سال‌هاست که ایمیلِ مایکروسافت یعنی Outlook دارد از جیمیلِ (Gmail) گوگل و نیز برنامه‌های ایمیلِ تعبیه‌شده در آیفون و دیگر گوشی‌های همراه عقب می‌ماند. اما اکنون این شرکت می‌کوشد تا با تبدیل‌کردنِ Outlook از یک محصول ایمیلِ ساده به پلتفرمی که کاربرانِ متعددی را از سرویس‌های ثالث مثل Uber، Yelp، و Evernote به هم پیوند می‌زند روح جدیدی در آن بدمد. این‌که آیا جهش از محصول به پلتفرم جواب می‌دهد یا خیر پرسشِ به‌غایت مهمی است—نه فقط برای مایکروسافت بلکه همچنین برای شمارِ روزافزونی از کسب‌وکارهایی که حول محور محصولات یا خدمات بنا شده‌اند.
جذابیتِ چنین اقدامی قابل‌درک است. جریانِ درآمدزاییِ محصولات جریانی‌ست تک‌خطی، اما پلتفرم‌ها—با این تعریف که میانجی‌هایی‌اند که دو یا چند گروهِ متمایز از کاربران را به هم پیوند می‌زنند و امکان تعاملِ مستقیم به آن‌ها می‌دهند، مثل سنجاق بازار آنلاین خدمات که یک پلترفرم نوپا در ایران است (مترجم)—قادر است جریانِ درآمدزاییِ چندشاخه‌ای به‌راه بیندازد. درواقع، شمار کثیری از پرارزش‌ترین شرکت‌های سال 2015 طبق ارزش بازار (market capitalization) شرکت‌های پلتفرمی بودند، از جمله پنج‌تا از ده‌تای برترشان (اپل، مایکروسافت، گوگل، آمازون، و فیسبوک). اگرچه برخی از این شرکت‌ها تجارت‌شان را با پلتفرم شروع کردند، خیلی‌هایشان هم بودند که با محصولات شروع‌به‌کار کردند: آمازون ابتدا در سال 1994 با خرده‌فروشی کارش را آغاز کرد و شش سال بعد بازارگاهِ آمازون را راه انداخت؛ گوگل با موتور جست‌وجوگرش در دهه‌ی 1990 پا گرفت و سپس در سال 2000 امکان تبلیغ‌گذاری در صفحه‌ی نتایجِ جست‌وجو را به آن افزود؛ و اپل در سال 2001 آیپادش را ساخت ولی تا قبل از راه‌اندازیِ فروشگاهِ آیتیونز در سال 2001 و اپ‌استور در سال 2008 به سمت طراحیِ پلتفرم گام برنداشت.
اما هر شرکتی چنین جهشی را با موفقیت پشت‌سر نمی‌گذارد. برای این‌که بفهمیم چه می‌شود که برخی تجارت‌ها از پسش برمی‌آیند و برخی دیگر نه، بالای 20 بنگاهی را که کوشیده‌اند به ارائه‌دهنده‌ی پلتفرم تبدیل شوند مورد مطالعه قرار دادیم. طی این بررسی، چهار عاملی را که می‌تواند موفقیت یا شکست را در این مسیر رقم بزند شناسایی کردیم.
شرکت‌های بسیاری بر این باورند که پلتفرم‌شدگی به‌نحوی جانی تازه به محصولِ رو-به-افول خواهد بخشید. این اشتباه است. پلتفرم‌های فوق‌العاده با محصولاتِ فوق‌العاده پا می‌گیرند—محصولاتی که به جلب توده‌ی مؤثرِ کاربران دست یافته‌اند و ارزش‌آفرینی‌شان برای جلوگیری از روی‌آوردن‌شان به رقیبان کافی‌ست (به عبارتی دیگر، دفاع‌پذیرند). همچنین، این محصولات باید مکرراً به‌تعدادِ کافی کاربر جذب کنند تا پلتفرمِ احتمالی‌شان برای تجارت‌های ثالث جذابیت پیدا نماید.
