طرز فکر و عملکرد مدیران عامل موفق و برتر

کار مدیر عامل به همان اندازه که مهم است سخت نیز هست. در این مقاله در مورد نحوه تفکر و عملکرد برترین مدیران عامل، مطالبی را نوشته ایم.

هر شرکت فقط یک نقش بی همتا دارد: مدیر عامل! این عنوان، قدرتمندترین و پرطرفدارترین عنوان در هر کسب و کاری است. هیجان انگیزتر، پربارتر و تاثیرگذارتر از هر عنوان سازمانی دیگر. آنچه مدیر عامل کنترل می کند-بزرگترین تحولات شرکت- 45 درصد از عملکرد یک شرکت را تشکیل می دهد. علیرغم درخشش این نقش، کار به عنوان مدیر عامل می تواند چندین وجهی، ایجاد کننده تنهایی و حتی استرس زا باشد.

از هر پنج مدیر عامل تازه منصوب شده، فقط سه نفر در 18 ماه اول کارشان به انتظارات عملکردی خود، دست می یابند.

استانداردهای بالا و انتظارات گسترده مدیران، سهامداران، مشتریان و کارمندان، محیطی از نظارت بی‌امان را ایجاد می‌کند که در آن، هر حرکتی می‌تواند باعث موفقیت در این شغل یا خروج فرد را از مسیر شغلی اش در مدیر عاملی شود.

با وجود بررسی های دقیق نقش مدیر عامل، اطلاعات زیادی در مورد آنچه که واقعاً مدیران عامل ها، برای بهبود عملکردشان انجام می دهند، وجود ندارد. رهبر کهنه کار موسسه مک‌کینزی، ماروین بوئر، شغل مدیرعامل را آنقدر تخصصی می‌دانست که می گفت: مدیران تنها با حفظ آن می‌توانند برای این پست حساس آماده شوند. بسیاری از مدیران عاملی که با آنها کار کرده ایم نظرات مشابهی را بیان کرده اند. در تجربه آنها، حتی پرسیدن از سایر مدیران عامل که چگونه با این شغل ارتباط گرفته اند نیز کمکی نمی کند، زیرا پیشنهادات سایرین، زمانی که از جنس توصیه های سطح بالا مانند"تعیین استراتژی درست"،"خلق فرهنگی جدید"و"ساختن تیم مناسب"است خیلی کمک کننده نیست.

متناسب با نوع صنعت و ترجیحات رهبری هر فرد، مدیران عامل سایر شرکت ها، لزوماً راهنماهای قابل اعتمادی برای مدیر عامل شرکت نیستند.

همچنین تحقیقات دانشگاهی و سایر تحقیقات کاربردی در مورد مدیر عامل ها کمک چندانی برای روشن کردن نحوه تفکر مدیران عامل و کارهایی که برای بهبود عملکردشان انجام می دهند، نداشته است. به عنوان مثال، مطالعات اخیر که جزئیات نحوه گذراندن وقت مدیران عامل را بررسی کرده است، تفاوتی بین استفاده خوب از زمان و استفاده نامطلوب از آن را نشان نمی دهد. البته تحقیقات دانشگاهی، نشان می‌دهند که ویژگی‌هایی مانند انگیزه بالای فردی، انعطاف‌پذیری و تحمل ریسک، در موفقیت مدیران عامل نقش دارند. این موارد می توانند برای یک مدیر عامل جدید الوورد به شرکت مفید باشد، اما به ندرت یکی از مواردی است که مدیران عامل در حال کار، بتوانند از آن برای بهبود عملکرد خود استفاده کنند. پژوهش‌های دیگری در مورد اینکه: رهبران سازمان در چه موقعیت‌هاییمؤثرتر و در چه موقعیت‌های دیگری کم‌اثر هستند -انجام شده است، اما خیلی نتایج قابل اتکایی نداشته اند.

در این مقاله، قصد داریم نشان دهیم که کدام طرز فکر و شیوه‌های اثبات شده ای، عملکرد مدیران عامل را بهبود می دهند. این مطالب حاصل تلاشی طولانی مدت برای مطالعه داده های عملکردی هزاران مدیر عامل، مرور مجدد تجربه های دست اول ما در کمک به مدیران عامل برای ارتقای رویکردهای رهبری خود، و استخراج مجموعه ای از بینش های تجربی و به طور کلی قابل اجرا در مورد چگونگی فکر و عمل مدیران برتر است. همچنین یک راهنمای خودارزیابی ارائه می دهیم تا به مدیران عامل (و ناظران مدیر عامل، مانند هیئت مدیره) کمک کنیم که تعیین کنند تا چه حد به طرز فکر و شیوه هایی که ارتباط نزدیکی با عملکرد بهتر مدیر عامل دارند، پایبند هستند. امید ما این است که همه مدیران عامل، چه جدید و چه با سابقه کار، بتوانند از این ابزارها برای استفاده بهتر از زمان و انرژی کمیاب خود استفاده کنند.

مدلی برای تعالی مدیر عامل

برای پاسخ به این سوال، که"ذهنیت ها و شیوه های مدیران عامل برتر چیست؟"، ما با شش عنصر اصلی شغل مدیرعامل شروع کردیم-عناصری که تقریباً در تمام مطالعات قبلی در خصوص نقش مدیرعامل مورد بررسی قرار گرفته اند: تنظیم استراتژی، همسوسازی سازمانی، رهبری قدرتمند تیم ،کار با هیئت مدیره، چهره شرکت بودن در برابر ذینفعان خارجی و مدیریت زمان خود. سپس آن‌ها را به 18مسئولیت خاص تقسیم کردیم که منحصراً بر عهده مدیرعامل است. به عنوان مثال، تدوین استراتژی کسب و کار مستلزم آن است که مدیر عامل، آخرین هماهنگی را در مورد چشم انداز کلی شرکت، مجموعه ای از حرکات استراتژیک و تخصیص سرمایه را انجام دهد.

