مدتیه وقتی توی خیابون راه میرم،به چشمم آدمهای خشمگین خیلی خیلی زیاد شدن. یا خشم توی تک تک رفتارهای روزمره‌ی آدمها نفوذ کرده یا اینکه یه خشم نهانی پشت یه سدی قرارگرفته که منتظر یه ترک توی این سده که روی همه آوار بشه. معمولا خشم ناشی از ۳ تا چیزه. نا امید شدن از آینده، اینکه دنیا بر علیه خواسته‌های یه آدمی قرارگرفته و قوانین بازی عادلانه نیست و آخریش هم دو دستگی و این ایده که یه مایی وجود داره و یه دیگرانی. حالا مستقل از دلیل پشت خشم، ما چه خشمگین باشیم و چه نباشیم، هر روز در معرض خشم هستیم. مقاله‌ی این اپیزود در مورد همینه. چطور با خشم مواجه بشیم!
نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود پنجاه و پنجم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.
خب قبل اینکه تعریف کردن مقاله رو شروع کنم، بهتون یادآوری کنم که اگه عضو کامیونیتی کارکست نشدید بشید! از دستتون میره. کلی آدم توانمند و جالب با نظرات و تجربه‌های مختلف توی کامیونیتی هستن که میتونیم به همدیگه کمک کنیم. من خودم کلی جلسه‌ی جالب رفتم از وقتی که کامیونیتی لانچ شده. لینکش توی توضیحات هست.
یه کم هم دلیل انتخاب مقاله و خود نویسنده رو معرفی کنم بعد بریم سراغ اصل داستان.
نویسنده یه آقای هندیه، استاد دانشگاه آکسفورده و تخصصش هم سیاست گذاری عمومیه. میگه داشتم یه درسی رو طراحی میکردم برای آکسفورد که اسمش هست مدیریت در عصر خشم. این مقاله پایه‌ی اون کلاسه. حرفایی که میخواسته توی اون کلاس بزنه رو به صورت خلاصه ورداشته آورده اینجا. رفته برای این کلاس ۵-۶ تا حوزه‌ی علمی مخلتف رو بررسی کرده که ببینه مقالاتش در مورد این داستان خشم چی میگن.
یه چیز کوتاهی بگم بعد بریم سراغ مقاله. ما شاید فکر کنیم خب ما یه جایی از دنیا داریم زندگی میکنیم که خشم توش زیاده. خیلی زیاد. توی دنیا هم ولی خیلی اوضاع متفاوت نیست. سر واکسن کورونا، مخالف‌های واکسن اجباری با تفنگ رفتن واشنگتون ساختمون‌های دولتی رو گرفتن. یا مردم توی فرانسه یه مدت زیادی توی خیابون بودن و شهر رو بهم ریختن حتی ریختن توی ساختمون بورس پاریس. درسته خشم اون سمتی از دنیا که کشور ماست دیگه خیلی گسترده شده ولی به هرحال همه‌جای دنیا هست و خب همینه که میتونیم از الگوهای علمی استفاده کنیم برای مقابله باهاش. بالاخره همه‌ی ما آدمیم دیگه. خلاصه که میخواستم بگم این مقاله درسته برای خاورمیانه نیست، ولی حرف‌هاش به زندگی روزمره‌ی ما و بحران‌های اجتماعیی که باهاشون مواجهیم مربوطه.
خلاصه این یه مقدمه‌ی کوتاهی بود بر این اپیزود، حالا میریم داخل خود مقاله و مفصل حرف میزنیم در مورد اینکه چه بکنیم و چه نکنیم.
نویسنده مقاله رو اینطوری شروع میکنه که من مطالعات عمیقی روی حوزه‌ی خشم انجام دادم. توی جاهای مختلف. از شرکت‌های بزرگ گرفته تا جاهای دولتی. مثال‌های که میزنه از پلیس لندن و بیمارستان دانشگاه آکسفورد هست تا برسیم به شرکت‌هایی مثل IKEA و نستله. میگه بعد از مشاهدات و مطالعات من یه مدل درست کردم که ۵ تا قدم مختلف داره تا بتونیم باهاش با خشم مقابله کنیم. قدم‌هاش هست: کم کردن حرارت بحث، تحلیل خشم، شکل دادن جواب به خشم، درک توانایی برای به حرکت درآوردن دیگران و بازسازی تحمل. میگه بعضی از این قدم‌ها سادن، بعضیاشون پیچیده ولی پایه‌ی همشون عقل سلیمه. چون تو فارسی معنی این عقل سلیم مشخص نیست درست و حسابی بگم که ترجمه‌ی common senseه. میگه ارزش این مدلی که من ساختم جمع کردن اون درکیه که آدمها یا دقیق‌تر بگن مدیرها از این مسئله‌ی خشم دارن.