چیهو 360 (Qihoo 360 Technology)، یکی از بزرگ‌ترین بنگاه‌های اینترنت در چین، را در نظر بگیرید. این بنگاه کارش را با فروش نرم‌افزار امنیتیِ 360 Safe Guard آغاز کرد. سپس، تصمیم به رایگان‌کردنِ این محصول گرفت—که اقدامِ عجیبی در آن زمان بود—تا هم پایگاه کاربرانش را افزایش دهد و هم روی یک قابلیتِ منحصربه‌فرد سرمایه‌گذاری کند: تواناییِ نرم‌افزارِ ضدویروس در یادگیری و ارتقا. سِرور‌های چیهو، برخلاف رقیبانش، نه‌تنها «سیاه‌دفتری» از بدافزارهای شناسایی‌شده‌ی 360 Safe Guard را نگه می‌داشت، بلکه «سفیددفتری» هم از برنامه‌های پرکاربردِ کاربران تهیه می‌کرد. هرچه کاربرانِ بیشتری 360 Safe Guard را نصب می‌کردند، چیهو هم به اطلاعات بیشتری دسترسی پیدا می‌کرد و درنتیجه نرم‌افزارشان نیز می‌توانست با سرعتِ بیشتری ویروس‌ها و فایل‌های مشکوک را در اسکن‌هایش شناسایی کند. این چرخه‌ی بازخوردِ مثبت باعث می‌شد که محصول با افزوده‌شدن هر کاربرِ جدید ارتقا یابد، و همین خودش کابرانِ بیشتری جذب می‌کرد.
پایگاهِ وسیعِ کاربرانِ محصولِ مرکزیِ چیهو داراییِ به‌غایت ارزشمندی در راه‌اندازی پلتفرم از کار درآمد. بنگاه‌های نرم‌افزاریِ ثالث ترغیب شدند که چیهو را کانالی برای دسترسی به کاربرانِ بیشتر برگزینند و چیهو نیز از برقراریِ این ارتباط درآمد می‌اندوخت. خودِ چیهو نیز تصمیم گرفت که از پایگاه کاربرانش بهره ببرد و محصولاتِ تازه‌اش را برایشان تبلیغ کند. مثلاً، از نرم‌افزار امنیتی‌اش برای بازاریابیِ متقابلِ مرورگرِ اینترنتش استفاده کرد و از مرورگرش نیز برای تبلیغ موتورِ جست‌وجوگرش بهره برد، که هردویشان سهم قابل‌توجهی از سهم بازار را به خود اختصاص دادند. سپس چیهو پلتفرمی تبلیغاتی روی مرورگرِ اینترنت و موتور جست‌وجوگرش راه انداخت. چون این شرکت توانسته بود این‌چنین کارآمد موفقیت‌های محصولاتِ اولیه‌اش را به پلتفرم تبدیل کند، رقیبان در همپایی با آن به مشکل برخوردند.
توجه کنید که قدرت دفاعیِ محصول چیهو در یک تواناییِ اصلی نهفته بود: توانایی‌اش در بهره‌گیری از اثراتِ یادگیریِ قوی‌اش. البته، شرکت‌ها می‌توانند از توانایی‌های دیگری نیز برای افزایش قدرتِ دفاعیِ محصولات‌شان استفاده کنند. مثلاً، اپل روی توانایی‌های طراحی‌محورانه‌اش سرمایه‌گذاری می‌کند، آمازون روی قدرتش در لجیستیک.
اما این را هم در نظر بگیرید که محبوبیت لزوماً محصول‌تان را دفاع‌پذیر نمی‌کند. برای نمونه، در سال 2014، چیهو محصول 360 Android Smart Key-اش را روانه‌ی بازار کرد، دستگاهی که به جَکِ هنزفریِ گوشی‌های اندروید می‌خورْد و امکانِ کنترلِ نورِ فلش، دوربین، و عملکردهایی دیگر را با فشردنِ یک دکمه‌ی واحد به کاربر می‌داد. چیهو با امیدِ کسب توده‌ی کاربرانِ مؤثر و تبدیل‌کردنش به پلتفرم، یک میلیون نمونه از این محصولش را رایگان بین دانشجویان پخش کرد. کاربران عاشقش شدند ولی محصولِ دفاع‌پذیری نبود: رقیبانی همچون شیائومی محصولات مشابهی تولید کردند و گوگل نیز بعدها قابلیت‌های مشابهی به سیستم‌عاملِ اندرویدش افزود. به این ترتیب، چیهو هرگز نتوانست Smart Key-هایش را به پلتفرم تبدیل کند.