با تمرکز بر این 18مسئولیت، ما تحقیقات گسترده ای انجام دادیم تا مشخص کنیم که چه طرز فکر و شیوه هایی مدیران عامل برتر را متمایز می کنند. ما پایگاه داده اختصاصی خود را در مورد عملکرد مدیر عامل ها تحلیل کردیم این پایگاه داده، بزرگترین در نوع خود است و حاوی اطلاعات 25 ساله در مورد7800مدیر عامل از3500 شرکت در 70 کشور و 24 صنعت است. نتیجه این تلاش‌ها، مدلی برای تعالی عملکرد مدیر عامل است که طرز فکر و شیوه‌هایی را تجویز می‌کند که به آنها کمک می‌کند تا در وظایف خاص خود موفق تر شوند (شکل1). آنچه در ادامه می آید نگاهی دقیق به این طرز فکرها و شیوه هاست.

استراتژی شرکت: روی شکست دادن شانس تمرکز کنید

این وظیفه رهبر سازمان است که جهت حرکت شرکت را تعیین کند- و در مواجهه با عدم اطمینان ها، برنامه ای داشته باشد.

یکی از راهکارهای مدیران عامل برای کاهش عدم اطمینان استراتژیک، تمرکز بر گزینه هایی با احتمال موفقیت بالاست. تحقیقات نشان می‌دهند که این رویکرد نوع دیگری از نتیجه را ارائه می‌کند: اثر وحشتناک «چوب هاکی» ، شامل کاهش ضریب تحقق پیش‌بینی های انجام شده برای بودجه سال آینده و به دنبال آن یک وعده موفقیت که هرگز رخ نمی‌دهد. رویکردی واقع‌ بینانه‌تر نشان می‌دهد که ده درصد شرکت‌ها، نود درصد از کل سود اقتصادی (سود پس از کسر هزینه سرمایه) را ایجاد می‌کنند و تنها یک شرکت از هر دوازده شرکت از عملکرد متوسط ​​به یک سطح برتر در یک دوره ده ساله تغییر موقعیت می دهد و ارتقاء می یابد. احتمال جهش از سطح متوسط ​​به سطح برجسته سود، ممکن است زمان بر باشد، اما مدیران عامل می توانند با بکارگیری شیوه هایی خاص، احتمال این تحقق را تا حد زیادی افزایش دهند.

چشم انداز: معنای برنده شدن را دوباره چارچوب بندی کنید.

مدیر عامل تصمیم گیرنده نهایی در مورد تعیین چشم انداز یک شرکت است (پنج، ده یا 15 سال دیگر
می خواهیم کجا باشیم؟) مدیران عامل خوب، این کار را با در نظر گرفتن وظایف و انتظارات خود (از هیئت مدیره، سرمایه گذاران، کارمندان و سایر ذینفعان)، نقاط نسبی قوت و هدف شرکت، درک روشنی از آنچه که کسب و کار را قادر می‌سازد تا خلق ارزش کند، فرصت‌ها و روندهای بازار و آرزوها و ارزش های شخصی شان انجام می دهند. بهترین ها یک قدم جلوتر می روند و نقطه اصلی موفقیت را دوباره تعریف می کنند. به عنوان مثال، به‌جای اینکه یک تولیدکننده بخواهد در یک صنعت شماره یک باشد، مدیر عامل می‌تواند هدف را قرار گرفتن در سطح برترین شرکت های صنایع مختلف کشور تعیین کند. چنین چارچوبی تایید می کند که شرکت برای برتری، سرمایه گذاری و نفوذش را در صحنه ای بزرگتر از صنعت خود، متمرکز کند.

استراتژی: حرکت های جسورانه را زود انجام دهید. طبق تحقیقات مک کینزی، پنج حرکت استراتژیک جسورانه بهترین رابطه را با موفقیت دارد: تخصیص مجدد منابع، ادغام ها، خرید و تملک ها و واگذاری ها ؛هزینه کردهای سرمایه ای؛بهبود بهره وری؛و بهبود تمایز (سه مورد آخر متناسب با صنعت هر شرکت انجام می شود). حرکت"جسورانه"به معنای تغییر مثبت حداقل 30 درصد بیشتر از میانگین صنعت است. انجام یک یا دو حرکت جسورانه احتمال افزایش ​​سود اقتصادی متوسط را به سود بالاتر و بیش از دو برابر می کند و انجام سه یا چند حرکت جسورانه چنین افزایشی را شش برابر بیشتر از میانگین صنعت می کند. علاوه بر این، مدیران عاملی که این حرکت‌ها را زودتر انجام می‌دهند، موفق تر از کسانی هستند که دیرتر حرکت می کنند و آن‌هایی که چندین بار در دوره تصدی خود اقدامات جسورانه را انجام می‌دهند، از افت عملکردشان جلوگیری می‌کنند.

جای تعجب نیست که بررسی ها نشان می‌دهند که مدیران عامل استخدام شده از خارج کسب و کار، بیشتر از مدیرانی که از داخل یک سازمان ارتقا می‌یابند، با جسارت و سرعت حرکت می کنند

مدیران عاملی که از موقعیت های داخلی شرکت به سمت مدیر عاملی ارتقا می‌یابند باید به صراحت این سؤال را بپرسند و به آن پاسخ دهند:"یک فرد استخدامی خارج از شرکت چه می‌کند؟" هر چند که داخلی ها هم باید مسیر حرکت استراتژیک خود را معین کنند.