حالا بریم سراغ قدم‌هایی که میگه، تا بفهمیم حرفش چیه. قدم اول رو اسمش رو گفتیم کم کردن حرارت بحثه. میگه این قدمه در واقع دوتا چیز توی خودش داره. یکی اینکه یه درکی پیدا کنیم از تحقیقات پزشکی روی خشم و بعد هم یه سری از خط و خطوطی که از قبل تعریف کرده باشیم برای وقتی که بحث بالا میگیره.
تحقیقات پزشکی در مورد خشم کلا زیادن. ولی اون بخشیش که بدرد ما میخوره اینه که خشم حاصل سه تا فاکتور مختلفه. شرایط محیطی، احساسات و منطق شناختی. از روی این سه تا فاکتور میشه به این رسید که ما توی هر شرایطی چه پاسخی نشون میدیم. از شرایط محیطی شروع میکنه. خیلی جالبه میگه تحقیقات نشون میده ما توی هوای گرم وشرجی زودتر از کوره در میریم تا توی هوای مطبوع! بعد میگه علاوه بر اون ما وقتی از نظر ذهنی خسته باشیم، احساساتمون توی تصمیم گیریمون بیشتر دخیل میشه و اوضاع رو بهم میریزه. بعد وقتی توی شرایط خشمگین شدن قراربگیریم، اون حالت fight or flight، حالت جنگ یا فرار توی ذهنمون فعال میشه و احتمال عصبانی شدنمون باز بالاتر هم میره. همینه که میگن قبل از تصمیم‌های مهم یه کم به خودت وقت بده، یه شب بخواب فرداش تصمیم بگیر و این صحبتا. پایه‌ی علمی هم داره! نمیگیم تصمیم احساسی بده ها، داریم میگیم وقتی از نظر ذهنی خسته‌ایم تصمیمات احساسی بعد منطقیشون خیلی کمتر به چشممون میاد. چیز سومی هم که تاثیر گذاره درک ما از دنیاست. اسمشون رو میذاره روایت ذهنی نویسنده. خب درک ما از دنیا حاصل اتفاقاتیه که قبلا برامون افتاده. این میشه که یه وقتایی تصمیم‌گیری‌هایی که بهشون فکر میکنیم هم نتیجش میشه تصمیم غلط چون اون تجربهه محدود و ناقصه و نتیجه‌ی اشتباه میده. توی اپیزود واقعیت خیالی در مورد اینکه یه چیزی رو مثلا زیاد بشنویم باور میکنیم حرف زدیم، بعد تاثیرش رو الان میگم بهتون. فرض کنید یه کسی هی شنیده، تو این زندگی باید گرگ باشی. بعد این آدم الان راننده تاکسی شده. از صبح زده بیرون کار کرده، خسته و کوفته. بعد این ماشینش هم کم و بیش جوش آورده، کولر هم خاموشه عصر گرم تابستونه. این آدمه الان همه‌ی ابزارها برای خشمگین شدن رو داره. پشت ترافیک یکی براش یه بوق میزنه. دستی رو میکشه قفل فرمون رو بر میداره. این آقا فردا ساعت ۸ صبح که هوا هنوز گرم نشده، تازه هم اومده شروع کرده به کار کردن، اگه کسی براش بوق بزنه همچین رفتاری نمیکنه. ولی اون ساعت ۵ بعد از ظهر دیگه تحملش تموم شده از هر نظری که حساب کنی. من جایی که کار میکنم، نزدیک یه چهارراه شلوغه. بعد ما برای اینکه هوا بچرخه، یه کم لای پنجره رو معمولا باز میذاریم. من تا امروز به این قضیه فکر نکرده بودم، ولی الان متوجه شدم که چرا حوالی ساعت ۵ تعداد بوقی که میشنوم از چارراه میاد خیلی بیشتره. ترافیک اونقدر با ساعت ۳ شاید فرقی نداره‌ها ولی آدما خسته تر شدن و گرمای هوا هم کلافه کننده شده. حالا بگذریم قصه و خاطره تعریف نکنم. این ۳ تا دلیل پس پشت خشمگین شدنن، وضعیت محیطی، خستگی و اون روایت ذهنیی که ما داریم.
اون دوتا مورد اول رو میشه تا یه حدی کنترل کرد. میشه وضعیت محیط رو بهتر کرد، میشه حواسمون به خستگی خودمون و دیگران باشه. ولی مورد سوم دست ما نیست. اون روایت ذهنیی که آدما دارن، بر میگرده به سالهای سال تجربشون. ما هم نمیتونیم تغییرش بدیم. پس باید چیکار کنیم؟ باید سعی کنیم چیزی نگیم که مستقیما با این روایت ذهنی در تضاد باشه. یعنی باید فضای صحبت یه طوری باشه که هیچکس احساس خطر نکنه و حرف‌ها در تضاد مستقیم با جهان بینی بقیه قرار نگیره. خود نویسنده میگه من یه تجربه‌ی جالبی توی این قضیه دارم. توی این بخش سیاست دانشگاه آکسفورد این آقا مسئول یه گردهمایی بین ۶۰ تا کشور، از چین و آمریکا گرفته تا اسرائیل و فلسطینه، که توش تلاش میکنه این کشورها رو روی مسائل حساسیت برانگیزی مثل مهاجرت، نابرابری یا حتی گرمایش زمین به توافق برسونه. شما خودتون نگاه کنید شرایط رو دیگه. میخوایم چین و آمریکا رو همزمان با اسرائیل و فلسطین به یه جمع بندی برسونیم. دیگه روایت‌های ذهنی از این غریب‌تر نمیشه که.