از دیرباز تصور بر این بوده که رهبرانِ تجاری یا باید خودشان را به یک مدلِ تجاریِ محصول‌بنیاد متعهد کنند یا به یک پلتفرم‌بنیاد، چون هریک نیازمندِ رویکردِ خاصی در تخصیص و عملیاتِ مربوط به منابع است. اما متوجه شدیم که بنگاه‌هایی که این تغییرمسیر را با موفقیت پشت‌سر می‌گذارند غالباً از مدلِ تجاریِ دوگانه‌ای بهره می‌برند.
ساده‌لوحانه است که فکر کنیم حرکت به‌سوی پلتفرم‌شدگی جانی تازه به محصولِ رو-به-افول خواهد بخشید
در مدل تجاریِ محصول‌بنیاد، بنگاه‌ها با تولید محصولاتِ متمایز برای برخی نیازهای مشخصِ کاربران ارزش می‌آفرینند و با پول‌گرفتن بابت این محصولات درآمد کسب می‌کنند. در مدل تجاریِ پلتفرم‌بنیاد، بنگاه‌ها عمدتاً از طریق پیوندزدنِ کاربران و اشخاص ثالث ارزش می‌آفرینند و با دریافتِ حق‌الزحمه برای دسترسی به پلتفرم درآمد می‌اندوزند. مدل‌های پلتفرمی تمرکزشان را اندکی تغییر می‌دهند—از برآورده‌کردنِ نیازهای خاصِ مشتریان به‌سمت بازاریابیِ انبوه برای بیشینه‌سازیِ تعداد تعاملات، یا از مزیت‌جوییِ رقابتی در روش‌های محصول‌محور (مثل ساخت محصول متمایز) به‌سمت روش‌های شبکه‌محوری که مزیت رقابتی می‌آفرینند (مثل اثرات شبکه‌ایِ اتصالِ تعداد بالایی از کاربران و اشخاص ثالث).
ترکیبِ این دو مدلِ تجاریْ ارزشمند خواهد بود، تا حدّی به این دلیل که در حین حرکت از محصول به پلتفرم، اگرچه مشتریان از محصولاتِ تجارت‌های ثالث هم بهره‌مند خواهند شد، محصولاتِ خودِ بنگاه غالباً جذابیتِ اصلی را برای کاربران رقم خواهد زد. مثلاً، مشاهده کردیم که کاربرانِ 360 Safe Guard از دسترسی به محصولاتِ نرم‌افزاریِ ثالثِ زیادی بهره‌مند می‌شدند، اما همچنان این 360 Safe Guard بود که بیش از هر چیزی آن‌ها را جذب می‌کرد. به همین ترتیب، کاربرانِ آمازون نیز ارزش قابل‌توجهی از فروشندگانِ ثالث دریافت می‌کنند، اما آنچه بالاتر از همه برایشان مهم است امکانِ دریافتِ مستقیمِ محصولات از آمازون می‌باشد. بنابراین، بنگاه‌ها برای حرکتِ موفقیت‌آمیز از محصول به پلتفرمْ ملزم‌اند دست به فعالیت‌هایی بزنند که بر ارزش محصول‌شان بیفزاید و همزمان تجارت‌های ثالث را نیز به‌سمت خود بکشانند. درواقع، چیهو از کیفیت‌افزاییِ 360 Safe Guard دست برنداشت، حتی با این‌که داشت آن را رایگان در اختیار کاربران می‌گذاشت و میلیون‌ها دلار از درآمدش را صرف رشد پایگاهِ کاربرانش می‌کرد.