تخصیص منابع: فعال بمانید. تخصیص مجدد منابع به تنهایی یک حرکت استراتژیک جسورانه نیست. البته یک عامل اساسی برای سایر حرکات استراتژیک است. شرکت‌هایی که بیش از 50 درصد از مخارج سرمایه‌ای خود را طی ده سال، مجدداً بین واحدهای تجاری تخصیص می‌دهند، 50 درصد ارزش بیشتری نسبت به شرکت‌هایی که کندتر تخصیص مجدد می‌دهند، ایجاد می‌کنند. مزیت این رویکرد ممکن است ساده به نظر برسد، با این حال یک سوم از شرکت ها، تنها یک درصد از سرمایه خود را سال به سال تخصیص مجدد می دهند.علاوه بر این تحقیقات مرتبط با پایگاه داده مدیران عامل، نشان داد که مدیران عامل با عملکرد برتر، 35 درصد بیشتر از مدیران عامل عادی، سرمایه های شرکت را به طور پویا تخصیص می دهند. بدین معنی که آنها، برای اطمینان از اینکه منابع به‌ سرعت به جایی که بیشترین ارزش را ایجاد می کنند، تخصیص مجدد ‌یابند، به جای اینکه به منابع را به صورت کم اثر در بین مشاغل و فرایندهای عملیاتی پخش کنند،یک فرآیند مستمر (نه سالانه)مرحله‌ بندی شده را خلق می‌کنند. چنین فرآیندی همراه با رویکردی هوشمندانه است، با استفاده از معیارهای کمی بررسی می شوند، زمان توقف تأمین مالی و زمان ادامه آن را نشان می‌دهد و این فرایند با عزم و ارده شخص مدیر عامل برای بهینه‌سازی مستمر، تخصیص منابع شرکت، پشتیبانی می‌شود.

همسویی سازمانی: عملکرد و سلامت را با حساسیتی یکسان مدیریت کنید

از سرمایه گذاران موفق بپرسید که در شرکت های با چندین سهامدار، به دنبال چه چیزی هستند، و بسیاری به شما خواهند گفت که ترجیح می دهند پول شان را روی یک استراتژی متوسط ​​اما، در اختیار افراد با استعداد قوی سرمایه گذاری کنند تا یک استراتژی عالی در دست افرادی با سطح متوسط استعداد و توانایی. بهترین مدیران عامل، سختگیری و نظم و انضباط یکسانی را برای دستیابی به موفقیت در استراتژی و کار با نیروهای بااستعداد به کار می گیرند و وقتی صحبت از به کارگیری استعدادهای برتر می شود، تقریباً نیمی از رهبران ارشد شرکتها، برترین پشیمانی خود را، حذف دیرهنگام نیروهای ضعیف از نقش واگذار شده یا از کل شرکت می دانند. دلیل این کار هم عملیاتی (رهبران خوب اهرم های مهمی را در اختیار مدیرعامل قرار می دهند) و هم نمادین (مدیران عاملی که عملکرد ضعیف یا رفتار بد را تحمل می کنند، نفوذ خود را کاهش می دهند) است. بسیاری از مدیران عامل، همچنین می گویند که از ترک کار کارکنان توانمند از پست های کلیدی و عدم استفاده کامل از پتانسیل آنها پشیمان هستند. مدیران عامل موفق، به طور سیستماتیک در مورد کارکنان خود اینگونه فکر می کنند: که آنها چه نقش هایی را ایفا می کنند، چه هدفی را می توانند محقق کنند و شرکت برای افزایش تأثیر کارکنان، بهتر است چه اقداماتی انجام دهد.

استعداد(نیروهای توانمند): نیروهای با استعداد را با ارزش های سازمان مطابقت دهید. بسیاری از مدیران عامل نگران این هستند که از همان چند «شاغل معمولی» بیش از حد مانده در شرکت، بخواهند تا کارهای اضافی نیز انجام دهند، نگرانی شان به این دلیل است که نمی توانند به این افراد به راحتی اعتماد کنند. بهترین مدیران عامل، رویکردی روشمند برای تطبیق نیروهای با استعداد با شغل هایی دارند که بیشترین ارزش را برای شرکت ایجاد می کنند. اولین قدم مهم این است که بفهمید کدام نقش ها(شغل ها) بیشتر اهمیت دارند. تجزیه و تحلیل دقیق، معمولاً یافته هایی را بروز می دهد که حتی باهوش ترین مدیران عامل را نیز شگفت زده می کند.

از 50 شغل ارزش آفرین در هر سازمان، معمولاً تنها 10درصد به طور مستقیم به مدیر عامل گزارش می دهند. شصت درصد شان، در دو لایه سازمانی پایین تر قرار دارند و 20 درصدشان دورتر از مدیر عامل فعالیت می کنند.
شگفت آورتر از همه این است که 10درصد باقی مانده، نقش هایی هستند که در شرکت ایجاد نشده اند.

هنگامی که این نقش ها مشخص شد، مدیر عامل می تواند با سایر مدیران اجرایی شرکت، کار را پیش ببرید و بررسی کند که این نقش ها با دقت بیشتری مدیریت می شوند و توسط افراد مناسب اشغال شده اند یا خیر. مدیر عامل حتی می تواند مسیر شغلی استعدادهای برتر سازمان را خلق نماید تا نقش های مهم به خوبی پر شوند. بهترین مدیران عامل، تضمین می کنند که نقش خودشان نیز شامل این مسیر توسعه استعداد باشد تا هیئت مدیره، نامزدهای داخلی پایدار و آماده ای داشته باشد که بتواند برای جانشینی مدیر عامل در نظر بگیرد.

فرهنگ: فراتر از مشارکت کارکنان بروید. شرکت های پژوهشی حوزه نیروی کار دوست دارند بگویند که مشارکت کارکنان بهترین معیار برای سنجش«بخش نرم سازمان» است. این طور نیست! چرا که مشارکت کارکنان، با عملکرد مالی سازمان نیز مرتبط است. یک نظرسنجی مشارکتی کمتر از20 درصد از عناصر سلامت سازمانی را که خلق ارزش می کنند را نشان می دهد. ارزیابی صحیح سلامت سازمانی شامل همه چیز است، از همسویی در جهت و ارتقاء کیفیت اجرا تا توانایی یادگیری و سازگاری. در بزرگترین تلاش تحقیقاتی در نوع خود، مک‌کینزی دریافت که مدیران عاملی که بر رصد و مدیریت دقیق عناصر فرهنگی موثر بر دو برابر شدن عملکرد شرکت اصرار دارند، احتمال اجرای استراتژی‌هایشان را نیز دو برابر می‌کنند و در درازمدت، آنها سه برابر کل بازدهی که سایر شرکت ها ارائه می دهند را به سهامداران خود ارائه خواهند داد. انجام درست این کار مستلزم رویکردهای متفکرانه ای برای الگوسازی شغل، داستان سرایی، همسویی انگیزاننده های سازمانی (مانند مشوق‌ها) و سرمایه‌گذاری در ایجاد مهارت های موثر سازمانی است.