میگه برای اینکه این بحث‌هامون رو به نتیجه برسونیم از قبل باید روی یه سری اصول باهم توافق کرده باشیم. این اصول هم از جنس یه سری قوانین برای بحث کردنه. میگه خیلی هم این کار مهمه، چون اگه آدما قبول نداشته باشن که مدلی که داره این جلسات اتفاق میفته، مدل درستیه، بعد دیگه هیچ وقت به نتیجه نمیرسید. چون آدما به کار اهمیت نمیدن. قوانینی هم که گذاشتن سادس. هیچکس حق نداره بگه حرف طرف مقابل بیش از حد غلط و توهین کنندست که بشه بهش گوش کرد و همه هم باید حواسشون به این باشه که دیگران از حرفشون چه برداشت شخصیی میکنن. در نهایت هم توی این جلسه همه موظفن که ادبیاتشون رو ملایم کنن، نه با هدف اینکه خودشون رو سانسور کنن، بلکه با هدف اینکه بتونن آروم آروم دیگران رو متقاعد کنن که نظرشون رو درک کنن. در نهایت وقتی آدمها نظرهای مختلف رو در گذر زمان میشنون، کم کم میتونن از بایاس‌های خودشون جدا بشن و شانس جمع بندی مشترک بالا بره.
پس این قدم اول شد ۳ تا چیز کلا. اینکه شرایط محیطی، خستگی و روایت ذهنی توی عصبانیت تاثیرگذارترین عوامل هستن. دوتای اول رو میشه کنترل کرد و برای اینکه بتونیم با روایت‌های ذهنی مختلف کنار بیایم، باید ادبیاتمون رو طوری انتخاب کنیم که مستقیما با این روایت ذهنی در تضاد قرار نگیره.
حالا قدم دوم. توی این قدم میخوایم خشم رو تجزیه و تحلیل کنیم. گفتیم اولای اپیزود که سه تا چیز هست که روی خشم تاثیر میذاره، سه تا عامل منطقی در واقع. یکیش اینکه آدما از آینده ناامیدن، یکی اینکه حس میکنن بازی عادلانه نیست و علیهشون انگار توطئه شده و سومی هم اینکه دنیا به دسته‌ی خودی و غیر خودی تقسیم شده.
حالا بذارید بریم توی یه مثال واقعی این سه تا رو هم زمان ببینیم. نویسنده میگه داستان برای بعد از قرنطینه‌ی ۳ ماهه کورونا توی لندنه. میگه پلیس لندن، مردم رو توی خیابون گاها نگه میداشته که کیفشون رو بگرده و بتونه اینطوری از ارتکاب جرم آدمها توی خیابون جلوگیری کنه. بعد آمارها نشون میداده که سیاه پوست‌ها رو ۴ برابر بقیه توی خیابون نگه میداشتن و نرخ بازداشت بین همه‌ی آدما نسبت به جمعیتشون ثابت بوده تقریبا. نتیجه اینکه به نظر نمیرسیده که تفاوتی توی نرخ جرم سیاه پوست یا غیر سیاه پوست باشه ولی پلیس داشته سیاه پوست‌ها رو ۴ برابر بیشتر میگشته. میگه فعالان اجتماعی میگفتن که پلیس لندن از نظر ساختاری اصلا نژاد پرسته. حالا توی این شرایط قرارداره پلیس لندن. باید چیکار کنه؟ سه تا عامل رو یادمون بیاد. نا امیدی از آینده، نا عادلانه بودن ساختاری و ما در برابر دیگران. حالا دوتا مورد اول، یعنی ناامید و ناعادلانه بودن رو میشه با بحث منطقی حل کرد. باور آدمها این نیست که طرف مقابلم یه کسیه که دشمن منه. نه. احساس اینه که چیزهایی به درستی دارن انجام نمیشن. ولی وقتی مورد سوم که میشه ما در برابر اونها پیش میاد، حالا که دو قطبی به وجود اومده اصلا بحث منطقی معنیی نداره، هر حرفی که طرف مقابل بزنه، ینی دشمنت زده و هیچ ارزشی برات نداره استدلال منطقی. توی این داستان لندن، میگه موضوع مال این دفعه نبود. از حداقل ۲۰ سال پیش این نارضایتی وجود داشت که پلیس علیه سیاه پوست‌ها کار میکنه. شهردار اون موقع وقتی فهمید این داستان رو حداقل یه نقطه‌ی شروع داشت، اینکه باید سیاه پوست‌ها حس کنن که به صورت مشخص وضعیتشون از ۲۰ سال گذشته بهتر شده. شروع کنن به رفتارهایی که نشون بده اصلاح داره انجام میشه.
