در 15 سال گذشته به اثرات انواع شرایط دشوار همچون تحریم‌ها، ناآرامی‌های سال‌های 88 و 98، بحران بازارهای پولی و سرمایه و از این دست، دچار بوده‌ام، اما به گمانم امروز در سخت‌ترین شرایط اقتصادی-اجتماعی 40 سال گذشته هستیم و به لطف انباشت ناکارآمدی‌ها و هم‌پوشانی بحران‌ها، هیچ‌کس تا امروز حتی تصوری از شرایط حاضر نداشته و کماکان کمتر کسی در فکر چاره است. البته این شوک، منحصر به ایران نیست و بسیاری در دنیا غافلگیر شده و نهادهایی مثل صندوق بین المللی پول پیش‌بینی‌های رشد اقتصادی را به یک‌باره در روزهای گذشته کاهش داده‌اند. هرچند اوضاع در ایران بسیار پیچیده‌تر و زیرساخت حمایتی در نبود صندوق‌های احتیاطی و پوشش‌های بیمه‌ای عدم النفع (وقفه در فعالیت) [1]فقیرتر است.
در شرایط فعلی بنظر می‌رسد دیتای هیستوریکال و سری‌های حسابی هم کارکرد خود را از دست می‌دهند. دیگر نمی‌توان صرفا با تکیه بر سابقه‌ی کسب‌و کار و تطبیق و تعمیم داده‌های گذشته، به افق درست و شفافی از آینده رسید. اگر به مردم بگوییم که با روند فعلی شیوع، تا پایان سال ممکن است تا 4 میلیون نفر فقط در تهران به کرونا مبتلا شوند و احتمال دارد نزدیک 80 هزار نفر بمیرند به سختی حتی آن را تصور می‌کنند. رشد نماییِ گسترشِ فجایع و تبعات آن‌ها افق‌های جدیدی ایجاد کرده و تمام چارچوب‌های ذهنی را به چالش خواهد کشید. حداقل خاصیت کار کردن در استارتاپ‌ها این است که رشد نمایی را بهتر درک می‌کنیم.
به یاد داشته باشیم در چنین شرایطی اصل اول زنده ماندن است: هم خودمان، هم کسب‌وکار!
پیش بینی‌ها نشان می‌دهد اگر اتفاق برهم زننده جدی دیگری در کشور اتفاق نیفتد، حداکثر تا سال 1401 شاهد آزادسازی قیمت‌ها و نزدیک شدن به سطح قیمت‌های جهانی هستیم و هزینه نیروی انسانی و انرژی به مقدار قابل توجهی افزایش خواهد یافت. هرچند کماکان ایران ارائه دهنده یکی از ارزان‌ترین نیروهای کار در دنیا خواهد بود.
از ترندهای میان مدت که بگذریم در کوتاه مدت کسب‌وکارهای کوچک و متوسط بیشترین آسیب را خواهند دید. تاکیدم روی کسب‌وکارهای متوسط بیشتر است، چرا که کنترل هزینه‌ها و انعطاف‌پذیری در آن‌ها نسبت به یک کسب‌وکار خانگی یا زیر 10 نفری به مراتب دشوارتر است.
در شرایط حاضر کسب‌وکارها از دو جنبه آسیب می‌بینند :
- اثرات مستقیم شیوع ویروس و بیمار شدن افراد و ریسک همه‌گیری پرسنل
- اثرات آنی و میان مدت کاهش تقاضا و گسستن زنجیره‌های تامین (تعدادی از کسب‌وکارها مستقیما از اثرات عدم ورود کالا و کندی یا توقف تولید و توزیع کالا و خدمات متضرر می‌شوند و تعداد بیشتری از اثرات دومینویی بحران)
جدای از اینکه به دلیل نگرانی از شیوع بیماری، جلسه‌ها و دیدارهای کاری لغو شده است، بنظر می‌رسد عملا فعالیت‌های کاری تا حد زیادی متوقف شده باشد. دورکاری در نبود زیرساخت مناسب ارتباطی، مدیریت و کنترل پروژه، نتیجه گرا نبودن ذهن کسب‌وکار و مرتبط نبودن حقوق و مزایا با خروجی کار، عملا یک نمایش خنده‌دار از دورکاری فراهم کرده است.