طراحی سازمانی: سرعت را با ثبات ترکیب کنید. «چابکی» یکی از پرکاربردترین و اشتباه‌ترین واژه‌های مدیریتی دهه گذشته است. برای بسیاری از رهبران، چابکی تداعی کننده سرعت در تصمیم گیری و اجرا است، برخلاف آرامش و ثباتی که توسط سازمان های بزرگ، دارای مکانیزم های استاندارد دیکته می شود. واقعیت‌ها نشان می‌دهند که چابکی نیازی به چنین جایگزینی ندارد:

برعکس، شرکت‌هایی که هم سریع و هم با ثبات هستند، تقریباً سه برابر بیشتر از شرکت‌هایی که سریع هستند، اما فاقد رشته‌های عملیاتی پایدار هستند، در رده‌های بالای سلامت سازمانی قرار می‌گیرند.

مدیران عامل برتر با تعیین اینکه کدام مشخصه های طراحی سازمانی آنها پایدار و بدون تغییر خواهند بود (چنین ویژگی‌هایی ممکن است شامل یک محور اصلی سازمان، چند فرآیند تایید امور، و ارزش‌های مشترک باشند) با ایجاد عناصر پویا که به سرعت با چالش‌ها و فرصت‌های (چنین عناصری ممکن است شامل واحدهای بهبود عملکرد موقت، مدل‌های هدایت به کار چابک، و تولید مکرر حداقل محصولات با ارزش) جدید سازگار می‌شوند، چابکی شرکت‌های خود را افزایش می‌دهند. برای مثال، یک مدیر عامل شرکت خدماتی، استراتژی خود را با تغییر محور سود و زیان از محصولات به مناطق جغرافیایی، سازماندهی مجدد فعالیت ها بر اساس مدل هدایت به کار چابک و ایجاد یک گروه چابک توسعه محصول جدید، پیش برد.

تیم و فرآیندها: دینامیک را مقدم بر مکانیک قرار دهید

پویایی یک تیم عالی می تواند به شدت بر موفقیت آن تأثیر بگذارد. شاید به دلیل عدم پویایی است که بیش از نیمی از مدیران ارشد گزارش می دهند که تیم اجرایی ارشدشان عملکرد پایینی دارند. مدیران عامل، اغلب این واقعیت را نمی دانندکه به طور متوسط، کمتر از یک سوم مدیران ارشد مشکلات سازمان را به تیم خود گزارش می دهند.کارایی و اثربخشی فرآیندهای مدیریت اصلی یک شرکت نیز می تواند شانس یک شرکت را تغییر دهد، با این حال کمتر از یک سوم کارکنان تایید می کنند که فرآیندهای مدیریت شرکت آنها از دستیابی به اهداف تجاری سازمان پشتیبانی می کنند. چرا قطع ارتباط؟ موضوع مشکل فکری نیست، بلکه مشکلی اجتماعی است: سوگیری های فردی و نهادی و پویایی های گروهی درهم و برهم، می تواند اثربخشی و فرآیندهای کار تیمی را کاهش دهد. مدیران عامل برتر، این واقعیت را قبول دارند و از راه های مختلفی با آن مقابله می کنند.

کار تیمی: عزم خود را نشان دهید. بهترین مدیران عامل مراقبت ویژه ای برای اطمینان از عملکرد قوی تیم مدیریت خود به عنوان یک تیم واحد دارند. پاداش انجام این کار واقعی است:

تیم های برتری که با هم در جهت یک چشم انداز مشترک کار می کنند، 1.9 برابر بیشتر احتمال دارد عملکرد مالی بالاتر از حد متوسط ​​را ارائه دهند.

در عمل، مدیران عامل به سرعت، ترکیب تیم (اندازه، تنوع و توانایی اعضای تیم) را تنظیم می‌کنند، که می‌تواند مستلزم حذف افراد با عملکرد پایین و نامطلوب و ارتقاء افراد با پتانسیل بالا باشد. مدیران عامل همچنین باید روابط فردی خود را نیز تنظیم کنند و در عین وجود فاصله رسمی سازمانی، نزدیکی کافی برای جلب اعتماد و وفاداری نیروها را نیز حفظ نمایند. علاوه بر این، آنها تلاش می کنند که تیم را با بررسی منظم و بهبود ریتم عملکرد، ایجاد پروتکل‌های جدید برگزاری جلسه، و بهبود کیفیت تعامل و پویایی آنها ، کارآمد تر کنند. آنها همچنین، اعضاء سازمان را به شدت از ترجیح منافع فردی بر اهداف سازمانی منع می کنند.مواردی مانند «برگزاری جلسه خارج از اتاق»، عقب‌نشینی از تصمیم‌ها یا بی‌احترامی به دیگران را، نیز منع می‌کنند.

تصمیم گیری: مقابله با تعصبات. سوگیری های شناختی و سازمانی قضاوت همه را نامطلوب می کند. چنین سوگیری‌هایی به بسیاری از کاستی‌های عملکردی نیز کمک می‌کنند، مانند افزایش قابل توجه هزینه‌ها که بر90درصد پروژه‌های سرمایه‌ای تأثیر می‌گذارد. ما همچنین می دانیم که تعصبات را نمی توان فراموش کرد.