ولی وقتی این تصویر ایجاد میشه که گروه دیگه بیگانست، از ما نیست، دیگه اصلا وارد بحث شدن خطرناکه. مثالی که میزنه از اعتصاب کامیون دارا توی اوتاوای پایتخت کاناداس. میگه یه سری از اینهایی که اعتصاب کرده بودن، دلایل درست و منطقی داشتن. یه دسته‌ی دیگشون ولی سوار این اعتراضات شده بودن که بیان و خواسته‌ی نژادپرستانشون رو به نتیجه برسونن با استفاده از خشم یه سری آدمی که به حق خشمگین بودن. یه سری از مقامات دولتی اومدن به اعتراضات گفتن اعتراض نژاد پرستانه. بعد چی شد؟ بنزینی بود که اینا ریختن روی خشم مردم. بعد تازه حالا اون نژادپرست‌هایی که توی میدون نبودن هم، دیدن عه، اسم مارو گذاشتن روی این تظاهرات‌ها، ما چرا توی خیابون نیستیم، بریم اعتراض و اعتصاب! بعد ته داستان هم دیگه نمیشه تو با نژادپرست‌ها مذاکره کنی که، نمیشه باهاشون توافق کنی که. پس چی میشه؟ میخوری به بن بست، نه اینا از خیابون میرن بیرون، نه تو میتونی باهاشون کنار بیای و توافق کنی.
حالا راه حل چیه؟ اینکه درگیر نشی توی یه همچین موقعیتی. اسم روی طرف مقابل نذاری. اجازه بدی اون ریشه‌ی مشکلات آروم آروم بیاد بالا و ببینی که چطور میتونی اون خشم منطقی و واقعی رو حل کنی. (من واقعا توی پرانتز لازمه بگم که ای دل غافل از اوضاع و احوال ما!)
این شد پس قسمت اول این قدم دوم. اینکه ببینیم ریشه‌ی خشم از کدوم نوعه. آیا تبدیل به دو قطبی من و دیگران شده یا نه؟ اگه تبدیل نشده هنوز، بیایم و سعی کنیم توضیحات منطقی بدیم و با این توضیحات به آدما نشون بدیم که نیت خیرخواهانس و هر اشتباهی هم که بوده تلاش میکنیم که حل کنیم. ولی اگه وارد دو قطبی ما و دیگری شده داستان، فقط باید سکوت کنیم و اجازه بدیم راه حل خودش پیدا بشه، اینکه بخوایم وارد بحث بشیم باعث میشه هیچوقت به نتیجه نرسیم.
مرحله‌ی دوم اینه که بفهمیم چی داره باعث میشه که سرعت افزایش خشم زیاد بشه. مثلا در مورد لندن، اتفاقی که برای جورج فلوید افتاده بود توی آمریکا باعث عصبانیت شده بود. علاوه بر اون یه سری از مقامات سیاه پوست پلیس لندن هم بر علیه پلیس صحبت کرده بودن که نشون میداد آدمهای داخلی هم از این قضیه راضی نیستن. نویسنده میگه همین نیروهای سیاه پوست پلیس، آدمهای خوبی بودن که گفت و گو باهاشون شروع بشه. اگر میتونستن از نظراتشون استفاده کنن و قانعشون کنن که دارن کارهای مثبت انجام میدن، احتمالا باعث میشد که فرآیند حل مشکل سریعتر بشه.
شبکه‌های اجتماعی هم باعث افزایش خشم میشن. دلیلش اینه که شبکه‌های اجتماعی از یه سری الگوریتم استفاده میکنن که چیزی که ما ازش خوشمون میاد رو بهمون نشون بدن. بعد اتفاقی که میفته چیه؟ اینکه اگه ما خشمگین باشیم، چیزهایی که در راستای تایید خشممون هستن رو بیشتر میخونیم و نتیجش میشه اینکه خشمگین تر میشیم و دوباره بیشتر و بیشتر ادامه پیدا میکنه این فرآیند. حالا راه حل چیه؟ اینکه طرفین دعوا، بیان و توافق کنن که از لحن ملایم تری توی صحبت‌هاشون استفاده کنن. چون هدف خشم که نیست، هدف اینه که به اون چیزی که میخوایم بهش برسیم، برسیم! نویسنده اینجا دوباره تاکید میکنه که اگه بتونیم از قبل سر یه سری اصولی توافق کنیم خیلی بهتره!
