اکثرا وقتی حرف از مدیریت میشه، آدما فکر میکنن که مدیریت ینی اینکه یه آدمی میشینه همینجوری از سر شکم سیری یه سری تصمیم میگیره و بقیه هم باید اجرا کنن. مدیرها هم فکر میکنن اون چیزی که باید بهش اتکا کنن عقل و منطق خودشونه و اون چیزی که اسمش رو میذارن شم مدیریت، یا مثلا شهود یا غریزه یا این چیزا. فکر میکنن چون یه کاری رو قبلا انجام دادن و به نظرشون خوب جواب داده باید الانم تکرارش کنن. این میشه که تصمیمات اشتباه بزرگی میگیرن و کلا هزار مدل بدبختی به بار میارن. توی این اپیزود میخوایم بریم در مورد مدیریت با روش علمی حرف بزنیم. به قول نویسنده Scientific management. مهم نیست امروز مدیر هستیم یا نیستیم. هممون یه روزی، یه جایی مجبوریم یه سری چیز رو مدیریت کنیم. اکثرمون تا آخر عمر قرار نیست نفر آخر هرم جایی که کار میکنیم باشیم. بالاخره وظیفمون یه روزی این میشه که یه سری آدم رو مدیریت کنیم و برای همین خوبه که از اول روش درست مدیریت رو یاد بگیریم تا بتونیم هم خوب کارمون رو انجام بدیم و هم سریعتر پیشرفت کنیم.
نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود چهل ونهم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.
مقاله‌ی این اپیزود باز هم از هاروارد بیزینس ریویو انتخاب شده و توی ماه می ۲۰۲۲، یعنی حدود ۳ ماه پیش از انتشار اپیزود، منتشر شده. نویسنده‌های این اپیزود Stephan tomke و Gary Lovemanهستن که هردو هم استادهای دانشگاه هارواردن. قبل اینکه شروع کنم حرف‌های مقاله رو، بگم که اصلا چرا برای من جالب بود این مقاله. وقتی میخواستم مدیریت بخونم با چندنفری مشورت کردم، اینا همه میگفتن مدیریت یه چیز تجربیه، یادگرفتنی نیست و از اینجور حرفا. من در نهایت تصمیم گرفتم مدیریت بخونم و دیدم که ای بابا، شوندصد سال تجربه‌ی انباشته‌ی مدیریت داره بشر، بعد ما میایم مدیریت رو خلاصه میکنیم به تجربه‌ی ناقص و کوتاه خودمون. یه بخش مهمی از این تجربه‌ی انباشته‌ی مدیریت اینه که به عنوان یه مدیر چطوری تصمیم بگیریم. هزاران تصمیم شاید در مورد یه موضوع بشه گرفت که همشون درست و مناسب به نظر میان ولی تعداد کمیشون واقعا درست و مناسبن. اینکه چجوری تصمیم بگیریم یه چیزیه که بهمون یاد ندادن. منم از هر فرصتی برای اینکه یادبگیرم چطوری بهتر فکر کنم استفاده میکنم. شاید موضوع این اپیزود شبیه اپیزود قبلی به نظر بیاد ولی از پایه و اساس فرق میکنن باهم. حالا جلوتر که بریم متوجه میشید چرا.
یه یادآوری هم بکنم که شبکه‌های اجتماعی مارو دنبال کنید، اگر دوست دارید از پادکست حمایت کنید جاش صفحه‌ی حامی باش مائه. و در نهایت، اگر دوست دارید اسپانسر کارکست بشید، بیاید که باهم حرف بزنیم. دیالوگمون رو با ۲-۳ تا کسب و کار عالی شروع کردیم و خوشحال میشیم با آدمهای بیشتری حرف بزنیم.
دیگه حرف و قصه رو طولانی نکنم. بریم سراغ اصل مقاله!
