پنجم : قوانین و فعالیت ها ( مدت زمان برای تکمیل 15 دقیقه)برای این قسمت از بوم می خواهیم مجموعه قوانین و فعالیت هایی برای اطمینان از صحت عملکرد همه اعضاء و اطمینان از حفظ اصول و ارزش های تیم تدوین کنیم. کافی است تا از اعضای تیم بخواهیم روی این مجموعه قوانین و همچنین فعالیت ها و روش هایی که برای حفظ این قوانین لازم می دانند بحث و تبادل نظر کنند. نمونه سؤالاتقوانینی که می خواهیم در طی زمان همکاری بین ما رعایت شوند ، چیست ؟ چگونه و با استفاده از چه روش یا ابزاری ما ارتباطات دائم اعضاء را با یکدیگر حفظ می کنیم ؟ چگونه اطلاعات کامل تیم را در اختیار همه اعضاء خواهیم گذاشت؟ روش های تصمیم گیری و قواعد مرتبط با آن درون تیم چیست ؟ چگونه و با چه قواعد و روش ها و یا تواتر زمانی ، خروجی تیم ارزیابی می شود ؟ ارائه این خروجی چگونه انجام خواهد شد ؟ نمونه مثال ها برای قوانین و فعالیت ها اصل محرمانگی بین اعضای تیم ، هیچ یک از اعضای تیم حق ندارد تصمیمات یا اطلاعات داخلی تیم را برای سایرین بازگو کند. به روزرسانی وضعیت کارکرد اعضاء به صورت روزانه در قالب بورد دیواری و به صورت هفتگی در قالب نرم افزار انجام خواهد شد. کلیه جلسات غیرحضوری از طریق اسکایپ انجام خواهد شد. کانال ارتباطی با خارج از تیم و ارائه یا دریافت درخواست ها از طرف یک نفر خاص از اعضای تیم انجام می شود. هر دو هفته یکبار اعضای تیم به صورت پیکی یا پات لاک یک برنامه شام دورهمی خواهند داشت.ساعت کارکرد اعضاء هشت ساعت در روز است که می توانند از ساعت نه تا ده صبح در شرکت حاضر شوند. کلیه جلسات از ساعت ده صبح در شرکت قابل برنامه ریزی است. در ارتباط با مجموعه قوانین درون تیم می توان از ساختارهایی همچون اسکرام یا کانبان برای برنامه ریزی و ایجاد قوانین استفاده کرد. بهتر است اگر با این موضوعات آشنایی ندارید وبلاگ اسکرام ایران را دنبال کنید. با وجود اینکه مطالب به شدت نرم افزاری به نظر می رسد ولی اصول و قواعدی در دل این متدولوژی ها وجود دارد که می تواند کارکرد بهتر تیم را تضمین کند. اختتام جلسه : نتیجه گیری ( مدت زمان برای انجام 15 دقیقه) وقتی همه قسمت های بوم تکمیل شد و اطمینان پیدا کردید که اعضاء دید کاملی نسبت به بوم و اثرات آن پیدا کرده اند بهتر است که از هر یک از اعضاء بخواهید روی یک استیکر طی دو دقیقه یکی از مهمترین آموخته های خود از این جلسه تکمیل بوم تیم مقدماتی را بنویسد و بعد از آن بخواهید که هر یک از اعضاء دستاورد خود را برای بقیه اعضای تیم به نوبت توضیح دهند. پیشنهاد می شود که جلسه بازبینی بوم تیم با اضافه شدن هر عضو جدید در مجموعه تیم نیز انجام شود.بوم تیم ابتدایی دارای سه حوزه کلیدی و مؤثر است که هر تسهیلگر باید هر قسمت را به طور جداگانه مدنظر بگیرد. نقش ها و مهارت ها به همراه اهداف در پاسخ به چرایی تشکیل تیم انگیزه درونی و ارزش ها در پاسخ به چرایی و فلسفه اعتقادی انجام کار درون تیم قوانین و فعالیت ها در پاسخ به چگونگی دستیابی تیم به اهداف و برنامه های اجرایی خود در مقام تسهیلگر بوم تیم ممکن است از شما پرسیده شود که "جواب صحیح سؤالاتی که در بوم مطرح می شود چیست ؟ از اعضای حاضر در جلسات انتظار دارید که اینجا چه پاسخی به این سؤالات داده شود ؟ " و یا سؤالاتی از این دست. مهمترین چیزی که در مورد بوم تیم باید مد نظر بگیرید این نکته کلیدی است که بوم تیم ابزار و زیرساختی برای مطرح شدن سؤالات مهمی است که برای بهبود فرایند کار تیمی باید به آنها پاسخ دهید. بنابراین تمام پاسخ های احتمالی که توسط اعضای تیمی که بوم را پر می کنند می تواند پاسخ صحیح باشد. بهتر است به سؤالات بالا اینگونه پاسه دهید که " شما فکر می کنید جواب صحیح برای این سؤال چیست ؟ بهترین پاسخی که در دید شما برای این سؤالات وجود دارد چیست ؟ " مجدداً تأکید می شود که تمامی پاسخ هایی که توسط اعضاء در جلسه بیان می شود می تواند جواب صحیح باشد و این بوم با حضور هر نفر جدید و یا با گذشت یک تواتر کوتاه مدت در بین تیم ممکن است نتایج جدیدی به شما ارائه کند. تغییراتی در حوزه اهداف شخصی به واسطه تغییر شرایط یکی از اعضاء یا اضافه شدن نفر جدید و اضافه شدن یک بینش جدید که روی ارزش های تیم تأثیر خواهد گذاشت یا اشتباهات یا شرایطی که ممکن است پیش آمده باشد و منجر به ایجاد یک قانون جدید برای کنترل فعالیت های تیمی شده باشد. اگر شما هم از متدولوژی اسکرام استفاده می کنید ، پیشنهاد می کنم در جلسه بازخورد آخر هر اسپیرینت یک قسمت را به بازبینی بوم تیم اختصاص دهید . نتایج سؤال های کلید ریترو را در بوم تیم منعکس کنید و قوانین و فعالیت های بوم تیم خود را بازبینی کنید. بیشترین کاربرد بوم تیم ابتدایی برای تیم هایی که جدیداً در کنار هم قرار گرفته اند یا برای پروژه های کوتاه مدتی که اعضاء برای انجام آن در کنار هم هستند می باشد. اگر می خواهید برای ایجاد یک دید مشترک طولانی مدت یا حل مناقشات و یا تعارضات درون تیمی تمرکز کنید و یا حتی تیمی را برای طولانی مدت در کنار هم جمع کنید بهتر است از نسخه پیشرفته بوم تیم استفاده کنید. برای دریافت بوم تیم کافی است به سایت بوم تیم | TeamCanvas مراجعه کنید و از قسمت دریافت بوم با وارد کردن ایمیل خود ، نسخه قابل چاپ بوم در سایز بزرگ را دریافت کنید. اگر ما را در کانال تلگرام بوم تیم | TeamCanvas همراهی کنید هم می توانید آخرین مطالب و نوشته مرتبط به بوم تیم را به همراه تجربیات مربوط به کارگاه های مرتبط به این بوم به دست بیاورید. بوم تیم بوم تیم Sun, 13 May 2018 17:59:38 +0430 https://virgool.io/teamcanvas/job-security-bqtnilafeh0e واقعیت های تحولات اقتصادی و نوسانات بازار و سیاست های دولت همه و همه دست به دست هم داده است تا من و شما به عنوان افرادی که جوانی و آینده خود را در این مملکت می بینیم با سؤال بزرگی برای آینده خود رو به رو شویم. سؤالاتی که در ارتباط با ورشکستگی احتمالی صندوق های بازنشستگی هر روز شنیده می شود و یا اطلاعاتی که از بانک ها و سامانه های اقتصادی ایران به گوش می رسد بیش از همه این سؤال را به وجود میاورد که آیا برای آینده بازنشستگی یا زمانی که به پشتوانه مالی برای اهداف خود نیاز داریم راهکار درستی پیش بینی کرده ایم ؟ آیا امروز که در یکی از بهترین شرکت های شهر خود مشغول هستیم و در شرایط مطلوبی از موقعیت کاری به سر می بریم ، به روزهایی که احتمالاً کساد و رکود بر بازار و فضای کار بیش از پیش سایه خواهد افکند اندیشیده ایم ؟حقیقت این است که در وضعیت فعلی و آینده فضای کاری ایران ، هیچ کارفرمایی نمی تواند حتی به فرض خواستن امنیت شغلی کسی را تا زمان بازنشستگی تأمین کند. هزینه های پرداختی به عنوان بیمه تأمین اجتماعی اگر اجباری برای کارفرما نداشت شاید هیچ توجیه اقتصادی نداشت چه برای بازنشستگی و چه برای هزینه های درمان. به گونه ای که هم اکنون انواع بیمه های تکمیلی برای تضمین جان سالم به در بردن از مریضی های احتمالی در کنار بیمه های عمر توسط شرکت های بیمه برای دوران بازنشستگی یکی از راهکارهای ضروری است که باید در کنار هزینه های ماهانه بیمه تأمین اجتماعی برای آینده خود در نظر بگیرید. ولی جدای از این همه داستان می خواستم در مورد چند راهکار ضروری برای ایجاد امنیت شغلی در این فضای کسب و کار صحبت کنم. امروزه دیگر امنیت شغلی مربوط به کارگران کارخانه ها نیست و سطح این دلمشغولی به روزمره همه اقشار جامعه نزدیک شده است. بیاید به جای ناراحتی های روزمره در توئیتر و تلگرام و صحبت های دور میز ناهار یا سرویس برگشت از شرکت چند نکته عملیاتی در این مورد را با هم مرور کنیم و در مورد مهارت هایی که باید برای وضعیت احتمالی پیش رو در خود تقویت کنیم صحبت کنیم. نکته اول - نباید به خودتان به عنوان مجموعه‌ای از مدارک تحصیلی و آموزشی یا سال‌ها تجربه نگاه کنید. درست مثل هر متخصصی (وکیل، لوله‌کش یا نماینده بیمه)، شما نیز باید بدانید که در حل چه مشکلاتی مهارت دارید و این مشکلات را به خوبی بشناسید. باید بدانید حل یک مشکل چقدر برای مشتریانتان هزینه دارد، چگونه ایجاد شده و چطور رفع می‌شود و آیا همیشه شما دارای توانایی منحصر به فردی هستید که همیشه مشتری برای خدمات شما وجود داشته باشد؟نکته دوم - باید همواره در جریان تحولات بازار باشید تا ببینید مشکلی که در حل آن مهارت دارید، چگونه در گذر زمان دستخوش تغییر می‌شود. اگر خودتان را محدود به دیوارهای دفتر کارتان کنید، از تحولات بازار استعدادها بی‌خبر خواهید ماند. در این صورت به سختی می‌توانید به مشکلات اشراف داشته باشید، ریشه‌هایشان را شناسایی کنید و راه حل ارائه کنید. بسیاری از اتفاقات در گذر زمان در حال تغییر هستند و نیاز به تخصص ها نیز هر روز در حال تغییر است. نکته سوم - باید ارزش خودتان را بدانید. اینکه بگویید «آخرین حقوقی که گرفتم، ۵ میلیون تومان بود» کافی نیست. این اطلاعات به درد کسی که می‌خواهد شما را استخدام کند نمی‌خورد. ممکن است بگوید: «چه عالی، اما حقوق پیشنهادی ما ۳ میلیون تومان است.» آیا می‌توانید به کارفرما توضیح دهید که وجود شما در سازمان، چگونه باعث افزایش درآمد یا کاهش هزینه‌هایشان می‌شود؟ آیا می‌توانید برای حقوق پیشنهادیتان یک دلیل قانع‌کننده بیاورید؟ هر روز با این احتمال رو به رو شوید که باید تعدیل خود در سازمان را با معرفی توانمندی هایتان یا بیان دلایل و ارزش هایی که در سازمان ایجاد می کنید ، معنی مجدد کنید. نکته چهارم - حتی اگر شاغل هستید و از شغلتان راضی هستید، باید بازار استعدادها را زیر نظر داشته باشید و ببینید آیا به خدمات شما نیاز هست یا نه؟ هوشیار باشید و آگهی‌های استخدام را همیشه مرور کنید، حتی وقتی شاغل هستید. همانطور که گفتم سازمان شما هر لحظه در برابر تهدید های بیرونی و درونی قرار دارد و هر لحظه ممکن است مجبور شوید به دنبال یک موقعیت کاری جدید بگردید.همیشه روی مهارت های نرم باید کار کنید. مهارت هایی که در کنار تخصص باعث ایجاد ارزش برای شما می شودنکته پنجم - باید مهارت‌هایتان را به‌روزرسانی کنید. ممکن است برای سازمانی کار کنید که از زمانه عقب باشد یا با تکنولوژی‌های روز بیگانه باشد. شاید این سیستم جوابگوی نیازهای آنها باشد، اما برای شما این‌طور نیست. فرقی نمی‌کند که پیشرفت شما برای کارفرمایتان مهم است یا نیست. برای آنکه قابل عرضه به بازار باشید، باید مهارت‌هایتان را به روز کنید. بسیاری از ما بعد از فعالیت در یک سازمان با ابزارها و فرهنگ آن سازمان سازگار می شویم و از یادگیری فاصله می گیریم. فراموش نکنید که هر سال ممکن است نیازهای مالی شما با آمدن یک میهمان کوچک یا تغییر در شرایط زندگی شریک زندگیتان دچار تغییر شود و نیازهای مالی شما تغییر کند و اگر برای کار برای یک سازمان خاص یا یک سیستم ویژه آموزش دیده باشید ممکن است مهارت شما به غیر از این سازمان به کار شرکت دیگری نیاید و فعالیت های شما جوابگوی هزینه های پیش روی شما نباشد. نکته ششم - ارتباطاتتان را حفظ کنید و گسترش بدهید. بسیاری از مردم وقتی شغل دارند، به ارتباطات اهمیت نمی‌دهند و فقط وقتی به دنبال برقراری ارتباط هستند که شغل خود را از دست داده باشند. این یک اشتباه بزرگ است. اگر تا به حال ارتباطاتتان محدود بوده، سعی کنید هر هفته یک دیدار رو در رو با یک دوست جدید یا قدیمی داشته باشید یا در یک رویداد شرکت کنید. عادت کنید با افراد جدید صحبت کنید. این عادت باید به صورت رفتار همیشگی شما در بیاید تا بتوانید همیشه در شبکه ارتباطی خود در معرض پیشنهاد کاری جدید قرار بگیرید. نکته هفتم - مهارتی را فرا بگیرید که کمتر کسی آن را بلد است، مثلا متخصص نرم‌افزارهای آموزشی یا تبدیل مجلات چاپی به آنلاین. صرف نظر از اینکه چه کارهایی را به خوبی انجام می‌دهید، باید در یک زمینه خاص تخصص داشته باشید تا ارزش واقعی خود را نشان دهید.در زمان کودکی شاید بارها از پدرم در ارتباط با موضوع شغل آینده خود سؤال پرسیدم و همیشه یک جواب می شنیدم. "فرقی نمی کند چه شغلی داری. حتی اگر رفتگر شهرداری هم باشی مهم نیست ولی خیلی مهم است که در کاری که می کنی بهترین باشی. اگر می خواهی که همواره در معرض پیشرفت و موقعیت های جدید باشی"نکته هشتم - از آنجا که مشکل را می‌شناسید و ارزش خودتان را می‌دانید، می‌توانید همزمان که به دنبال کار می‌گردید یا حتی وقتی شاغلید، به صورت پاره‌وقت یا تمام‌وقت مشاوره ارائه دهید. این روزها همه ما، چه بدانیم چه ندانیم، مشاوریم. خودتان را مثل یک کالا برندسازی کنید. هیچ چیزی به اندازه برندسازی نمی‌تواند عرضه‌پذیری شما را افزایش دهد. در این حوزه با مفهوم ضروری به نام برند سازی شخصی یا پرسنال برندینگ بیشتر از قبل باید آشنا شوید. خواندن این مطلب از سایت متمم را پیشنهاد می کنم.