این شد دو قدم، حالا بریم سراغ قدم سوم
الان تقریبا فهمیدیم که خشم از کجا میاد، و حالا وقتشه که باهاش مواجه بشیم. مشکل اونجاس که حد اعتدال هرچیزی مشکله، پاسخ ما به خشم هم از این قاعده جدا نیست.
نویسنده با یه داستان از شرکت نستله این بخش رو شروع میکنه. میگه بیش از ۱۰۰ سال بود که نستله توی هند حضور جدی داشت و داستان از اونجایی شروع شد که یکی از آزمایشگاه های کیفیت غذای هند که به صورت رندوم محصولات مختلف رو تست میکنن، متوجه شد که توی یه بسته از نودل‌های برند مگی، که نستله تولیدشون میکنه، اثری از یه ماده‌ی شیمیایی پیدا کرد به اسم MSG. Monosodium Glutamate. روی بسته‌ی این نودل‌ها نوشته بوده که MSG بهش اضافه نشده . نستله اول کار کلا این گزارش رو نادیده گرفت، چون میدونستن که سیستم تولیدشون مشکلی نداره. علاوه بر اون ۷۵٪ مواد غذایی سوپرمارکتی توی هند رو کارخونه‌های کوچیک تولید میکنن و نستله میدونست که اونا کلی چیز داخل محصولاتشون هست که روی بسته بندی نوشته نشده. تازه استانداردی که برای سالم بودن غذا دارن هم کلی از نستله پایین تره. خلاصه که نستله فکر نمیکرد که از نظر قانون گذارها با مشکلی مواجه بشه. چند وقتی نگذشته بود که یه آزمایشگاه دیگه توی هند نودل‌ها رو بررسی کرد و گفت داخلشون سرب پیدا شده. این دیگه خیلی نگران کننده شده بود برای همه. این نودل‌های نستله به عنوان غذای سالم برای بچه‌ها معرفی شده بودن و سرب یکی از خطرناک‌ترین چیزهاییه که میتونه وارد بدن بچه بشه!
بعد از این داستان بود که نستله یه اطلاعیه منتشر کرد که ما روی غذا نوشتیم که MSG بهش اضافه نمیشه و اون مقداری از MSG که داره چیز استانداردیه که خود مواد غذایی داشتنش. علاوه بر این در مورد سرب هم توی هند و سنگاپور و خود سوئیس تست کردن نودل‌ها رو هیچ مشکلی نداشتن. مقامات هندی خیلی این اطلاعیه‌ی نستله به مذاقشون خوش نیومد. خیلی از مقامات محلی حتی دستور دادن که این نودل‌ها از تمام مغازه‌های منطقه‌ی تحت نظرشون جمع بشه. اخبار زیادی این قضیه رو منتشر کردن و خلاصه نستله که ۸۰ درصد بازار نودل داخل هند رو داشت، یه شبه سهم بازارش نصف شد! نستله در نهایت مجبور شد تمام این نودل‌ها رو جمع‌آوری کنه با کلی هزینه، بسته بندیش رو عوض کنه و عبارت بدون MSG اضافه رو حذف کنه. کلی هم هزینه بهشون تحمیل شد. نکته‌ی جالب توجه هم اینه که اون حرفی که در مورد سرب زده شده بود تهش معلوم شد که اصلا بی پایه و اساس بوده.
در نهایت اتفاقی که افتاد این بود که نستله مجبور شد مشکلی رو حل کنه که اصلا وجود نداشت. صرفا یه نوشته‌ی ساده روی پکیج محصولش بود که دروغ هم نبود. ولی فشار بیرونی بهشون زیاد بود چون که از همه بیشتر امکان این رو داشتن که دقیق تر و کاملتر بنویسن مشخصات رو و این خنده‌داره اگه منطقی بهش نگاه کنیم دیگه، بقیه دارن کار رو بدتر انجام میدن، بعد یه شرکت درست که استانداردش از همه بالاتره، باید بیاد کلی ضرر تحمل کنه و محصولش رو هم هیچ تغییری بجز تغییر در بسته بندی نده!
نویسنده میگه وقتی یه همچین موقعیتی پیش میاد، مدیرها باید ۴ تا المان رو درنظر بگیرن و از خودشون بپرسن. یک اینکه آیا ما مسئول این خشم هستیم؟ دو اینکه آیا سکوت ما باعث بدتر شدن موقعیت میشه؟ سوم اینکه آیا ما وظیفه داریم خشم طرف‌های درگیر توی مسئله رو کم کنیم؟ اگر تعهدی به کاهش نداریم آیا میخوایم که داشته باشیم؟
فقط در حالتی که به ۴ تا سوال جواب نه بدیمه که باید هیچ کاری نکنیم. توی مورد نستله، سوال اول جوابش نه بوده، تقصیری نداشته نستله. ولی بقیه‌ی سوال‌ها جوابش آره بوده. هم سکوت باعث بدتر شدن میشه، هم تعهد داره نستله که نشون بده راست گفته و محصولش برای بچه‌ها هیچ ضرری نداره، هم اگه تعهد نداشت هم خودش باید میخواست که داشته باشه که برندش رو توی ذهن آدمها به عنوان یه برندی که بسیار به سلامت بچه‌هاشون اهمیت میده، بیشتر هم مطرح کنه!