حتی دن آریلی، اقتصاددان رفتاری، که یکی از برجسته‌ترین صاحبنظران در زمینه سوگیری‌های شناختی است، اذعان می‌کند: «من در تصمیم‌گیری به همان اندازه بد بودم که درباره دیگران می‌نویسم».با این وجود، مدیران عامل گاهی اوقات احساس می‌کنند که از تعصب مصون هستند (در نهایت، ممکن است بپرسند، آیا قضاوت خوب، آنها را به جایی که هستند نرسانده است؟). مدیران عامل عالی با ایجاد فرآیندهایی مانند: راه حل های پیشگیرانه حالت های شکست (قبل از مرگ)، انتصاب رسمی یک تیم مخالف (تیم قرمز)، نادیده گرفتن اطلاعات گذشته (کلین شیت)، و حذف طرح A از روی میز (حذف گزینه های موجود) تلاش می کنند تا تأثیر سوگیری ها را به حداقل برسانند. آنها همچنین اطمینان حاصل می کنند که تیمی با نظرات متنوع دارند، که نشان داده شده است که این نوع تیم ها کیفیت تصمیم گیری ها را بهبود می بخشند.

فرآیندهای مدیریت: از انسجام، اطمینان حاصل کنید. مدیر عامل معمولاً فرآیندهای مدیریتی را به مدیران اجرایی دیگر تفویض می کند: CFO به بودجه ریزی و گاهی اوقات به استراتژی نیز رسیدگی می کند. رئیس ارشد منابع انسانی (CHRO) به مدیریت استعداد و برنامه ریزی نیروی کار مشغول می شود.CIO به دنبال سرمایه گذاری در فناوری است. علیرغم این، فرآیندهای فردی معقول، می توانند در یک سیستم به صورت ناشیانه گرد هم آیند که منجر به سردرگمی افراد و تلاش های بیهوده در مسئولیت پذیری و خلق ارزش شوند. مدیرانی که تحت فشار قرار گرفتند تا با افزایش اهداف سازمان موافقت کنند، در پایان سال دریافتند که برای تحقق کامل هدف ها باید پاسخگو باشند و این در حالی است که هدفی محقق نشده است. استراتژی‌های بلندمدت تدوین می‌شوند و این درحالی است که تشویق نیروها بر اساس نتایج کوتاه‌مدت است. مدیران عامل توانمند، اجازه نمی دهند که یک فرآیند مدیریتی، فرایند دیگری را خنثی کند. آنها مدیران را ملزم می کنند که تخصیص منابع شان را با هم هماهنگ نمایند، تا اطمینان حاصل شود که فرآیندهای مدیریت، اولویت‌های سازمان را تقویت می‌کنند و برای پیشبرد، اجرا و اصلاح مستمر استراتژی مدیران با یکدیگر همکاری یکپارچه ای دارند.

مشارکت هیئت مدیره: به مدیران هیئت مدیره کمک کنید به شرکت کمک کنند

ماموریت هیئت مدیره به نمایندگی از سهامداران، نظارت و هدایت تلاش های مدیریت، برای ایجاد ارزش های بلندمدت است.تحقیقات می گویند که شیوه‌های صحیح حاکمیت شرکتی با عملکرد بهتر از جمله ارزش‌گذاری بالاتر بازار سهام، مرتبط است. حتی در مواردی یک هیئت مدیره موثر، می تواند سرمایه گذاران جدید را نیز رد کند و نیاز به آنها را به حداقل برساند. علی‌رغم این نکات مثبت، بسیاری از مدیران عامل، هیئت‌مدیره شرکت‌های خود را به‌گونه‌ های متفاوتی می‌بینند (یکی از مدیران عامل هیئت مدیره شرکت خود را چنین توصیف می‌کند): به‌عنوان "شیطان ضروری". رئیس هیئت مدیره، هیئت مدیره را رهبری می کند حتی در مواقعی که این نقش به مدیر عامل داده شده است (که در شرکت های آمریکای شمالی رایج است). استقلال هیئت مدیره ضروری است، با این وجود، مدیران عامل توانمند می‌توانند گام‌های مفیدی برای افزایش کیفیت توصیه‌های هیئت مدیره به مدیریت بردارند، مانند موارد زیر:

اثربخشی:دستور کار های آینده نگرانه را ترویج کنید. مدیران عامل برتر، برای اینکه بیشترین دستاورد را از زمان حضور خود در جلسات هیئت مدیره ببرند، با رئیس هیئت مدیره برای ایجاد یک دستور کار آینده‌نگر در هیئت مدیره هماهنگی های قبلی انجام می دهند.چنین دستور جلسه ای،از هیئت مدیره می خواهد فراتر از مسئولیت های امانتداری سنتی خود (قانونی، نظارتی، حسابرسی، انطباق، ریسک و گزارش عملکرد) حرکت کرده و در مورد طیف وسیعی از موضوعات مانند استراتژی،M&A، فناوری، فرهنگ، مدیریت نیروهای برتر، تاب آوری و ارتباطات خارجی شرکت، نظر بدهند. نظرات کلان اعضای هیئت مدیره در مورد این موضوعات، می تواند بدون به خطر انداختن اختیارات مدیر عامل، به مدیریت شرکت کمک کند. علاوه بر این، مدیر عامل باید اطمینان حاصل کند که هیئت مدیره و او فعالیت‌های مهمی، مانند بررسی نیروهای مستعد سازمان و تجدید استراتژی را در زمان‌های معینی از سال انجام می‌دهند.

روابط: به فراتر از جلسات هیئت مدیره فکر کنید. مدیران عامل توانمند، یک رابطه قوی با رئیس هیئت مدیره ایجاد و حفظ می کنند و جلسات هدفمندی را با اعضای هیئت مدیره به صورت جداگانه و خارج از جلسات هیئت مدیره،برگزار می کنند. ایجاد روابط خوب و سخن گفتن شفاف، در اوایل کار، به مدیرعامل این امکان را می دهد تا اعتماد ایجاد کند و مسئولیت ها را به وضوح بین مدیریت و هیئت مدیره مشخص کند. ایجاد روابط با تک تک اعضای هیئت مدیره باعث می شود که مدیر عامل از دیدگاه ها و توانایی های آنها بهره مند شود و به طور خصوصی درباره موضوعاتی که ممکن است پرداختن به آنها در گروهی بزرگتر دشوار باشد بحث کند. مدیران عامل برتر، همچنین ارتباطات و همکاری بین هیئت مدیره و مدیران ارشد اجرایی را ارتقا می دهند، که این کار،هیئت مدیره را در مورد شرکت مطلع نگه می دارد و در حمایت از اولویت های شان مشارکت می دهد.