نکته نهم - همزمان که به مهارت‌هایتات افزوده می‌شود، به‌عنوان یک شخص حرفه‌ای شناخته خواهید شد. کسانی که شما را می‌شناسند پروژه‌هایشان را به شما خواهند سپرد. می‌توانید شغل‌های قراردادی یا تمام‌وقت پیدا کنید. به مرور میان گروه بزرگی از افراد که حتی آنها را نمی‌شناسید، وجهه و اعتبار پیدا می‌کنید. ارتباطات به شما کمک می‌کند که همیشه شغل داشته باشید. به لطف انجام پروژه‌ها آنقدر پول دارید که اگر چند ماه بیکار شدید، نگران مخارجتان نباشید.نکته دهم - نهایتا به نقطه‌ای خواهید رسید که به راحتی و بدون استرس، یک ماه به خودتان مرخصی بدهید. البته اگر به دنبال شرکتی باشید که تا زمان بازنشستگی برایشان کار کنید، هرگز به این نقطه نخواهید رسید. به دنبال امنیت در یک شغل یا سازمان نباشید. امنیت را خودتان ایجاد کنید تا کسی نتواند آن را از شما بگیرد. شاید این تنها دلیلی باشد که می توانم به سایرین تلاش برای کارآفرین بودن را تشویق کنم. اگرچه که واقعاً کار ساده ای نیست و راهی بسیار سخت و پر از استرس و فراز و نشیب است. با بازبینی این نکات باز هم به مهمترین اصل در امنیت شغلی خواهیم رسید. در مطلبی که قبلاً منتشر کرده بودم در ارتباط با شغل های آینده صحبت کرده بودم و گفته بودم که به زودی خصوصیات مشاغل دچار تغییر خواهد شد و در این مطلب هم سعی کردم با استفاده از مطلبی که از گروه مشاورین مدیریت منابع انسانی سرآمد خوانده بودم به جمع بندی این موضوع بپردازم. فراموش نکنیم ، امنیت شغلی و زندگی در شرایط بهم ریخته اقتصادی این روزهای ایران یک هنر بزرگ به حساب می آید. این موقعیت را برای خود باید بسازیم. کسی آن را به ما هدیه نخواهد داد. حتی کارمندان یک بانک بزرگ دولتی هم نمی توانند با اطمینان به آینده خود در یک بانک مشغول به فعالیت باشند.خواندن این مطلب را به دوستان پیشنهاد می کنم تا دید بهتری نسبت به آینده و انواغ شغل هایی که می توانید داشته باشید به دست بیاورید. http://vrgl.ir/4KEuN بوم تیم عزیز بنی هاشمی Wed, 18 Apr 2018 19:37:10 +0430 https://virgool.io/teamcanvas/greiner-curve-iyyytfaau0oq اگر به دنبال استخدام یا همکاری با یک شرکت جدید هستید و یا وقتی که شما درگیر شروع کردن یک پروژه جدید یا ساختن یک تیم جدید می شوید حتماً باید به مکان و سازمانی که می خواهید در آن اقدام به تیم سازی و یا سرمایه گذاری زمانی کنید، دقت کنید. بسیاری از سازمان ها و شرکت ها برای شروع یک پروژه و یا یک محصول جدید به توانمندی های تیم سازی شما و یا توانایی های شما در رهبری و یا حتی توانایی شما در یادگیری و خلاقیت فکری شما نگاه می کنند و صد البته بعضی از مدیران منابع انسانی شرکت ها در مصاحبه های شغلی به دنبال نفراتی می گردند که بتوانند کنترل یا هماهنگی کاملی برای انجام رویه های کاری در سازمان ها ایجاد کنند. مهم ترین موضوع انتخاب درست سازمانی است که شما تصمیم برای فعالیت در آن سازمان را گرفته اید و قصد اضافه شدن به آن را دارید. اگر حتی تلاش برای راه اندازی یک استارتاپ در کنار دو نفر از دوستان