پس این تا اینجا شد نیمه‌ی اول داستان، چه زمان‌هایی باید نسبت به خشم دیگران واکنش نشون بدیم. قسمت بعدی اینه که حالا چه واکنشی زیادی از حده!
مقاله برای این بخش دوتا مثال میزنه. یکی از آیکیا که توی کارکست زیاد ازش حرف زدیم و یکی هم از همون پلیس لندن. در مورد آیکیا داستان از سال ۲۰۱۲ و از داخل خود سوئد شروع میشه. یکی از نشریه‌های سوئدی متوجه میشه که آیکیا توی کاتالوگ‌هایی که برای کشور عربستان چاپ میکنه، هیچ تصویری از خانم‌ها نمیذاره. شرکت میاد و میگه که بخاطر تبعیت از قوانین کشور عربستان توی این کاتالوگ‌ها عکس رو حذف کرده و سالهای زیادیه که داره این کار رو میکنه. داستان چنان بالا گرفت که یکی از وزرای دولت سوئد اینطوری موضع گرفت که برای آیکیا اینکه بخش مهمی از هویت فرهنگی سوئد رو که آیکیا بهش گره خورده رو حذف کنه، اونم توی کشوری که بیش از هرجای دیگه‌ی دنیا نیاز به این فرهنگ داره، کاملا غلطه!
این حرف داشت یه بخش مهمی از هویت آیکیا رو نشون میداد. مغازه‌های آیکیا همیشه یه طورین که انگار رفتی سوئد مسافرت. سالهای سال آیکیا از این فرهنگ و تصویر سوئدی کلی استفاده کرده و خب این رفتار خیلی متناقضه با تصویری که آیکیا در تمام این سالها از خودش نشون داده بوده. قبل از اینکه گرمایش زمین تبدیل به یه مسئله بشه، توی سال ۲۰۰۰ اونا رفته بودن دنبال از بین بردن تاثیر زیست محیطیشون، حتی تلاش‌های زیادی کرده بودن که برابری جنسیتی رو توی حقوق دادنشون رعایت کنن حتی اونا توی سال ۱۹۹۰ شروع کرده بودن به استفاده از تصویر زوج‌های همجسگرا توی کاتالوگ‌هاشون. حالا شما اینا رو بذارید کنار اینکه سال ۲۰۱۲ توی عربستان سعودی هیچ تصویری از زن‌ها توی کاتالوگ آیکیا نیست!
سال ۱۹۸۰ بوده که آیکیا وارد عربستان شده. بخوایم بگیم به تاریخ شمسی میشه اوایل دهه‌ی شصت. فرهنگ اونموقع عربستان بسیار از ایران سخت‌گیرانه‌تر بوده چون پادشاه عربستان میترسیده که با مدرن شدن جامعه توی عربستان هم مثل ایران انقلاب بشه. این بوده که سیاست‌هاش بسیار سخت‌گیرانه بوده. ولی توی این قصه ما داریم از ۳۰ سال بعد حرف میزنیم. نه عربستان، عربستان اون روزها بوده و نه سوئد، سوئد اون روزها. فرهنگ سوئدی پیشروتر شده بوده و انتظارات هم بالاتر رفته بوده از آیکیا. نویسنده میگه، وقتی میخوایم به خشم پاسخ بدیم باید به سه تا سوال جواب بدیم که نه پاسخمون ضعیف باشه نه زیادی پرهزینه و اشتباه. اول اینکه، استراتژی ما برای اینکه به صورت واقعی و از صمیم قلب به تعهدمون پایبند باشیم چیه؟ دوم اینکه، محدودیت‌های ما چی هستن و چطور اینها رو به طرف‌های درگیر توی مسئله انتقال دادیم تا الان. سوال آخر هم اینکه استراتژی ما برای انتظاراتی که تغییر کردن چیه؟
توی تمام این سالها، آیکیا خودش رو به عنوان یه قهرمان از فرهنگ سوئدی معرفی کرده بود، توسط قوانین کشورعربستان محدود شده بود، ولی این مسئله رو به درستی به طرف‌های درگیر توی قضیه اطلاع رسانی نکرده بود و در نهایت آیکیا فکر نمیکرد که انتظارات مردم ازش با آزادی‌های بیشتر فرهنگ سوئدی چقدر جلوتر رفته.