من همیشه کارم رو با همین روش موفقیت آمیز انجام دادم و هیچوقت هم به این فکر نکردم که یه جور دیگه انجامش بدم. این جمله‌ای که معمولا از مدیری که یه افتضاح به بار آورده میشنویم. تازه وقتی اون افتضاح بزرگ به بار میاده که اگه مدیر تازه مدیر خوبی باشه به این فکر میکنه که چی شد که این اتفاق افتاد؟ اکثر کسایی که من میبینم حتی به این فکر نمیکنن که چی شد و اشتباه خودشون رو میندازن گردن دیگران. ما توی این اپیزود با اونایی که اشتباهشونو میندازن گردن این و اون کار نداریم. وقتی مدیرها به این فکر میکنن که چی شد، متوجه میشن که یه سری فرضیه داشتن که اینها رو کلا هیچوقت توی زندگی تست نکردن و چندبار که اتفاقی که افتاده، مناسب بوده به این نتیجه رسیدن که این فرضیه‌ها درستن. ته داستان رو ولی نگاه کنی این بوده که فرضیه درست نبوده و یه جایی بالاخره خر مدیر عزیزمون رو گرفته. نویسنده‌های داستان یه هتل و کازینویی رو تعریف میکنن توی لس آنجلس توی دهه‌ی ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۰. یکی از نویسنده‌ها توی این هتل مدیرارشد اجرایی بوده و یه تیمی رو استخدام کرده بوده که با بررسی دیتا ببینن اوضاع تبلیغات شرکت چطوره. باور سنتی توی بازار هتل و کازینو این بوده که ارزون کردن اتاق‌ها، دادن غذای رایگان و تخفیف برای خرید از فروشگاه‌ها سه تا عامل اصلی هستن که باعث میشن مشتری‌ها یه هتلی رو انتخاب کنن. اگه این سه تا معیار رو افزایش بدی باعث میشه اتاق‌های بیشتری رو بتونی اجاره بدی. تیم میاد شروع میکنه به تحقیق کردن روی این داستان. این رو هم بگیم که نویسنده خودش اقتصاد خونده، برای همین کلا براش بدیهی بوده که باید بیایم تاثیر پارامترهای مختلف رو قبل از خرج کردن یه عالمه پول اندازه بگیریم. اینکه بیایم خروجی کلی رو نگاه کنیم خیلی اطلاعات بدردبخوری بهمون نمیده. چیزی که اصلا توی صنعت کازینو استاندارد نبود. همه میومدن فقط خروجی تبلیغ رو بررسی میکردن. نتیجه‌ی این تحقیق این شد که دادن تخفیف برای فروشگاه‌ها تقریبا هیچ تاثیری نداره و میشه پولش رو خرج کارهای دیگه مثل تخفیف دادن روی قیمت هتل کرد که باعث میشه هم تعداد اجاره رو زیاد بکنه و هم سود رو بالا ببره!
از ۲۰۰۵ به بعد این هتل شروع کرد این مدل مبتنی بر داده رو توی جاهای دیگه هم استفاده کنه. مثلا یه چیزی که الان به نظر شخص من مسخره میاد اینه که فکر میکردن چون مشتری‌ها برای عدالت و شفافیت ارزش قائلن خوبه که صف رستوران لاکچریشون اینطوری باشه که آدما بیان فیزیکی صف وایسن. بعد دیدن نه بابا مردم همچین عاشق صف هم نیستن. هرکی میرفت جلوش بهش یدونه ازاین دستگاههایی که چراغ میزنه وقتی غذا آماده میشه میدادن. گفتن برید ۱۰ دقیقه قبل از اینکه نوبتتون بشه این دستگاهه چراغش روشن میشه. نتیجه شد اینکه ملت توی این زمانی که منتظر نوبتشون بودن یا میرفتن خرید میکردن یا قمار میکردن، کلی درآمد اضافه شد به هتل. یه تعداد کمی هم بیخیال این میشدن که صبر کنن ولی برآیندش برای هتل کلی مثبت بود. با گذر زمان این اتفاقات باعث شد که توی هتل ذهنیت کنجکاوی به وجود بیاد. آدما هی باخودشون فکر کنن چی رو چطور میتونن بهتر کنن. دیگه اینکه فلان چیز استاندارد صنعت ماست، باعث نمیشد که آدما به چالش نکشنش و همه تلاش میکردن سوراخ‌های منطق رایج رو پیدا کنن.
حالا شاید از خودتون بپرسید اگه به چالش کشیدن انقدر چیز ارزشمندیه، چرا اکثر مدیرا تلاش نمیکنن آدما رو به این سمت ببرن که اتفاقات رو به چالش بکشن؟ نویسنده‌ها میگن ما چند دهه تحقیق کردیم و تهش به این رسیدیم که مشکل اینه که اکثر مدیرها اصلا متوجه نمیشن دارن اشتباه میکنن چون با نگاه علمی به مسائل نگاه نمیکنن. این میشه که یه عالمه فرصت فوق‌العاده رو میسوزونن. اکثر مدیرها نسبت به اینکه پروژه‌های تحقیقاتی تعریف کنن مقاومت میکنن و با وجود تحقیقات گسترده‌ای که نشون میده تصمیم گرفتن بر اساس شهود چه خطراتی داره باز هم میان تصمیمات شهودی زیادی میگیرن. منظورمون این نیست که شهود چیز بدیه ها، منظورمون اینه که فقط روی شهود تکیه کردن خطرناکه. حتی یه وقتایی این تکیه کردن به شهود تا حدی زیاد میشه که وقتی اطلاعات کامل داریم که دارن اشتباه میکنن باز هم اشتباهشون رو قبول نمیکنن.