خود را نیز دارید بهتر است به این چرخه منحنی گرینر دقت کنید . اکثر سازمان ها و شرکت ها به هر ترتیبی که خود را نشان دهند در اصل نزدیک به یکی از این حالت ها هستند و شما با اضافه شدن به آنها درگیر یکی یا چند سطح از این بحران ها یا نقاط عطف خواهید شد. اگر شرکت انتخابی شما در مراحل آغازین کار باشد تمرکز بر خلاقیت ، توانایی رهبری و تیم سازی اولویت بالایی برای این سازمان یا شرکت خواهد داشت و نقطه رشد شما داشتن این توانمندی هاست. ولی اگر شما توانایی ویژه ای برای مدیریت و کنترل بر سیستم ها و فرآیندهای کاری را دارید بهتر است که شرکتی با طول عمر بیشتر و در نتیجه بالغ تر را برای کار انتخاب کنید. در اصل با این مطلب می خواهم به یکی از سؤالات مهمی که در ذهن من یا هر کدام از شما برای بهترین محیط کاری متناسب با توانمندی های هر شخص پاسخ بدهم. اگر شما دارای یک کسب و کار هستید و درگیر بحران های سازمانی خود هستید نیز به این منحنی دقت کنید. با درک صحیح از جایگاه خود و کسب وکارتان می توانید در مصاحبه های شغلی بیشتر روی این توانمندی ها برای استخدام تمرکز کنید. یکی از بهترین مقالات برای معرفی این منحنی در سایت Mindtools ارائه شده است که خوشبختانه توسط دوستان در سایت چطور پرو ترجمه شده است. شرکت‌هایی که سریع رشد می‌کنند، معمولا مکان‌های پر­آشوبی برای کار هستند. با افزایش شدید حجم کار، رویکرد­هایی که در گذشته به خوبی کار می­‌کردند شکست می­‌خورند. تیم‌ها و افراد در هم می‌شکنند. مدیرانی که در گذشته مؤثر بودند با افزایش محدوده‌ی تحت کنترل‌شان شروع به اشتباه کردن می­‌کنند و سیستم­‌ها تحت فشار کاری زیاد کارایی‌شان را از دست می‌دهند.اگرچه وقتی همه چیز خوب پیش می­‌رود رشد خوش­ایند است، اما وقتی کارها به خوبی پیش نمی‌روند، این هرج ومرج به شدت استرس‌زا می­‌شود. همچنین این مشکلات می­‌تواند برای شرکت­‌ها زیان‌آور (یا حتی کشنده) باشند.منحنی گرینر روش فکری مفیدی برای رویارویی با بحران­‌هایی است که شرکت­‌ها در هنگام رشد، تجربه می‌کنند. با فهم این منحنی، شما می­‌توانید به سرعت علت اصلی بسیاری از مشکلاتی را که در کسب‌وکاری با سرعت رشد بالا تجربه می­‌کنید، متوجه شوید. همچنین می­‌توانید مشکلات را قبل از رخ دادن‌شان پیش‌­بینی کنید، در نتیجه می‌­توانید با راه­‌حل‌هایی از پیش تعیین شده با آنها مقابله کنید.درک نظریهمدل رشد گرینر وضعیت‌هایی را توصیف می‌کند که شرکت‌ها هنگام رشد با آن رو­به­‌رو می­‌شوند. تمام سازمان‌ها، از کارگاه‌­های طراحی تا تولید­کنندگان، شرکت‌های ساختمانی تا شرکت­‌های خدماتی این شرایط را تجربه می­‌کنند. هر مرحله‌ی رشد از یک دوره‌ی رشد نسبتا پایدار تشکیل شده است که با نیاز به تغییر سازمان در حین رشد، به یک بحران تبدیل می‌شود.فرهنگ لغات، واژه‌ی «بحران» را به عنوان «نقطه‌ی عطف» تعریف کرده‌ است، اما برای بسیاری از ما، این واژه معنایی منفی دارد که باعث اضطراب می‌شود. در حالی‌ که تغییرات شرکت‌ها در این نقاط اجتناب‌ناپذیر است، اگر به خوبی برای آن برنامه‌ریزی کرده‌ باشند هیچ دلیلی برای اضطراب وجود ندارد و در نیتجه به جای بحران، آنها را تحول یا انتقال می‌نامیم.