برگردیم به داستان پلیس لندن. اگه رئیس پلیس میومد و حرف فعال‌های اجتماعی رو قبول میکرد و میگفت که باشه ما سیستممون به صورت ساختاری نژادپرسته و باید باهاش مواجه بشیم، داشت به افراد بیرونی نشون میداد که بله من تصمیم قطعی دارم که با این مشکل مواجه بشم. ولی از اونور خب خود نیروهای پلیس و اصلا خود هویت پلیس زیر سوال میرفت اگه رئیس پلیس میومد میگفت که ما نژادپرستیم، بعدش هم اصلا انتظارات جامعه رو به یه سمتی میبرد که غیرممکن بود بشه بهشون رسید. از طرف مقابل کارمندهای خودش هم ممکن بود اصلا استعفا بدن و حتی اگه استعفا نمیدادن حتما خیلی ناراحت میشدن و نمیتونستن با تمام انرژی کار کنن. نویسنده اینجا میگه یکی از روش‌های خوب همینه اصلا که ببینید نظر آدمهای درون سازمانتون چیه، اگر فکر میکنن که پاسخ شما زیادی برای سازمان هزینه داره، یا برعکس اگه خودشون رو بذارن جای آدمهای معترض از پاسخ شما راضی نمیشن، احتمالا پاسخی که دارید برای خشم، پاسخ خوبی نیست. در نهایت جمع بندیی که داشت این شد، توی پلیس لندن، ۱۵٪ آدما سیاه پوستن، درسته توی این ۲۰ سال درصدشون ۵ برابر شده، ولی هنوز خیلی فاصله داره با ۴۰٪ جمعیت سیاه پوست لندن. پس تصمیمی که پلیس گرفت این بود که توی آزمون‌های استخدامی سیاه‌پوست‌های بیشتری رو استخدام کنن تا بتونن این پسوند نژادپرست ساختاری رو از روی خودشون بردارن.
این اپیزود تا همینجاش هم خیلی طولانی شده، ولی ۲ تا قدم دیگه مونده که باید یادبگیریم.
قدم چهارم اینه که وقتی که تصمیم گرفتیم چه پاسخی میخوایم به مسئله بدیم، چطوری این پاسخ رو بدیم. برای اینکار دوباره دوتا مرحله میگه نویسنده. اینکه قدرت ما از درون و بیرون سازمان برای پاسخ دادن به خشم چیه و بعد از اون در حالی که داریم به خشم پاسخ میدیم چه اتفاقی برای قدرت ما میفته.
نویسنده بخش اول رو که منبع قدرت ماست میاد به ۴ دسته تقسیم میکنه. اولیش قدرت قهریه. اینکه ما چقدر میتونیم به دیگران دستور بدیم یا مجبورشون کنیم که یه کاری رو انجام بدن. این قدرت از دسترسی به یه چیز محدود میاد مثلا میتونه حالا از ساختار بیاد که میتونیم آدما رو استخدام کنیم، اخراج کنیم یا هرچی. نکته‌ی جالبی که نویسنده میگه اینه که این قدرت توی کسایی که مدیر دولتی هستن معمولا کمتره تا شرکت‌های خصوصی.
قدرت دوم، قدرت متقابله. در واقع یه داد و ستدی این وسط انجام میشه. مثلا نوع خیلی سادش اینه که یه مدیری یه شرکتی رو بهش پول میده که براش یه کاری بکنه. ولی خب فقط هم اینطوری نیست. مثلا توی شبکه‌های اجتماعی آدما میتونن باهم توافق کنن که یه کاری رو هردو انجام بدن، بدون اینکه پولی رد و بدل بشه. حالا هرچقدر سابقه‌ی همکاری یا دقیق‌تر این نوع از ارتباط، بین آدمها بیشتر باشه، شانس موفقیت هم بیشتره.
قدرت سوم، قدرت احساسیه. این شبیه همون قدرت متقابله ولی فرقش اینه که معمولا یه طرفی یه چیزی رو از کس دیگه میخواد و بابتش هم چیزی نمیده. مثلا قدرت پدرو مادر با بچه‌ها اینطوریه معمولا. یکی از طرفین وقتی چیزی از طرف مقابل میخواد، انتظار نداره که چیزی بابتش دریافت کنه.
قدرت آخر هم، قدرت منطقیه. این نوع از قدرت اینطوریه که یه آدمی، بقیه‌ی آدم‌هایی که از نظر منطقی درست فکر میکنن رو برای رسیدن به یه هدف یا طی کردن یه مسیری متقاعد میکنه. در نتیجه اونا همراهیش میکنن توی مسیر.