اما چه می‌شود کرد؟ شاید بهتر باشد این طور بنویسم: من اگر باشم چه می‌کنم؟
1. اکسل ها را به روز کنیم: اگر فرض کنیم که از ابتدا زیرساخت و فرآیندهای مالی را به درستی ایجاد کرده‌ایم و اکسل‌های جریان‌های درآمدی هم بروز و منطقی تهیه شده باشند، قطعا اولین کار پاسخ به یک سوال است: چقدر دوام می‌آوریم؟
توصیه می‌شود کسب‌وکارهای نوپا پول کافی برای حداقل 18 ماه از زمان جذب سرمایه داشته باشند و حداقل 3 تا 6 ماه زمان هم برای جذب سری بعدی در نظر بگیرند. این اعداد در شرایط عادی و در جزیره ثبات است! تعمیم آن با شرایط ایران برعهده خودتان!
توصیه جدی : داشتن مشاور مالی خوب به اندازه داشتن همسر خوب مهم است. حتما چه در زمان عادی و راه اندازی کسب‌وکار و چه در شرایط بحرانی فعلی از مشاور مالی خوب استفاده کنید و توجه داشته باشید که مشاور مالی خوب لزوما در میان مدیران مالی شرکت های سنتی 1000 نفری نیست.
اگر همه چیز در صورت‌های مالی درست باشد باید بلافاصله بتوانیم به این سوال جواب دهیم که "کدام هزینه ها بدون آسیب به اصل کسب‌وکار و ارزش ویژه آن قابل تعدیل هستند؟"
نکته: در کسب وکارهای خدماتی عمومی آنلاین، سهم نیروی انسانی در هزینه‌ها قابل توجه است. آخرین تجربه من 9 درصد هزینه نیروی انسانی ستادی و جمعا 19درصد با احتساب سرویس پشتیبانی و مرکز تماس بوده است که به نسبت عدد مناسبی است. در برخی کسب‌وکارهای مشابه این عدد تا 30درصد عنوان شده است. بنابراین کوچک نگاه داشتن ستاد و برون‌سپاری کارها تا جای ممکن، به انعطاف در تصمیم‌گیری کمک می‌کند.
با این وجود با هر زاویه نگاهی، تعدیل نیروی انسانی برای کاهش هزینه‌ها آخرین انتخاب من است. (تعدیل برای بهینه‌سازی کسب‌وکار داستان دیگری است) نه تنها از دید اخلاقی، که از دید صرفا کسب‌وکاری:
· هزینه روانی تعدیل برای همکاران باقی مانده زیاد و امنیت ذهنی و تشویش دائمی مانع بازدهی مناسب است و احتمالا سرمایه‌ی روانی و اجتماعی سازمان در داخل و خارج آن به شدت دستخوش تغییر می‌شود.
· هزینه‌ی جذب و آموزش نیروی جدید در صورت بازگشت به شرایط عادی زیاد است.
2. حرف بزنیم: بسیار مهم است که با ارزیابی درست شرایط ابتدا با ذینفعانِ مستقیم، سپس با همکاران و در نهایت با مشتریان صحبت کنیم. صداقت در توصیفِ شرایط، همدلی به همراه دارد و در گذر از این دشواری، حتما عاملی سرنوشت‌ساز است.
3. توجه به CRM همیشه مهم است الان مهم‌تر: قطعا تعریف شما هم از مدیریت ارتباط با مشتریان یک نرم‌افزار نیست و احتمالا اتفاق نظر داریم که CRM یک نگرش برای ایجاد هماهنگی و سیاست‌گذاری درست برای همه کانال‌هایی است که با مشتری ارتباط دارند. در این شرایط این هماهنگی و تمرکز بر نگه داشتن مشتریان فعلی و حفظ جریان درآمدی مهم است. چرا که مشتری نقد وفادار، هزینه‌های جذب را کاهش داده و فرصت‌های بیشتری برای فروش ایجاد می‌کند.
توجه داشته باشیم که حتی اگر ماهیت کسب‌وکار ما به گونه ایست که آنی و مستقیم مورد آسیب بحران قرار نمی‌گیرد، حتما از اثرات آبشاری آن تاثیر گرفته و به گمانم بحران کرونا، اثرات عمیقِ ماندگاری در ذائقه و رفتارِ مصرفی کاربران خواهد داشت.