یه قدم از این هم جلوتر میره داستان. چطوری؟ مدیرها عادت دارن که تصمیم درست رو بگیرن. حالا اگر تحقیقات نشون بده داشتن اشتباه میکردن ممکنه به اعتبارشون لطمه بخوره. آدما معمولا فکر میکنن که رشد توی شرکت و داشتن مقام بالا نتیجه‌ی تجربه‌ی زیاده و با توجه به این تجربه انتظار دارن که مدیرها تصمیم درست بگیرن و این تصمیم اشتباه گرفتن ضربه‌ی زیادی به اعتبار مدیر ممکنه بزنه. اینم میشه دلیل دومی که مدیرها خیلی طرفدار تحقیقات نیستن! تازه مدیرهای ارشد معمولا توی این چرخه‌ی فیدبک مثبت گیر میفتن که یه سری آدم چاپلوسیشون رو میکنن و هی بهشون میگن چه تصمیم عالیی گرفتی. برای همین حتی فکر نمیکنن خیلی وقتا که ممکنه در حال اشتباه باشن. در مقابل، استفاده از روش علمی نیاز به فروتنی داره و وقتی با مشکلات مواجه میشیم لازم داریم که یه نگاه دقیق و مبتنی بر شواهد داشته باشه نه اینکه صرفا بر اساس شهود و احساس تصمیم بگیریم.
وقتی با روش علمی فکر کنیم، متوجه میشیم که آدمها هم خطاهای شناختی دارن هم خطاهایی توی قضاوتشون هست . ممکنه فرضیاتی که ناقص یا اشتباه هستن رو باور کنن. وقتی علمی عمل میکنیم، به صورت خستگی ناپذیری پیشفرض‌هامون رو بررسی میکنیم و اگه شواهدی در مورد اشتباه بودنشون پیدا کنیم، عوضشون میکنیم. از اینجا به بعد مقاله میخوایم ۵ تا المان روش علمی رو بررسی کنیم که شدیدا توی کار مدیریت بدردبخورن!
ما در مورد استارتاپ هم که حرف میزدیم، موضوعات مشابه به چیزی که داریم اینجا میگیم رو گفتیم. توی اپیزود ۱۶ بود. ولی خب اونجا با دید مخصوص به استارتاپ گفتیم. اینجا کلی تر میگیم. خب بریم موضوع اول. اینکه شکاک با دانشی باشیم. حالا ینی چی؟ ینی به چیزی که فکر میکنیم درسته شک کنیم و سعی کنیم در موردش اطلاعات بدست بیاریم. مثلا چندتا فرضیه‌ی شبیه به هم پیدا کنیم، بعد سعی کنیم بفهمیم کدوم درسته کدوم درست نیست. برای یه مشکلی یا یه مسئله‌ای. باید شروع کنیم پیشفرض‌هامون رو به چالش بکشیم و تخصص رو به مراتب قدرت برتری بدیم. حالا ینی چی؟ ینی بیایم هی بپرسیم چرا فکر میکنیم فلان چیز درسته؟ چه شواهدی داریم که درستی این موضوع رو نشون میده. کلی مثال از تاریخ پیشرفت‌های بشر وجود داره که نشون میده این شکاک بودن چقدر بدردمون خورده. داستان سونی کلا خیلی قشنگه. اگه در جریانش نیستید توی فصل ۱۰م از پادکست Acquired واقعا قشنگ داستان این شرکت رو تعریف میکنه. آدم عشق میکنه. از جنگ جهانی دوم شروع میکنه میاد تا امروز. لینکش رو توی توضیحات اپیزود میذارم براتون. حالا خلاصه. توی سال ۲۰۱۱ مدیرعامل سونی عوض میشه. باور مدیر قبلی این بود که باید سونی تعداد زیادی تلویزیون بفروشه و با این روش میتونه سودده باشه توی بازار. مدیرعامل جدید میاد یه دیتاسانتیست استخدام میکنه، میگه آقا بیا حساب کتاب کن، ببین ما باید چیکار کنیم. وقت میذاره این طرف میبینه آقا باید ۴۰ میلیون تا تلویزیون بفروشیم سالی تا سودده بشیم. چندتا میفروختن اون موقع؟ ۱۵ میلیون. مدیرها هم که هی میدیدن نمیرسن به سود، تخفیف و اینا میزدن، ضرر رو بیشتر و بیشتر هم میکردن. مدیرعامل جدید میگه تعطیل کنید این اوضاع رو. میاد به مهندس‌ها میگه شما باید یه تکنولوژی بسازید که من بتونم گرون بفروشم. نصف مدل‌های تلویزیون رو کلا میذاره کنار. بعد میاد صادرات به کشورهای درحال توسعه رو هم ۴۰٪ کم میکنه. هدفش میشه اینکه تلویزیون کمتری رو با قیمت بالاتری بفروشه. بره سراغ بازار تلویزیون‌های درجه ۱. مثل چیزی که ما سونی رو از قدیم بهش میشناختیم. مدل فروش رو هم عوض میکنه. میره از شرکت آمریکایی Best Buy یه تیکه فضایی رو توی مغازه‌هاش اجاره میکنه، بعد توش خودش واحد نمایش و فروش میزنه، کارمندهای سونی رو میفرسته توی این فروشگاه‌های زنجیره‌ای که محصول رو بفروشن. بالاخره با این کارا بعد از ۱۱ سال، توی سال ۲۰۱۵ بخش فروش تلویزیون سونی سودده میشه! به چالش کشیدن این فرضیه که باید تعداد زیادی تلویزیون بفروشن، حسابی به کارشون اومد!