قابلیت ها: به دنبال تعادل و توسعه باشید. مدیران عامل قوی، همچنین با ارائه اطلاعاتی در مورد ترکیب هیئت مدیره به هیئت مدیره خود کمک می کنند تا به شرکت کمک کنند. به عنوان مثال، مدیر عامل ممکن است پیشنهاد کند که انواع خاصی از تخصص یا تجربه مورد نیاز است-خواه مربوط به صنایع، عملکردها،جغرافیایی، مراحل رشد یا جمعیت شناسی باشد-که به هیئت مدیره کمک کند تا شرکت را بهتر ارزیابی و پشتیبانی کنند. مدیران عامل همچنین می توانند با اطمینان دهی از اینکه اعضای جدید خلاء هایی را پر می کنند و فرصت هایی برای هیئت مدیره برای یادگیری موضوعاتی در زمینه تغییر فناوری، خطرات نوظهور، افزایش رقبا و تغییر سناریوهای اقتصاد کلان،ایجاد می نمایند، به بهبود اثربخشی هیئت مدیره کمک کنند.اعضای هیئت مدیره به عنوان اولین نفرات در مورد معنای واقعی یک عضو مؤثر هیئت مدیره بیشترین بهره برداری را از این روش
می کنند.

ذینفعان خارجی: تمرکز بر بلندمدت "چرا؟"

هر مدیر عاملی باید ماموریت و ارزش های شرکت خود را بداند. مدیران عامل قوی، می دانند که این اظهارات باید بیشتر از شعارهای نوشته شده در پوسترهای اداری باشد و از آنها برای تأثیرگذاری بر تصمیم گیری و رفتارهای روزمره شرکت استفاده کنند. مدیران اجرایی عالی فراتر می روند: آنها اهدف شرکت («چرا؟») را تقویت می کنند و بر اساس آن عمل می کنند که نه تنها شامل کسب درآمد، بلکه به نفع جامعه نیز می شود. این موضع، همراه با رویکردی دقیق برای اولویت‌بندی تعاملات با ذینفعان و یک برنامه تاب آوری سازمانی صحیح، به مدیران عامل اجازه می‌دهد تا ریسک‌های مرتبط با مشتری و ذینفعان شرکت را به حداقل برسانند و در فرصت‌های جدید سرمایه‌گذاری کنند.

هدف اجتماعی: به تصویر بزرگ نگاه کنید. بسیاری از برنامه‌های مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها چیزی فراتر از تمرین‌های روابط عمومی نیستند: مجموعه‌ای از ابتکارات عام المنفعه(خیریه) که احساسات خوبی را ایجاد می‌کنند اما اثر ماندگار کمی بر رفاه جامعه دارند. مدیران اجرایی شایسته، زمانی را صرف فکر کردن، بیان و دفاع از هدف کلان اجتماعی شرکت خود می کنند.بیان این اهداف به خلق تصویری بزرگ تر از فعالیت های تجاری روزمره منجر می شود.آنها تلاش های معناداری برای ایجاد شغل، پیروی از شیوه های کار اخلاقی، بهبود زندگی مشتریان و کاهش آسیب های زیست محیطی ناشی از عملیات می کنند. نتایج قابل مشاهده برای ذینفعان اهمیت دارد.

برای مثال، 87 درصد از مشتریان می‌گویند که از شرکت‌هایی خرید می‌کنند که از مسائلی که برایشان مهم است حمایت می‌کنند،94درصد از افراد25 تا40 ساله می‌گویند که می‌خواهند از مهارت‌های خودبرای تحقق هدفی خاص بهره ببرند.

و عدم اعلام نتایج گزینه خوبی نیست—مدیرعامل عاقل می دانند که در خصوص تحقق وعده های خود، باید پاسخگوی جامعه هم باشد.

تعاملات: اولویت بندی و شکل دادن. مدیران عامل عالی به طور سیستماتیک اولویت بندی می کنند، به طور فعال برنامه ریزی می کنند و از تعاملات با ذینفعان مهم خارجی شرکت خود برای ایجاد انگیزه برای اقداماتشان، استفاده می کنند. مدیران عامل شرکت‌های B2B معمولاً روی مشتریان بالقوه و با ارزش‌ترین خود تمرکز می‌کنند. مدیران عامل شرکت‌های B2C اغلب دوست دارند از فروشگاه‌ها و سایر عملیات‌های خط مقدم بازدید کنند تا تجربه مشتری را از محصولاتی که کسب‌وکارشان ارائه می‌دهد را بهتر درک کنند. آنها همچنین با 15 یا 20 سرمایه گذار "ذاتی" مهم شرکت خود وقت می گذرانند (کسانی که بیشتر آگاهی را دارند و متعهد هستند) و بقیه را به مدیر مالی و بخش روابط با سرمایه گذاران واگذار می کنند. سایر گروه‌های ذینفع (مانند تنظیم‌کننده‌ها، سیاستمداران، گروه‌های مدافع و سازمان‌های اجتماعی) نیز به بخشی از زمان مدیرعامل نیاز دارند. اثربخشی این تعاملات به شانس واگذار نمی شود. مدیران عامل عالی می‌دانند که می‌خواهند چه کاری را انجام دهند، به خوبی آماده می‌شوند، پیام‌های متناسب با مخاطبان را منتقل می‌کنند (همیشه بر روی «چرا؟» شرکتشان متمرکز هستند)، به دقت گوش می‌دهند و در صورت امکان به دنبال راه‌حل‌های برد-برد هستند.