مدل‌های دوگانه عموماً می‌توانند ابزارهای تطبیقیِ مفیدی باشند و مخصوصاً برای حرکت از محصول به پلتفرم سودمند واقع شوند، چون بنگاه‌ها را به شناساییِ فرصت‌های درآمدزایی بدونِ پشت‌کردن به مشتریانِ اصلی‌شان قادر می‌سازند. مانعِ راهِ بسیاری از بنگاه‌هایی که می‌خواهند از دنیای محصول به پلتفرم وارد شوند یک‌جور «ذهنیت محصول‌محور» است که باعث می‌شود ارزشِ کُل را ثابت تلقی کنند و درنتیجه تمرکزشان را روی کسبِ بیشترین مقدار از آن کُل بگذارند. اما اگر شرکت‌ها از مدلی دوگانه پیروی کنند، و «ذهنیتی پلتفرم‌محور» بر فراز ذهنیت محصول‌محورشان داشته باشند، احتمالاً خواهند توانست به روش‌های جدیدی در ارزش‌آفرینی برای کاربران و ناکاربرانِ موجود دست یابند که ممکن بود پیش‌تر قابل‌لمس نباشد.
شرکتِ ولو (Valve)، سازنده‌ی بازی‌های رایانه‌ای که در سال 1996 تأسیس شد، را در نظر بگیرید. اولین محصول ولو، یک بازیِ ویدیویی به نام Half-Life، بسیار موفقیت‌آمیز عمل کرد—تا آن‌جا که هکرهای بیرونی اقدام به ساخت نسخه‌های دست‌کاری‌شده‌ی خودشان از آن با گیم‌پلی‌ای متفاوت کردند. این «مودهای» غیرمجاز غالباً بازی را غیرپایدار می‌کردند و مانعِ اتصالِ کاربرانی می‌شدند که می‌خواستند با هم بازی کنند. ولو، به‌جای مقابله با این موضوع، متوجه شد که تقاضایی برای نوعی جایگزینِ Half-Life—و درنتیجه پتانسیلی جدید برای ارزش‌آفرینی—وجود دارد. برای همین، این شرکت هکرهایی را که محبوب‌ترین مودها را ساخته بودند استخدام کرد و ازشان خواست تا بازیِ جدیدی از آن بسازند: کانتر استرایک (Counter-Strike). همچنان، مودهای فزاینده‌ای بودند که کاربران را با مشکلاتی جدّی روبه‌رو می‌کردند. شرکت برای حل این موضوع تصمیم گرفت پَچ‌هایی از طریق کانالی که در سال 2003، به نام استیم (Steam)، ساخت برای کاربران توزیع کند.
در ابتدا، ولو از استیم در تمام بازی‌هایی که می‌فروخت استفاده می‌کرد، اما با بالارفتنِ تعداد کاربران، رهبرانِ شرکت دریافتند که می‌توانند استیم را به پلتفرمی آنلاین تبدیل کنند که یکی از چالش‌های بزرگِ همه‌ی بازی‌سازان رایانه‌ای را حل کند: مشکلِ توزیع. در آن زمان، بیشترِ شرکت‌های بازی‌سازی می‌بایست جعبه‌های فیزیکیِ نرم‌افزار را به دست خرده‌فروشان برسانند، که هم هزینه‌بر بود و هم زمان‌بر. درمقابل، استیم به آن‌ها این امکان را می‌داد که نرم‌افزارهایشان را درلحظه و بدون هزینه‌های حاشیه‌ای توزیع کنند—ارزشی که هم برای بازی‌کنندگان و هم برای بازی‌سازان جذاب بود، به‌ویژه آن بازی‌سازانی که به خرده‌فروش‌های محصولاتِ به‌اصطلاح جعبه‌بزرگ دسترسی نداشتند.
بنگاه‌ها به تک‌وپو می‌افتند وقتی که «ذهنیت محصول‌محور» آن‌ها را به‌سمت نگاهی ثابت‌بینانه به ارزشِ کُل سوق می‌دهد.