این پس شد مورد اول. شکاک باشیم و دنبال پیدا کردن جواب درست.
بریم سراغ مورد دوم. کار دومی که باید بکنیم اینه که اتفاقات غیرمنتظره رو درست و حسابی بررسی کنیم. از دنیای علم که بخوایم مثال بزنیم، پاستور یکی از مثال‌های جالبشه. من مطمئن نیستم اسم بیماری همین باشه که به فارسی میگم. اسم انگلیسیش Chicken Choleraه. به فارسی انگار میشه وبای مرغی ولی مطمئن نیستم. خلاصه، آقای پاستور داشته توی سال ۱۸۷۹ روی این بیماری کار میکرده که ببینه چطوری میشه درمانش کرد. بعد میره توی تابستون یه سفری، یه استراحتی بکنه، بر که میگرده، میبینه این مریضیه توی آزمایشگاه شدتش کم شده. بعد میان این باکتری ضعیف شده رو میزنن به مرغ، میبینن عه، مرغا دیگه نمیمیرن. یه مریضی سبکی میگیرن، بعد خوب میشن. بعد میان باکتری کشنده‌ی اصلی رو میزنن به همون مرغا، میبینن، عه مرغه دیگه نمیمیره، خوب میشه. این کشف که میکروارگانیسم‌های مرده یا ضعیف شده میتونن جلوی بیماری رو بگیرن، چیزی بود که پاستور برای اولین بار باهاش مواجه شد و باعث شد برای اولین‌بار توی دنیا ما به واکسن دسترسی داشته باشیم، اونم برای بیماری‌های بسیار خطرناک و کشنده.
توی دنیای بیزینس هم داستان مشابهه. همین نویسنده‌ی عزیزمون که مدیر کازینو بود، یه روز جلوی در آسانسور منتظر بوده، میبینه یه آقایی داره با دوستش حرف میزنه. بعد میگه من آتلانتیک که میرم انگار دستگاه‌های قمارشون بهتره، بیشتر بهم جایزه میدن. بعد دوست این آقا هم میگه آره منم همین تجربه رو داشتم توی آتلانتیک. بعد این آقای نویسنده‌ی الان و مدیر کازینوی سابق، جا میخوره. میدونسته توی وگاس که کازینوی اینا بوده به صورت متوسط آدما ۹۴.۵٪ پولشون رو پس میگیرن، در حالی که توی آتلانتیک دستگاه‌ها روی ۹۳٪ تنظیم شدن. تا اون موقع توی کازینوها اصل و اساس این بود که دستگاهی که بیشتر به مردم جایزه بده رو مردم بیشتر دوست دارن و باهاش قمار بیشتری میکنن. عجیب هم نیست دیگه. ولی اون آقای مدیر اومد دوباره یه کسی رو استخدام کرد برای بررسی موضوع. بعد دیدن ای دل غافل، کسی برای اینکه متوجه بشه که دستگاه وگاس با آتلانتیک فرق داره باید ۸۰هزار بار با دستگاه بازی کنه، این اطلاعات رو باهم تجمیع کنه، تا بعد بفهمه، آهان دستگاه‌های وگاس بهتره. کسی که کلا ۴ بار با دستگاه بازی میکنه اصلا متوجه تفاوت نمیشه، بستگی داره شانسش چی بگه توی اون مدت. این شد که این یه جنبش وسیعی ایجاد کرد که میشه درصد برد مردم رو خیلی کمتر کرد ولی یه حسی بهشون داد که شانس خوبی برای بردن دارن و باعث شد که بیشتر قمار کنن. این داستان اصلا شد پایه‌ی تصمیمات مدیرهای همه‌ی کازینوها و کلا صنعت رو تغییر داد. مدیرعامل لگو میگه یه بار ما یه اشتباهی کرده بودیم و توی ۱۵ هزارتا از محصولهایی که فروخته بودیم یه قطعه‌ی کوچیک جا مونده بود. ۵٪ آدما بهمون ایمیل نوشتن که چرا این قطعه توی بستشون نیست. میگه ولی ۵٪ آدما اعتراض میکنن یعنی یه بخش قابل توجهی از مشتری‌ها ناراضی هستن ولی حال و حوصله‌ی اعتراض کردن ندارن. شکایت‌ها رو باید خوب گوش کرد و دنبال این گشت که مشکل کجاست که این شکایت درست شده.