4. بازاریابی را متوقف نکنیم، اصلاح کنیم: اولین ایرادی که سهامداران و کاربران به کسب‌وکاری که دچار بحران می‌شود می‌گیرند احتمالا بیلبوردهای آن در سطح شهر است. من با بیلبورد مخالفتی ندارم تا زمانی که بتوانم بازگشت مالی آن را اندازه‌گیری کنم! قطع‌کردن برنامه بازاریابی به همان اندازه اشتباه است که تعدیل نیروی انسانی برای کاهش هزینه‌ها. اما برنامه شما برای زمان بحران نوشته نشده است. حالا که اولویت‌های کاربر، کشش بازار، هزینه‌های جذب مشتری و نویزهای رسانه‌ای همگی دچار تغییر شده‌اند بازنگری ضروری است.
5. تغییرات اساسی بدهیم: بحران‌های در این سطح تغییرات جدی در پارادایم‌ها ایجاد می‌کنند، الان بهترین زمان برای بهینه‌سازی فرآیندهاست. مثلا دورکاری، اگر درست اجرا شود می‌تواند هزینه‌ها را به‌طور قابل‌توجهی کاهش داده و همزمان توجهِ سازمان به سلامت پرسنل را نشان دهد.
در خلال این تغییرات البته عیار همراهی همکاران و ذینفعان هم مشخص می‌شود. کارمندی، آفت فضای کسب‌وکار ماست و باید دید در قبال تلاش‌های سازمان برای زنده ماندن، اعضا هم خود را بخشی از آن می‌بینند و حاضرند در این همراهی از خود هزینه کنند یا خیر؟
6. با قدرت بیشتری سرمایه جذب کنیم: پول هزار دلیل برای ماندن و یک دلیل برای فرار می‌خواهد، پس احتمالا تصورِ درستی است که سرمایه‌گذار در شرایط فعلی تمایلی برای ورود به کسب‌وکار، آن هم استارتاپی نداشته باشد. اما واقعیت از نظر من چیز دیگری است. سرمایه‌گذاری که دید 5 سال به بالا داشته باشد چشم انداز روشنِ رشد را در پسِ بحران فعلی می‌بیند و قیمت‌های کمتر از ارزش واقعی کسب‌وکارها قطعا برایش جذاب است.
کسب‌وکاری که برای گذر از بحران برنامه داشته باشد و نشان بدهد که احتمالا می‌تواند از این شرایط عبور کند، یک حکم دارد: سرمایه‌گذاری روی آن واجب است. در آینده‌ی نامعلوم، کسب‌وکاری که مدیریت ریسک را بفهمد ارزش بیشتری دارد.
صندوق‌های سرمایه‌گذاری و کسب‌وکارهای متوسط و بزرگ هم، بهترین فرصت را برای تصاحب ونچرهای رقیب دارند. امروز بهترین زمان سرمایه‌گذاری است.
7. جریان‌های درآمدی جدید ایجاد کنیم: تمرکز بسیار مهم است اما مهم‌تر از آن زنده ماندن است. اگر راهکاری برای طولانی‌تر کردن این زمان داریم الان فرصت آن است. سرمایه‌گذاری در بازارهای سرمایه، فعالیت‌های جانبی و استفاده از پتانسیل‌های زیرساختیِ سازمان برای ایجاد درآمد را مدنظر داشته باشیم.
8. فرصت‌ها را ببینیم: بحران، فرصت‌های بی‌شماری در حوزه‌های سلامت، آموزش، لجستیک، خرده فروشی، کنترل پروژه، اتوماسیون، خودران‌ها و البته سرگرمی به وجود آورده است. از طرفی تغییرات در مشارکت‌های عمومی- خصوصی ایجاد شده و همزمان دولت‌ها را برای شفافیت بیشتر تحت فشار قرار داده است. شاید یک پیوت یا مشارکت، سرنوشت ما را عوض کند.
تغییرات یک شبه اتفاق نمی‌افتد و آدم‌هایی که در شرایط عادی بدبین یا احمق جلوه می‌کنند حالا ارزش‌های خود را نشان می‌دهند. زودتر شروع کنیم، پیش از اینکه ناچار در صفحه چشم اندازمان بنویسیم:
"یکی بود یکی نبود غیر از خدا هیچ کس نبود."
[1] Business interruption insurance