ولو با سرمایه‌گذاری روی تمایلِ بازی‌سازانِ مستقل جهت استفاده از استیم برای توزیع بازی‌های خودشان توانست منابعِ ارزش‌آفرینِ جدیدی کشف کند. دسترس‌بودنِ بازی‌های بیشتر و بیشتر باعث شد تا مشتریانِ بیشتری نیز به‌سمت پلتفرم کشیده شوند، از جمله بسیاری از کسانی که قبلاً هیچ‌یک از محصولاتِ ولو را خریداری نکرده بودند اما اکنون داشتند استیم نصب می‌کردند و بازی‌های مختلفی می‌خریدند. اگرچه ولو هنوز به فروش نرم‌افزار خودش به کاربران ادامه می‌دهد، امروزه پولی که از دریافتِ درصد کمی از همه‌ی فروش‌های دیگرِ سازندگان کسب می‌کند بسیار بیشتر است.
گذرکردن از ذهنیتی محصول‌محور به ذهنیتی پلتفرم‌محور می‌تواند یک‌سره غیرشهودی به‌نظر برسد—درواقع، تعدادی از بنگاه‌هایی که بررسی کردیم تقریباً به‌طور اتفاقی و به‌رغمِ اشتباهات‌شان به فرصت‌های پلتفرم‌شدگی برخوردند. مثلاً، مجموعه‌ی لِگو مایندستورمز (Lego Mindstorms) (اسباب‌بازی‌های رباتیِ مقدماتی) زمانی به پلتفرم تبدیل شد که یکی از دانش‌آموختگانِ دانشگاهِ استنفورد کُدِ کنترلِ رباتیکش را هک کرد. رهبرانِ لِگو ابتدا واکنشی داشتند که از ذهنیت محصول‌محور انتظار می‌رود: نامه‌ای قضایی برای توقفِ کار به او برای حفاظت از آن ارزشِ کُلِ «ثابت» فرستادند. اما پس از کمی تأمل، هک‌شدنِ محصول‌شان را نشانه‌ای از ارزشی غافل‌مانده برای کاربران دانستند. اگر لِگو نرم‌افزارِ مایندستورمز را به پلتفرم تبدیل می‌کرد، آن‌وقت می‌شد از آن همچون ابزاری برای آموزش و آزمایش استفاده کرد، نه‌فقط اسبابی برای بازی، و شرکت می‌توانست واحدهای بیشتری به‌فروش برساند و کاربرانِ بسیار بیشتری را واردِ اکوسیستمش کند. چنین شد که لِگو مسیر—و ذهنیتش—را تغییر داد و به مدل تجاریِ دوگانه روی آورد.
به همین ترتیب، اولین آیفون محصول بسته‌ای بود که به تعدادی از برنامه‌های اپل مجهز بود. پس از آن‌که بر محبوبیتش افزوده شد، هکرها دست به «جیلبرک‌کردنِ» آن زدند تا بتوانند برنامه‌های خودشان را رویش نصب کنند. استیو جابز ابتدا تصمیم گرفت از اکوسیستم یکپارچه‌اش محافظت کند و شدیداً با گشودنِ راه برای برنامه‌های ثالث مخالفت کرد. بنابراین، اپل نیز، مانند لِگو، ابتدا واکنشی دفاعی در مواجهه با هکرها از خود نشان داد: امنیت سیستم‌عاملِ آیفون را تقویت کرد و هشدار داد که اگر دستگاهی جیلبرک شده باشد، ضمانتش را از دست می‌دهد. هرچند، سرانجام جابز به درایتِ ساختِ پلتفرمی گشوده‌تر پی برد و یک سال بعد از معرفیِ آیفون، اپل فروشگاهِ اپ‌استور را راه انداخت. امروزه این شرکت ارزشِ شگرفی از مدل تجاریِ دوگانه‌اش کسب می‌کند، هم با فروش محصولاتِ خودش و هم با دریافتِ 30 درصد از فروشِ برنامه‌های روی پلتفرمش. مورد اخیر، با توجه به این‌که در سال 2014 کاربران 75 میلیارد برنامه دانلود کردند، درآمدِ قابل‌توجهی برایشان تولید می‌کند.
محصول و مدل تجاریِ پایدار تضمین‌کننده‌ی موفقیت نیست. نکته‌ی مهمِ دیگرْ تبدیلِ کاربرانِ محصول‌تان به کاربرانِ پلتفرم‌تان است. سه موضوع را باید در نظر داشت.