پس مورد دوم شد اینکه اگه یه اتفاق غیرمنتظره‌ای افتاد حتما روش تحقیق کنیم تا بفهمیم داستان از چه قراره؟
بریم سراغ مورد سوم. فرضیه‌هامون باید قابل تست کردن باشن. علی بندری یه اپیزود خوب توی بیپلاس در مورد پیشبینی داره که حرفایی که من اینجا میخوام بزنم رو خیلی مفصل تر و بهتر میگه. من اینجا یه خلاصه‌ای میگم، اگه براتون جالب بود برید سراغ اپیزود ۸۰ بی پلاس. بگذریم، بریم سر حرف خودمون. پیش فرض‌های ما باید تبدیل به فرضیه‌هایی بشن که بشه به صورت کمی تایید یا ردشون کرد. به قول آقای کلوین، اگه چیزی رو با اعداد بتونیم اندازه بگیریم یعنی یه چیزایی در موردش میفهمیم، ولی وقتی نتونیم اندازه‌گیریش کنیم یعنی دانش ما حتما ناکافی و ناقصه. ما کارمون توی روش علمی اینه که آزمایشی طراحی کنیم که درستی یا غلطی حرفمون رو اثبات کنه. حالا مشکل کجاست؟ اونجایی که وقتی فرضیه‌ی ما دقیق نباشه، نمیشه آزمایشی طراحی کرد که به درستی رد یا تاییدش کنه. بعد از اینکه فرضیه رد یا تایید شد، میاییم یه کمی تغییرش میدیم و دوباره و دوباره تستش میکنیم تا برسیم به اون جوابی که میخوایم. بریم سراغ یه مثال. میگه توی فیزیک برای سالهای سال، باور این بود که فضا از یه ماده‌ای به اسم اتر پر شده و نور نمیتونه جایی که هیچ ماده‌ای نباشه حرکت کنه. توی سال ۱۸۸۷ دوتا فیزیک دان اومدن تلاش کنن این موضوع رو اثبات کنن. فرضیه‌شون این بود که که اگه همچین ماده‌ای وجود داشته باشه، سرعت نور برای دوتا پرتو نور عمود بر هم باید باهم فرق کنه. میگه اومدن سرعت نور رو توی پرتو‌های عمود بر هم اندازه گرفتن، دیدن نه هیچ فرقی نمیکنه. فرضیه که رد شد، دنیا افتاد دنبال اینکه یه فرضیه‌ی جایگزین درست کنه برای فضا که قضیه‌ی نسبیت انیشتین از همینجا در اومد. از این درک که اون فرض چندین ساله رد شده. توی کسب و کار هم اوضاع همینطوریه. میگه بانک آمریکا دنبال این بود که تجربه‌ی مشتری‌هاش رو بهتر کنه. تصور سنتی این بود که هرچی آدم بیشتر صبر کنه توی صف انتظار بانک کلافه تر میشه. بعد اومدن ۱۰۰۰ تا از مشتری‌ها رو بررسی کردن، متوجه شدن که ۳ دقیقه‌ی اولی که آدم منتظره توی بانک، زمان سریع میگذره ولی ۲ دقیقه‌ی بعدیش، انگار تصور آدمها از خطی بودن زمان بهم میخوره و براشون قد ۵ دقیقه طول میکشه!. این رو که متوجه شدن، با خودشون فکر کردن اگه بتونیم حواس مردم رو از صبر کردن پرت کنیم چی؟ اوضاع بهتر میشه؟ اومدن تو یه شعبه یه سری تلویزیون نصب کردن بالای سر این کسایی که توی بانک کار میکنن و گذاشتنش روی یه کانال خبری. بعد از یه هفته که تاثیر جدید بودن تلویزیون‌ها از بین رفتن، رفتن کلافه بودن مردم از انتظار رو توی این شعبه، یه شعبه‌ی دیگه توی همین شهر و یه شعبه توی یه شهر دیگه اندازه گرفتن. نتیجه این شد که توی این شعبه ۱۵٪ مردم زمانی که منتظر بود رو بیشتر از واقعیت میگفتن و توی شعبه‌های دیگه حدود ۳۲٪!
فرضیه برای بهتر کردن کسب و کارمون میتونه از هرجایی بیاد، ولی یکی از جاهایی که خیلی میتونه کمک کننده باشه، شنیدن مشکلات کاربرهاست. حالا میتونه از روش‌های تحقیقات کیفی اومده باشه این مشکل یا از تحلیل داده‌های کاربر ها. حتی میتونه ایده از اتفاقات غیر عادی بیاد، مثل شنیدن یه چیزی توی آسانسور!