لحظات حساس قبل از بروز بحران برای سازمان تاب آوری ایجاد کنید.مدیران عامل خوب،اطمینان حاصل می کنند که شرکت های آنها یک مدل عملیاتی ریسک، ساختار حاکمیتی و فرهنگ مدیریت ریسک موثر دارند.مدیران عامل بزرگ و هیئت مدیره آنها، همچنین شوک های بزرگ، رویدادهای کلان اقتصادی و سایر بحران های احتمالی را پیش بینی می کنند. قطعاً، دلیل خوبی برای انجام این کارها وجود دارد:از سال2010 تا 2017 نسبت به دهه قبل اخباری که کلمه «بحران» را در کنار نام 100 شرکت برتر فورچون، آورده بودند80 درصد بیشتر شده بودند. مدیران اجرایی توانمند، تشخیص دادند که اکثر بحران‌ها از الگوهای قابل پیش‌بینی پیروی می‌کنند، حتی اگر هر یک اثر منحصربه‌فردی داشته باشند. با در نظر گرفتن این موضوع، آنها کتاب تمرین واکنش به بحران را آماده کردند که نقش های رهبری، پیکربندی اتاق جنگ، آزمون های تاب آوری، برنامه های اقدام و رویکردهای ارتباطی را مشخص می کند. مدیران عامل توانمند به دنبال فرصت هایی هستند که تا جایی که بتوانند در خصوص مواقع خاص عمر شرکت، تهاجمی شوند. چرا که می دانند که انتقاد ذینفعان احتمالاً بر آنها بیشتر خواهد شد، به گونه ای که می تواند بر خانواده و دوستان آنها تأثیر بگذارد و بر این اساس لازم می دانند یک برنامه تاب آوری شخصی ایجاد کند.

هنجارهای کاری شخصی: به عنوان مدیر عامل،تمرکزتان بر کارهای مدیریت عاملی باشد

مدیران عامل به راحتی می توانند غرق شوند، که البته با توجه به وسعت نقش آنها قابل درک است. همانطور که رئیس دانشکده بازرگانی هاروارد، نیتین نوهریا، گفته است: «مدیران عامل در قبال تمام کارهای سازمان خود پاسخگو هستند. زندگی آنها جلسات بی پایان و رگباری از ایمیل ها است."تحقیقات فراوان همچنین نشان می‌دهند که بسیاری از مدیران عامل درگیر تنهایی، ناامیدی، افسردگی، عصبانیت و خستگی هستند.در حالی که هیچ مدیر عاملی نمی تواند به طور کامل از این احساسات فرار کند، مدیران اجرایی توانمند می دانند که با کنترل رفاه خود و استفاده از روشهای زیر، بهتر به شرکت خدمت کنند:

دفتر کار: مدیریت زمان و انرژی. موفق ترین مدیران عامل به سرعت، تیم مدیریت دفتر را تشکیل می دهند (اغلب شامل یک یا دو دستیار اجرایی بسیار ماهر و یک رئیس دفتر می شوند).تیم مدیریت دفتر اولویت های کاری مدیر عامل را یادداشت می کند و به آنها کمک می کند زمان کافی را صرف انجام کارهایی کنند که فقط مدیران عامل می توانند انجام دهند. به عنوان مثال، دفتر مدیر عامل باید تمام جنبه های جلسات مدیر عامل را با دقت ترسیم کند: دستور کار، شرکت کنندگان، آماده سازی (شامل "زمان اختصاصی فکر کردن" برای انعکاس و آماده شدن مدیر عامل)، تدارکات، نتایج مورد انتظار، و پیگیری آنها. مدیران عامل باید دخالت خود را در کارهایی که دیگران می توانند انجام دهند محدود کنند و زمانی را برای حل اتفاقات غیرمنتظره روزانه نیز اختصاص دهند. بهترین مدیران عامل همچنین به کارکنان دفتر خود می آموزند که به مدیریت انرژی مدیر عامل به اندازه زمانشان کمک کنند، فعالیت ها را به ترتیب برای جلوگیری از کاهش انرژی و برنامه ریزی فواصل زمانی برای اقدامات بهبود (به عنوان مثال، وقت با خانواده و دوستان،ورزش،مطالعه و معنویت) تنظیم نمایند.انجام این کار تضمین می‌کند که مدیران عامل به جای اینکه با دویدن های مکرر از پا در بیایند، سرعتی داشته باشند که با آن بتوانند برای یک تلاش طولانی مانند دوی ماراتن حفظ شوند.

مدل رهبری: اصالت را انتخاب کنید.مدیران عامل در واقع آنچه را که باید در نقش مدیر عاملی شان انجام دهند را با انسان بودنشان ترکیب کنند. آنها آگاهانه نقشی را که در سمت مدیرعاملی باید ایفا کنند انتخاب می کنند، بر اساس سؤالاتی مانند: چه میراثی را می خواهم به جای بگذارم؟ من می خواهم دیگران درباره من به عنوان یک رهبر چه بگویند؟ برای چه اینجا هستم؟ چه چیزی را تحمل نخواهم کرد؟ مدیران عامل با توجه به نقاط قوت و انگیزه خود و همچنین نیازهای شرکت،به این سؤالات پاسخ می دهند و مکانیسم هایی را برای رصد عملکردشان خلق می کنند. علاوه بر این، مدیران عامل با بیان این اهداف، به عنوان بخشی از منطق تصمیمات و اقدامات خود، می توانند خطر تشدید تفسیرهای ناخواسته را به حداقل برسانند. اهمیت این موارد را نمی توان دست کم گرفت.

همانطور که یک مدیر عاملِ کالاهای مصرفی به ما گفت،"شما به عنوان مدیر عامل، در درون یک سیستم تقویت فوق العاده صدا صحبت می کنید. کوچک‌ترین کاری که شما انجام می‌دهید یا چیزی که می‌گویید، توسط همه اعضای سیستم مورد توجه قرار می‌گیرد و به آن واکنش نشان داده می شود.»