پلتفرمی که ارائه می‌دهید باید ارزشِ تازه‌ی بسنده‌ای برای کاربران بیافریند تا به استفاده از آن روی آورند. استیمِ ولو و 360 Safe Guard چیهو هر دو توانستند به این مهم دست یابند، اما اس‌اف اکسپرس (SF Express)، یکی از خدمات‌دهندگانِ پیشتازِ ارسالِ بسته در چین، نتوانست. اس‌اف اکسپرس، در مواجهه با فشارِ رقیبانِ کم‌هزینه‌تر، در سال 2014 پلتفرم تجارت الکترونیکی راه انداخت تا پایگاه بزرگ کاربرانش را به تاجرانِ ثالث متصل کند. همچنین، هزاران فروشگاهِ فیزیکی هم بنا کرد که خریدکنندگان می‌توانستند با استفاده از تبلت از تاجرانی که در آن شعبه داشتند محصولات‌شان را سفارش دهند. سپس اس‌اف اکسپرس محصولات را به فروشگاه‌ها ارسال می‌کرد و کاربران می‌توانستند امتحانش کنند و بلافاصله پسش بدهند اگر که این‌طور دوست داشتند. اما مردم به این فروشگاه‌ها سرازیر نشدند؛ آن‌ها ارزش چندانی در مفهومِ «امتحان کن و بخر» نمی‌دیدند چون خرده‌فروشانِ چینی از قبل به مشتریان اجازه می‌دادند که بیشترِ کالاهای خریداری‌شده را تا هفت روز پس از خریدِ آنلاین برگردانند.
شرکت‌ها می‌توانند با افزودنِ هشیارانه‌ی محصولات و خدماتی که با برندهایشان جفت‌وجور است فرایندِ تبدیل‌شان به پلتفرم را تسریع بخشند. چیهو اپ‌استوری برای برنامه‌نویسانِ ثالث باز کرد و از فناوری‌اش برای تضمین فروشِ عاری از ویروس و بدافزارِ برنامه‌هایش بهره گرفت. این اتفاق در سال 2007 افتاد، یعنی زمانی که ویروس‌ها در بازار نرم‌افزاریِ چین بسیار شایع بودند. کاربرانِ زیادی به استفاده از محصول امنیتیِ چیهو ترغیب شدند چون این امکان را به آن‌ها می‌داد که برنامه‌های ثالث را نیز بدونِ ویروس دانلود کنند. یک چرخه‌ی بازخوردِ مثبت از این امر برخاست: کاربرانِ بیشتر برنامه‌نویسانِ بیشتری را به‌سمت این پلتفرم جذب می‌کردند، که این خودش باعث جذب کاربرانِ بیشتر می‌شد. به همین شکل، وقتی چیهو مرورگر و جست‌وجوگرِ اینترنتِ مخصوص‌به‌خودش را به کاربرانش عرضه کرد، امنیت را قابلیتِ مرکزیِ این محصولات قرار داد. این محصولاتِ به‌هم‌پیوسته از تواناییِ مرکزیِ شرکت در عرصه‌ی امنیت بهره بردند و وجهه‌ی برند چیهو را ارتقا بخشیدند.
بنگاه‌ها می‌توانند فعالانه مسیرهایی برای افرادِ مختلف، چه از داخلِ بنگاه چه از بیرون، باز کنند تا محصولات و پلتفرم‌شان را ارتقا دهند. ماینکرافت (Minecraft) در سال 2009 در قالب یک بازیِ خانه‌سازیِ مستقل عرضه شد، اما اکنون پلتفرمی‌ست بسیار محبوب (که ماینکرافت در سال 2014 با هزینه‌ی 2.5 میلیارد دلار صاحبش شد). سازندگانِ ماینکرافت، علاوه بر مجموعه‌آپدیت‌هایی که جهت جذابیت‌افزاییِ محصول منتشر کردند (مثلاً با ایجادِ امکانِ رقابت‌کردنِ کاربران با هم و طراحیِ «survival mode» برای خطرناک‌ترساختنِ بازی)، کانال‌هایی برای اشخاص ثالث تدارک دیدند تا ارتقاهای خودشان را اِعمال کنند. مثلاً، به برنامه‌نویسان ثالث این امکان را داد که تغییراتی در بازی اعمال کنند و آن را بفروشند و در سال 2012 حتی برجسته‌ترینِ این برنامه‌نویسان را برای همکاری و پشتیبانی از دیگر برنامه‌نویسانِ ثالثِ جامعه‌ی ماینکرافت استخدام کرد. به همین ترتیب، شرکت ولو نیز وقتی فهمید که مشتریانِ زیادی دل‌شان می‌خواهد اقلامِ مربوط به بازی (مثل اشیایی که در بازی کشف می‌کردند) را با همدیگر خریدوفروش کنند، بازارگاهی در استیم راه انداخت تا کاربران به خریدوفروش و تعامل با هم بپردازند، که منبع درآمد دیگری در اختیارشان نهاد.