در ابتدا لری ای گرینر (Larry E. Greiner) این مدل را در سال ۱۹۷۲ به صورت پنج مرحله‌ی رشد پیشنهاد کرد. او در سال ۱۹۹۸ در مدل به روز شده‌ی این منحنی، مرحله‌ی ششم را نیز اضافه کرد. این شش مرحله‌ی رشد را در ادامه توضیح خواهیم داد.مرحله‌ی ۱: رشد از طریق خلاقیتدر این مرحله، کارآفرینانی که سازمان را تأسیس کرده‌اند درگیر خلق محصولات و راه‌یافتن به بازارها هستند. کارکنان زیادی ندارند، در نتیجه ارتباطات غیر‌رسمی به خوبی کار می‌کنند و پاداش کار طولانی از طریق تقسیم سود یا سهام پرداخت می‌شود. اما با اضافه شدن کارکنان جدید، توسعه‌ی محصولات و تزریق سرمایه، به ارتباطات رسمی بیشتری نیاز خواهیم داشت.این مرحله با بحران رهبری به پایان می‌رسد که در آن به مدیریت حرفه‌ای نیاز است. مؤسسان ممکن است سبک کارشان را تغییر دهند و این نقش را به عهده بگیرند، اما معمولا فرد جدیدی در راستای به عهده گرفتن این نقش، به سازمان اضافه می‌شود.مرحله‌ی ۲:‌رشد از طریق جهت‌دهیرشد در محیطی با ارتباطات رسمی‌تر، بودجه‌ها و تمرکز بر روی فعالیت‌های جدا‌گانه مانند بازاریابی و تولید ادامه پیدا می‌کند. طرح‌های تشویقی، سهام را با پاداش‌های مالی جایگزین می‌کنند.اما زمانی فرا می‌رسد که محصولات و فرآیندها چنان متنوع می‌شوند که برای مدیریت همه‌ی این فعالیت‌ها توسط یک نفر، یک روز هم کافی نخواهد بود و او مانند افراد رده‌ی پایین سلسله مراتب سازمان نمی‌تواند اطلاعات کافی درباره‌ی همه‌ی این محصولات و خدمات داشته باشد.این مرحله با بحران استقلال به پایان می‌رسد: جایی که ساختارهای جدید بر اساس تفویض اختیار مورد نیاز خواهد بود.مرحله‌ی ۳: رشد از طریق تفویض اختیاربا استفاده از مدیران میانی که برای نشان دادن واکنش به فرصت‌های موجود برای محصولات یا بازار‌های جدید، آزادند، سازمان به رشد خود ادامه می‌دهد و بدین ترتیب مدیریت ارشد می‌تواند فقط بر مسائل کلان نظارت کند و تنها با آنها روبه‌رو شود (ممکن است با بررسی فرصت‌های ادغام یا مالکیت آغاز شود). بسیاری از مؤسسان کسب‌وکارها به عنوان مدیرانی که در مرحله‌ی اول مستقیما خودشان مسائل را حل کرده بودند، در این مرحله تفویض وظایف و مسئولیت‌ها به دیگر مدیران میانی و جدید را کاری بس دشوار می‌بینند، از طرفی مدیران میانی نیز هم‌چنان با نقش جدیدشان به عنوان رهبر در کشمکش به سر می‌برند.این مرحله با بحران کنترل به پایان می‌رسد:‌ در اینجا به یک دفتر مرکزی با عملکردی پیچیده‌تر نیاز است و همچنین بخش‌های مجزای کسب‌وکار باید با هم کار کنند.مرحله‌ی ۴: رشد از طریق هماهنگی و نظارترشد از طریق سازمان‌دهی مجدد واحدهای کسب‌وکار مجزای قبلی و تبدیل آنها به گروه‌های تولید و ارائه‌ی خدمات، ادامه پیدا می‌کند. اختصاص سرمایه‌گذاری مالی به صورت مرکزی و بر اساس نرخ بازگشت سرمایه و نه فقط سود، مدیریت می‌شود. مشوق‌ها بر اساس طرح تقسیم سود که با اهداف سازمان هماهنگ هستند، تقسیم می‌شوند. اما در نهایت، کار به دلیل رشد فزاینده‌ی بروکراسی با مشکل روبه‌رو می‌شود و ممکن است که با توقف رشد همراه باشد.