دیدگاه: در برابر غرورتان بایستید. اعتماد به نفس بیش از حد برای مدیران عامل کار آسانی است. درست است که آنها گاهی باید با وجود مخالفت‌ها پیشروی کنند، اما می‌توانند وقتی به اهداف منتقادان خود، پی بردند از آنها یاد بگیرند.به طور طبیعی، اعتماد به نفس آنها افزایش می یابد زیرا زیردستان تمایل دارند فقط آنچه را که روسا می خواهند بشنوند، بگویند. خیلی زود، مدیران عامل فراموش می‌کنند که چگونه بگویند «نمی‌دانم»، درخواست کمک یا بازخورد را متوقف می‌کنند و همه انتقادات را رد می‌کنند. مدیران عامل توانمند، گروه کوچکی از همکاران مورد اعتماد را تشکیل می‌دهند تا توصیه‌های محتاطانه و بدون فیلتر را ارائه دهند-توصیه هایی که درخواست نشده است اما شنیدن آن ها مهم است-. آنها همچنین با بیرون آمدن از اتاق های هیئت مدیره، اتاق های جلسات و .... برای گذراندن وقت با کارمندان درجه یک، نحوه انجام کارها را از نزدیک مشاهده می کنند. این روش نه تنها برای مدیرعامل، بلکه برای همه افراد مشغول در سازمان ایجاد انگیزه می کند. سرانجام، مدیران اجرایی توانمند، با یادآوری اینکه این نقش سازمانی شان موقتی است و ارزش و اهمیت شان، به این شغل، محدود نمی شود، غرور خود را مدیریت می کنند و این در حالی که استیو جابز به فارغ التحصیلان کالج توصیه کرد: "گرسنه بمانید، احمق بمانید"، ما از مدیران عامل می خواهیم که "گرسنه بمانند و فروتن بمانند".

سنجش تعالی مدیران عامل

مدیران عامل راه های زیادی برای سنجش میزان عملکردشان دارند. معیاری که تقریباً در همه انواع رتبه‌بندی های «بهترین مدیرعامل»برای شرکت‌های بزرگ استفاده می‌شود،این است که سهام شرکت مدیران عامل چقدر می ارزد؟ ارزش آفرینی باعث می شود که دستیابی به اهداف دیگر نیز امکان پذیر شود. اما معیارهای مالی تعالی مدیر عامل، یک نقص جدی دارند: آنها به شدت تحت تأثیر عوامل خارج از کنترل مدیر عامل هستند. به عنوان مثال، «اقدامات مالی قبلی» که یک مدیر عامل به ارث می‌برد (به عنوان مثال، پایه درآمد شرکت، سطوح بدهی و سرمایه‌گذاری‌های گذشته در تحقیق و توسعه) 30 درصد از چیزی را تشکیل می‌دهد که شرکت را قادر می‌سازد از متوسط به سطوح بالاتر سود اقتصادی حرکت کند. روندهای صنعت و بومی، 25 درصد از این تعالی را تشکیل می دهند. 45درصد باقی‌مانده که مدیر عامل می‌تواند کنترل کند، همان چیزی است که ما سعی کرده‌ایم در مدل برتری مدیر عامل خود روشن کنیم. همان‌طور که بسیاری از مدیران از نزدیک می‌دانند، شکاف بین مدیران اجرایی عالی و مدیران پایین‌تر بسیار زیاد است

(تجزیه و تحلیل پایگاه داده مدیران عامل، نشان می‌دهد که مدیران عامل با عملکرد بالا،30% مسئولیت بیشتری از مدیران عامل با عملکرد پایین تر دارند)

اما نکته ای را باید در نظر داشت اینست: ما اصرار نمی کنیم که یک مدیر عامل توانمند کسی است که در هر یک از 18 مسئولیت منحصر به فرد خود برتر باشد. در واقع، ما هنوز کسی را پیدا نکرده ایم که در هر 18 مسئولیت برترین باشد. در عوض، به این نتیجه رسیده ایم که بهترین مدیران عامل معمولاً در چند زمینه عالی هستند، در همه زمینه‌ها توانمند هستند و در هیچ یک از این 18 حوزه، دچار ناتوانی و چالش نمی شوند. هرچه که یک مدیر عامل در زمینه های بیشتری توانمندی و تعالی عملکردی داشته باشد، نتایج بهتری خواهد داشت.

علاوه بر این، تاکیدی که مدیران عامل باید بر مسئولیت‌های فردی داشته باشند در طول زمان تغییر خواهد کرد. زمان صرف شده برای تنظیم استراتژی شرکت در اوایل تصدی یک مدیر عامل، معمولاً جای خود را به برنامه ریزی دقیق و اجرای صحیح و سپس برجسته کردن نتایج ملموسی که باعث ایجاد اعتبار نزد سهامداران می‌شود، می‌دهد. با این حال، در برخی موارد، مهم است که به شرکت با چشمانی تازه نگاه کنیم و در مورد مجموعه بعدی از حرکت های جسورانه تصمیم گیری کنیم، شرکت را دوباره سازماندهی کنیم، تیم و فرآیندها را بازمهندسی کنیم.

برای کمک به مدیران عامل در درک جایگاه شان، با توجه به طرز فکر و شیوه های توصیف شده در این مقاله، راهنمای ارزیابی عملکرد مدیر عامل را در شکل زیر ایجاد کرده ایم.

مدیران عامل می توانند با رتبه بندی اقدامات خود برای 18مسئولیت منحصر به فرد، زمینه های بهبود را
اولویت بندی کنند.

رهبری مهم است و هیچ نوع رهبری، مهمتر از رهبری رهبران نیست. مدیرانی که به مشاغل برتر منصوب
می شوند، می توانند با درک و اتخاذ طرز فکر و شیوه هایی که تعالی مدیر عامل را تعریف می کنند، قابلیت های رهبری خود را تقویت نمایند.