حرکت از محصول به پلتفرم، مثل هر نوآوریِ دیگری در مدلِ تجاری، وقتی به موفقیت می‌رسد دیگران را به فکر تقلید از آن می‌اندازد. یکی از روش‌های دفاعیِ مؤثر در مقابل رقیبانِ مقلّد این است که دروازه‌های ارزش‌آفرینی را شناسایی و کنترل کنید.
سرگذشتِ مِیکِربات (MakerBot) می‌تواند عبرت‌انگیز باشد. این شرکت اولین چاپ‌گرهای سه‌بُعدیِ رومیزیِ پرفروشِ بازار را ساخت و سپس از محبوبیت محصولاتش برای ساخت یک پلتفرم به‌نام سینگیوِرس (Thingiverse) استفاده کرد، که امکانِ خریدوفروشِ طرح‌هایی برای چاپ را در اختیار کاربران می‌گذاشت. این پلتفرم به فراگیرترشدنِ کاربردِ چاپ‌گرهای مِیکِربات سرعت بخشید و به شرکت کمک کرد تا جایگاه خودش را به‌عنوان برندِ برجسته‌ی حوزه‌ی چاپ‌گرهای سه‌بُعدیِ بازاری تثبیت کند. اما مِیکِربات از طرح‌های منبع‌آزاد برای ساخت مدل‌های اورجینالش استفاده کرده بود و این باعث شد که رقیبانش بتوانند با بهره‌گیری از همان طرح‌ها به بازار ورود کنند. به همین ترتیب، بسیاری از طرح‌هایی هم که برای مِیکِربات ساخته می‌شدند با فرمتِ استانداردِ این صنعت بودند و با چاپ‌گرهای سه‌بُعدیِ رقیب سازگاری داشتند. در حالی که این شرکت در پیِ یافتنِ فرصت‌هایی برای ارزش‌آفرینی از پلتفرمش است، مثل ایجاد امکان دریافت حق‌الزحمه برای کسانی که طرح‌هایشان دانلود می‌شود، با رقابت شدیدی دست‌به‌گریبان است چون نتوانست حوزه‌اش را انحصاری کند.
بنابراین، وقتی در تبدیل محصول به پلتفرم فرصت‌های تقلیدکنندگی برای رقیبان مهیا باشد، بنگاه‌ها باید تعیین کنند که چه جنبه‌هایی از اکوسیستمِ پلتفرم‌شان را می‌خواهند تحت مالکیت و کنترل داشته باشند و کدام جنبه‌هایش را اشخاص ثالث عرضه کنند. ممکن است استانداردهای انحصاری تهیه کنند یا فعالیت‌های سرمایه‌گذاری و مالکیت‌شان را به سمتی هدایت کنند که مانعی بر سر راه تقلیدکنندگیِ رقیبان ایجاد شود. همچنین، ممکن است به این فکر کنند که با شرکایی قراردادی انحصاری ببندند که قادرند از رشد رقیبان جلوگیری کنند. مثلاً، قراردادبستنِ انحصاریِ یک پلتفرم با پِی‌پال (PayPal)، سرویس پیشتازِ پرداخت همتابه‌همتا، می‌تواند رقیبانِ احتمالی‌ای را که مجبور می‌شوند با سازوکارهای پرداختِ کمتر محبوب فعالیت کنند از پیشرفت بازدارد.