تا اینجا پس ما سه تا بخش از روش علمی رو گفتیم. شکاک باشیم و به دنبال واقعیت بگردیم، بریم ته و توی اتفاقات غیرمنتظره رو در بیاریم و فرضیه‌های قابل آزمایش‌کردن درست کنیم. این شد سه تای اول. حالا بریم سراغ ۲ تای آخر!
نکته‌ی چهارمی که مقاله در موردش صحبت میکنه اینه که بریم دنبال شواهد واقعی. آقای فاینمن یه فیزیک‌دان خیلی معروفه. اسمش رو شاید شنیده باشید. استاد دانشگاه کورنل بوده. کارای خفنی کرده کلا. ایشون میگه که فرقی نمیکنه که حدسی که زدید چقدر جالب و زیبا به نظر میاد یا اینکه شما چقدر باهوشید که تونستید این حدس رو بزنید، اگه حدستون با آزمایش‌ها در تناقضه حدستون غلطه. تموم شد و رفت. این چیزیه که توی علم بدیهیه، ولی توی کسب و کار، خیلی از رهبرها اصلا متوجهش نیستن. هیچکس نباید پیش فرضی رو که فقط بر اساس احساسات، تجربیات، حدس ها یا اصلا اینکه زورم میرسه پس همینه که من میگم رو اساس کار قرار بدیم. اگه اثباتی برای حرفمون نداریم، شروع کنیم دنبال شواهدش بگردیم، نه اینکه بگیم همینه که من میگم!
دوباره از تجربه‌ی همین آقای رئیس هتل مثال میزنه. میگه اواخر سال ۲۰۰۹ یه چیزی استاندارد شده بود توی صنعت هتل‌های لاس وگاس به اسم هزینه‌ی ریزورت. هتل‌ها قبلا هزینه‌ی اینترنت رو جدا میگرفتن، هزینه‌ی خوراکی‌های توی یخچال رو جدا میگرفتن. هزینه‌ی سالن ورزشی رو جدا میگرفتن. پول هیچکدومش روی اتاق نبوده. میگه مدل رزرو اینطوری شده بود که اول قیمت اتاق رو میدیدی، بعد که میخواستی بری پرداخت کنی علاوه بر مالیات که به قیمت اضافه میشد، این هزینه‌ی ریزورت هم به قیمت اضافه میشد. فرضیه‌ی مدیر و تیمش این بود که چون آخر سر این قیمت اضافه میشه به هزینه‌ی پرداخت، مشتری این رو به چشم یه پول زوری میبینه و خوشش نمیاد که پرداختش کنه و در نتیجه تعداد مشتری‌هایی که بیخیال رزرو کردن هتل میشن زیاد میشه. مثال‌های مشابهی هم بود که این نظر رو قوی‌تر میکرد. مثلا یه ایرلاینی اومده بود هزینه‌ی بار و غذا و اینها رو حذف کرده بود و جدا جدا میفروختشون به مردم و کلی موفقیت بدست آورده بود. اینا اومدن همین مدل رو چسبیدن بهش و توی تبلیغاتشون اضافه کردن که هزینه‌ی ریزورت مجانیه. بعد از ۳ ماه اینا اومدن بررسی کردن که ببینن چطور بوده کمپینشون، دیدن ای دل غافل، اینا دارن کمتر پول میگیرن ولی نرخ پر شدن هتلشون فرقی با رقبای قدیمیشون نداره. سریع یه سری آدم رو مامور کردن که ببینن این پیش فرض درسته که مردم این پول رو یه پول زوری میبینن یا نه؟ برای تست کردن این قضیه، اومدن به یه سری از مشتری‌ها نشون دادن که قیمت ریزورت انقدره، قیمت اتاق انقدره، مجموعش میشه فلان قدر. بعد کم کم این مدل رو توی هتل‌های دیگه‌ی خودشون هم تست کردن، تهش فهمیدن که ای بابا از اول داشتن اشتباه میکردن، مشتری قیمت اتاق رو بیشتر بهش اهمیت میده تا اون پولی که آخر بهش اضافه میشه. اگه بگی اتاق فلان قدره، بعد تهش بگی انقدر هم هزینه‌ی ریزورته، مشتری اونقدری ناراحت نمیشه که بره از جای دیگه اتاق رزرو کنه!
پس اینم شد مورد چهارم. حدسمون هرچقدر خوب، قشنگ، باحال، تا تست نشده نباید تبدیل به چیزی بشه که ازش کاملا مطمئنیم.