این مرحله با بحران تشریفات زائد به پایان می‌رسد؛ چرا که باید فرهنگ و ساختاری جدید معرفی شود.مرحله‌ی ۵:‌ رشد از طریق همکاریکنترل‌های رسمی مراحل ۲ تا ۴ با حس خوب حرفه‌ای جایگزین می‌شود، چرا که افراد به شکلی انعطاف‌پذیر در تیم‌ها تقسیم می‌شوند تا پروژه‌ها را در ساختاری ماتریسی که توسط یک سیستم اطلاعاتی پیچیده و پاداش‌های مالی تیمی حمایت می‌شوند، به انجام برسانند.این مرحله با بحران رشد داخلی به پایان می‌رسد یعنی رشد، فقط از طریق توسعه‌ی مشارکت‌ها با سازمان‌های مکمل امکان‌پذیر است.مرحله‌ی ۶: رشد از طریق راه حل‌های برون سازمانیاخیرا گرینر مرحله‌ی ششم را نیز اضافه کرده است که در آن رشد می‌تواند از طریق ادغام، برون‌سپاری، شبکه‌ها و راه‌حل‌های دیگری که سازمان‌های دیگر را نیز درگیر می‌کند ادامه پیدا کند.نرخ رشد بین مراحل و حتی درون هر مرحله می‌تواند متفاوت باشد. طول هر مرحله به طور کلی به نرخ رشد بازاری که سازمان در آن فعالیت می‌کند بستگی دارد. هرچه مرحله‌ای بیشتر طول بکشد، انتقال آن به مرحله‌‌ی بعد دشوارتر خواهد بود.توصیه:‌منحنی گرینر یک مدل مفید است، اما همه‌ی کسب‌وکارها به ترتیب ذکر شده با بحران‌ها روبه‌رو نمی‌شوند. از این ابزار به عنوان نقطه‌ی آغازی برای اندیشیدن به رشد کسب‌وکار استفاده کنید و آن را با شرایط خودتان تطبیق بدهید.استفاده از ابزارمدل رشد گرینر به شما کمک می‌کند تا به رشد سازمان‌تان فکر کنید و در نتیجه برای آن بهتر برنامه‌ریزی کنید و برای تحولات ناشی از آن آماده شوید. برای به‌ کار بردن مدل از گام‌های زیر پیروی کنید.با توجه به توضیحات بالا مشخص کنید که سازمان شما اکنون در چه وضعیتی قرار دارد.به این فکر کنید که اگر سازمان‌تان به انتهای یک مرحله‌ از رشد نزدیک شود، بحران را تجربه می‌کند یا انتقال به مرحله بعد را؟ برخی از نشانه‌های بحران عبارتند از:افراد احساس می‌کنند که مدیران و رویه‌های سازمان مانعی بر سر راهِ انجام کارشان هستند.افراد احساس می‌کنند که برای تلاشی که انجام می‌دهند، به شکلی منصفانه پاداش دریافت نمی‌کنند.افراد چندان خوشحال نیستند و نرخ گردش کارکنان بیش از حد معمول است.از خودتان بپرسید که تغییر و انتقال برای شخص شما و تیم‌تان چه معنایی دارد. با فکر کردن به موضوعات زیر، می‌توانید برنامه‌ریزی را شروع و خود را برای تغییرات اجتناب‌ناپذیر آماده کنید و احتمالا دیگران را نیز در انجام این کار یاری کنید. آیا باید:تفویض اختیار بیشتری صورت دهید؟مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرید؟به طور تخصصی‌تری در محصولات یا بازار خاصی وارد شوید؟شیوه‌ی برقراری ارتباط با دیگران را تغییر دهید؟تیم‌تان را به شکل متفاوتی تشویق کنید یا پاداش بدهید؟برنامه‌ریزی کنید و خود را به گونه‌ای آماده کنید که انتقال‌ها به آرام‌ترین شکل ممکن برای شما و تیم‌تان اتفاق بیفتد.بین هر ۶ تا ۱۲ ماه، مدل رشد گرینر را بازبینی کنید و به این فکر کنید که مراحل فعلی رشد چگونه شما و اطرافیان‌تان را تحت تأثیر قرار می‌دهند.اینفوگرافی این مطلب هم از سایت Mindtools در ادامه مطلب می توانید ببینید. بوم تیم عزیز بنی هاشمی Mon, 09 Apr 2018 14:11:59 +0430