سرانجام، چون دنیای دیجیتال به‌سرعت تغییر می‌کند، صاحبانِ پلتفرم می‌باید هرلحظه گوش‌به‌زنگِ نقاط رشد باشند و در کنترل‌کردن‌شان سنجیدگی به‌خرج دهند. مثلاً، چیهو به نرم‌افزارسازانِ ثالث این فرصت را داد که انواع‌واقسام برنامه‌ها را بین کاربرانِ محصولاتِ امنیتی‌اش توزیع کنند، اما مرورگرِ اینترنتِ خودش را ساخت و از صفحه‌ی پیش‌فرضش برای درآمدزایی از تبلیغات بهره گرفت. ساخت موتور جست‌وجوگرِ اختصاصی و تبلیغش از طریق مرورگرشان نیز امکان درآمدزایی از تبلیغ‌گذاری در صفحه‌ی نتایجِ جست‌وجو را به این شرکت داد.
برگردیم به تلاش مایکروسافت برای تبدیل‌کردنِ Outlook به پلتفرم. سرویسِ ایمیلِ Outlook به‌وضوح از توده‌ی مؤثر کاربران برخوردار است و، زیر سایه‌ی یکپارچه‌بودنش با Office Suite و Microsoft Exchange، قدرت دفاعیِ خودش را هم دارد. دیگر این‌که، مایکروسافت سال‌هاست هم ذهنیت محصول‌محور و هم ذهنیت پلتفرم‌محور داشته است.
بنگاه‌ها باید تعیین کنند که چه جنبه‌هایی از پلتفرم‌شان را می‌خواهند تحت مالکیت و کنترل داشته باشند.
نقطه‌ای که ممکن است این تبدیل متوقف شود در مرحله‌ی سوم و چهارم است: تبدیلِ کاربران و ازبین‌بردن رقابت. اگرچه مایکروسافت خدمات جدیدی به Outlook افزوده است—PayPal، Uber، Yelp، Evernote، و غیره—معلوم نیست که آیا این یکپارچه‌سازی‌ها آن‌قدری ارزش‌آفرین باشند که باعث جذب سریع کاربران شوند یا خیر، چون همه‌شان جداگانه به‌صورتِ برنامه‌های مستقل در دسترس‌اند—تازه خیلی هم محبوب‌اند.
حتی اگر مایکروسافت بتواند مرحله‌ی تبدیل کاربران را پشت‌سر بگذارد، باید امکان تقلیدکنندگی را از رقیبان بگیرد. اگر کارِ Outlook بگیرد، چه چیزی شرکت‌های اَپِل و گوگل را از انجامِ همین کارها با ایمیل‌شان باز خواهد داشت؟ اشخاص ثالث نیز دل‌شان خواهد خواست با اَپِل و گوگل همکاری کنند تا کاربرانِ بیشتری جذب کنند، مخصوصاً در گوشی‌های همراه—جایی که Outlook عملکردش ضعیف است. و اگرچه مایکروسافت پیش‌تر تعدادی از برنامه‌های ثالث—مثل واندرلیست (Wunderlist)، از برنامه‌های محبوب گوشیِ همراه برای برنامه‌ریزیِ روزانه و مدیریتِ کارها—را خریداری کرده تا از شراکت‌شان با رقیبانش جلوگیری کند، احتمالاً مالکیتِ این برنامه‌ها برای بازداشتنِ رقیبانش از تقلیدِ موفقیت‌آمیز از آن کافی نباشد. درواقع، نوآوریِ مدل تجاریِ مایکروسافت می‌تواند به سود رقیبانش تمام شود. حرکت از محصول به پلتفرم خطرانگیز است و چگونگیِ برخوردِ مایکروسافت—و دیگر شرکت‌هایی که به حرکت‌های مشابهی می‌اندیشند—با چالش‌هایی که نام بردیم موفقیت یا شکست‌شان را رقم خواهد زد.
ترجمه مقاله Products to Platforms: Making the Leap از HBR
مترجم: محمد رسول علیزاده