موضوع آخرم اینه که رابطه‌ی علت و معلولی رو حدس بزنیم. ما آدما کلا دنبال اینیم که چیزای مختلف رو به هم وصل کنیم. هی بگیم فلان چیز به فلان دلیل بهمان جوره. این موضوع چیزیه که من بارها در موردش توییت زدم، جاهای مختلف حرف زدم. اینکه دوتا چیز همزمان اتفاق میفتن، باعث نمیشه که یکیشون دلیل اون یکی باشه یا بهم کلا ربطی داشته باشن. ما کلا دنبال اینیم که نظرمون رو اثبات کنیم، بعد یه ارتباطی اگه پیدا کنیم که خوب به نظر بیاد، خیلی راحته که بیفتیم توی دام و با خودمون بگیم، آهان حالا شد، ببین فلان چیز و بهمان چیز به هم ربط دارن. تازه این اول راهه. خیلی وقتا شواهدی که نظرمون رو رد میکنن کم ارزش‌تر میدونیم و شواهدی که نظرمون رو تایید میکنن ارزشمندتر. این میشه که اوضاع خراب میشه.
برای اینکه رابطه‌ی علیت رو تست کنیم چندتا راه مختلف رایجه. یکیش اینه که وقتی میگی فلان چیز علت بهمان چیزه، بیایم اونی که میگیم علته رو تغییرش بدیم، ببین معلولش هم تغییر میکنه یا نه؟ توی این شرایط همه‌ی پارامترهای دیگه رو هم باید ثابت نگه داریم. وقتی نمیتونیم پارامترهای دیگه رو ثابت نگه داریم، میان از انتخاب رندوم استفاده میکنن. دوتا گروه درست میکنن برای یکیشون اون علت رو عوض میکنن برای یکیشون نمیکنن. بعد میان خروجی‌ها رو باهم مقایسه میکنن. یه مثال خیلی جالب میزنه مقاله. یه دعوایی هست سر اینکه آیا اگه بدون کار کردن، به مردم یه حقوق پایه پرداخت بکنیم شرایط مردم و اقتصاد بهتر میشه، یا مردم مفت خور میشن. بررسیش هم خیلی سخته دیگه، کلی المان پیچیده داره. سال گذشته دونفر که نوبل بردن اومدن همین رابطه رو بررسی کردن. اومدن یه پدیده مشابه پیدا کردن اینا. کسایی که توی ایالت ماساچوست توی بخت آزمایی چندین هزار دلار پول میبرن، مثل بقیه‌ی جاها، این پول رو یه جا بهشون نمیدن. خورد خورد به صورت ماهیانه این پول رو میگیرن. بعد اومدن برنده‌های لاتاری رو با اونایی که لاتاری نبردن مقایسه کردن ببینن انگیزشون برای کار کردن باهم فرقی داره یا نه. البته خب تحقیق هنوز تموم نشده چون باید چندین سال از شروعش بگذره تا جواب درست بده. ولی اینکه یه روشی برای تست کردن همچین چیز پیچیدهای پیدا کردن خودش جایزه‌ی نوبل داشته!
راه بعدی تست کردن مال وقتیه که انقدر پارامترهای مختلف به هم دیگه پیچیده شدن که نمیشه از هم جداشون کرد و رابطه‌ی علیت رو بررسی کرد. چیکار میان میکنن. میان برعکسش رو بررسی میکنن. میگن آیا راهی وجود داره که فلان اتفاق بیفته در حالی که اون چیزی که فکر میکردی علتشه کلا اتفاق نیفته. مثلا شما وقتی میخوای رشد فروش شرکت رو بررسی کنی، نمیتونی بگی همه‌ی رشد تاثیر یه تخفیف ۱۰ درصدیی بوده که دادیم. باید بیای المان‌های مختلف رو بررسی کنی ببینی چی شده. مثلا فرض کنید شما لباس میفروشید، یه تخفیف ۱۰ درصدی زدید شب عید، بعد دیدید عه، فروش زیاد شد. بعد خب اگه به این دقت نکنیم که بابا شب عید همیشه فروش زیاد میشه دیگه، تصمیم اشتباه مسخره میگیریم. سوالات what if رو اگه بپرسیم میتونه کمکمون کنه که واقعیت قضیه رو بفهمیم. توی فصل یک یه بخش مفصل در مورد سوال پرسیدن داریم. اپیزودهای ۱۳ و ۱۴ و ۱۵. ولی کلیتش اینطوری که اگه فلان طور باشه چی میشه؟ اگه بهمان طور باشه چی میشه؟ همینطوری هی سعی میکنیم دلیل جدید تولید کنیم. دوباره برمیگرده از مدیرعامل لگو مثال میزنه نویسنده. سال ۲۰۰۴ مدیرعامل عوض میشه، اوضاع لگو خوب نبوده، رشد کم شده بوده، اوضاع اقتصادی هم جالب نبوده. توی ۱۰ سال بعدیش ولی شرکت تبدیل میشه به یکی از بزرگترین غول‌های دنیای اسباب بازی. آقای مدیرعامل میگه رسیدن به این مرحله کار دشواری بوده و لازمه‌ش این بوده که هرروز از خودشون بپرسن، فلان چیز که فکر میکنیم واقعا درسته؟ آیا واقعا باورش داریم؟ یکی از چیزهایی که خیلی درگیرش بوده شرکت این بوده که تولیدش رو ببره به صورت قراردادی بده به یه شرکت دیگه‌ای به اسم Flextronics. فرضشون این بوده که اجرا رو که بدن به یه نفر دیگه، هم سریعتر میتونن تولید کنن قطعات رو، هم سریعتر به دست مشتری میرسوننش و هم هزینه کم میشه. ولی نتیجه‌ی واقعی این بود که هم زمان رسیدن به دست مشتری زیاد شد، هم کیفیت تولید اومد پایین، هم هزینه رفت بالا! این شد که تصمیم گرفتن تولید رو دوباره خودشون انجام بدن. حالا چرا؟ چون با همون نگاه نوآورانه‌ی لگو توی تولید هم نوآوری میکردن. اومدن روی یه قالب‌های تزریق پلاستیکی سرمایه‌گذاری کردن که کلی تکنولوژی خفن داشت، نتیجه این شد که تونستن یه بلاک‌هایی درست کنن که تجربه‌ی ساخت بهتری به مشتری بده که هیچکدوم از رقباشون حتی نتونن فکرش رو بکنن. چطوری؟ اینطوری که وصل شدن بلاک‌ها به اندازه‌ی کافی محکم بود که بشه باهاش سازه‌های قشنگ ساخت ولی انقدر سفت توی هم گیر نمیکردن قطعات که یه بچه‌ی ۷-۸ ساله دیگه نتونه از هم جداشون کنه. علاوه بر این، این بلاک‌های جدید با قطعه‌هایی که لگو توی دهه‌های گذشته تولید کرده بود هم سازگار بودن و به راحتی بهشون وصل میشدن و ازشون جدا میشدن. چیز دیگه‌ای که متوجه شدن این بود که توضیحات ساخت لگو خیلی خیلی مهمه چون باعث میشه آدمهای معمولی بتونن سازه‌های خارق‌العاده‌ای بسازن که در حالت عادی نمیتونستن. این شد که تمرکزشون رو روی آموزش ساخت لگو زیاد کردن تا کاربرهاشون خوشحال تر بشن. خیلی از این آموزش‌ها الان به صورت سه بعدی و دیجیتالی به دست کاربر میرسه نه به صورت کاغذی سنتی.
پس مورد‌های ۴م و ۵م رو هم گفتیم. مطالب این اپیزود دیگه تمومه، بریم حرفامون رو جمع‌بندی کنیم.
از اونجا شروع کردیم که مدیرهای ارشد علاقه‌ی زیادی به اینکه بر اساس آزمایش و تحقیق تصمیم بگیرن ندارن. چون که هم فکر میکنن قدرتشون زیر سوال میره و هم اینکه انقدر آدمها میگن چه ایده‌ی هوشمندانه‌ای داشتی که اصلا طرف به این فکر نمیکنه که نظرش اشتباه و غلطه. تصمیم‌های غلط پرهزینه پس نتیجه‌ی این قضیه‌ست که بدون تست کردن واقعیت با داده‌ها و آزمایش ها میایم بر اساس شهود یه سری تصمیم میگیریم. ۵ تا روش گفتن نویسنده‌ها که باهاشون بتونیم جلوی این تصمیم‌های اشتباه رو بگیریم. اولیش این بود که شکاک باشیم و به دنبال واقعیت بگردیم، شک کنیم به اینکه چیزی که فکر میکنیم درسته یا نه. مورد دوم این بود که بریم ته و توی اتفاقات غیر منتظره رو در بیاریم و ببینیم چی شد که همچین اتفاقی افتاد. سومین مورد این بود که فرضیه‌های قابل آزمایش‌کردن درست کنیم، چیزی که بشه درستی و غلطیش رو تایید یا رد کرد. حرف روی هوا بدرد کسی نمیخوره. مورد چهارم این بود که حسمون هرچقدر قشنگ و جالبه و درست به نظر میرسه، اگه آزمایش‌ها و شواهد دارن ردش میکنن، به درد نمیخوره. مورد ۵م و نهایی هم این بود که رابطه‌ی علت و معلولی رو درست بررسی کنیم تا ببینیم واقعیتش چیه، نه اینکه همینطوری چون دوتا اتفاق باهم دارن میفتن یکی رو علت اون یکی بدونیم!
https://hbr.org/2022/05/act-like-a-scientist
بقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید.