حالا اینا رو گفتیم، بذارید مثال بزنیم که متوجه بشیم منظور نویسنده چیه. میگه توی بیمارستان دانشگاه آکسفورد، وقتی کورونا اومد، دولت انگلیس دستور داد که باید جراحی‌های سرپایی ادامه پیدا کنن. تازه کورونا اومده بود، هیچ کس هم نمیدونست عواقب کوتاه و بلند مدتش چطوریه. رئیس بیمارستان یه خانم هندی بود به اسم پاندیت. میگه قبل از اینکه اصلا کورونا بشه، بیمارستان رو که بررسی کرده بودن، دیده بودن که آقا درسته یکی از بهترین بیمارستان‌های دنیاست اینجا و تک تک دکترها از بهترین دکترهای دنیان، ولی روحیه‌ی همکاری توی بیمارستان ضعیفه. چندباری اشتباهات فاحشی پیش اومده که اصلا نباید پیش بیاد و توی این اشتباهات هم چون بیمارستان از کسی که اشتباه کرده حمایت نکرده، جو به این سمت رفته که همه خیلی از ریسک میترسن و نمیخوان همه‌ی مسئولیتشون رو به کسی محول کنن که یه وقت اگه مشکلی پیش اومد پاشون گیر نباشه. خلاصه اعتماد به دیگران از بین رفته بوده. توی بازرسی‌های دولتی انگلیس هم، به این بیمارستان امتیاز نیازمند پیشرفت داده بودن.خانوم پاندیت سال ۲۰۱۹ قبل از شروع کورونا رئیس بیمارستان شد، قبلش رئیس یه بیمارستان دیگه بود و توی اون سال داشت تلاش میکرد که فرهنگ بیمارستان رو به سمت امنیت بیشتر بیمارها و بالابردن رضایتشون هل بده. هدفش هم این بود که به کارکنانش کمک کنه که از اشتباهشون یاد بگیرن و به مدیریت بیمارستان اعتماد داشته باشن. حالا دستور دولتی که اومده بود این خانم دوتا انتخاب داشت. یکی اینکه دستور دولت رو قبول کنه و دکترهاش رو مجبور کنه که بیمارها رو جراحی کنن که خب هم نارضایتی رو بالا میبرده حتما و حتی ممکن بود باعث بشه استعفا های گسترده توی بیمارستانی اتفاق بیفته که همین الانشم بخاطر کورونا تحت فشار بوده. از اون طرف هم خب دستور دولت این بوده که این کاره انجام بشه دیگه، وظیفه‌ی رئیس بیمارستان اینه که دستور بالادستیش رو انجام بده.
پاندیت قدرت قهری زیادی داشته. اون بوده که تصمیم میگرفته کی توی این بیمارستان کار کنه و کی نکنه. میتونسته هرکسی رو اخراج کنه. قدرت منطقی هم داشته. خودش دکتر بوده، زبون دکتر ها رو متوجه میشده و میتونسته استدلال کنه براشون که چرا این تصمیم دولت درسته. میتونسته توضیح بده که قسم پزشکی چرا باعث میشه دکترها وظیفه داشته باشن این جراحی‌ها رو انجام بدن.
از اونور قدرت احساسی نداشته پاندیت. هم از هند بوده، هم خانم بوده. توی اون گنگ قدیمی مردهای سفید پوست که اکثریت پزشک‌های آکسفورد رو تشکیل میدادن نبوده. اینطوری میشه که خیلی نمیتونسته به خاطر احساسی که بهش دارن ازشون یه چیزی رو بخواد. در نهایت قدرت مبادله‌ای هم نداشته. حقوق پزشک رو دولت تعیین میکنه توی انگلیس و هیچ کنترلی هیچ کسی روش نداره. برای همین نمیتونسته با افزایش حقوق و اضافه کاری و اینها قانعشون کنه که بیشتر کار کنن.
تهش این موارد رو که بررسی میکنه پاندیت تصمیم میگیره دستور دولت رو پیگیری نکنه و اجازه بده هر دکتری که نمیخواد جراحی کنه، نکنه. حالا سوال اینه که چرا و خب بخش بعدی حرفمون در مورد همین چرایی داستانه.
مسئله چیه؟ اینکه خب در لحظه‌ی اول ما یه سری قدرت‌هایی داریم. اینکه قدرت بعد از اینکه شروع میکنیم به مواجهه با خشم چطوری تغییر میکنه هم مسئله‌ی مهمیه. اگه پاندیت میخواست به زور دکترهاش رو مجبور کنه که کاری که دولت گفته رو انجام بدن، باعث میشد که اون یه ذره قدرت متقابلی که داشت رو از بین میبرد. قدرتی که به واسطه‌ی بهبود توی شرایط بیمارستان به دست آورده بود. اینکه بتونه فرهنگ رو عوض کنه، وابسته به این بوده که آدمها مدیریتش رو قبول داشته باشن و وقتی مدیری شما رو مجبور به کاری کنه، شما دیگه نسبت بهش دین ندارید. درواقع پاندیت داشته ریسک کوتاه مدت اینکه دولت بهش فشار بیاره رو قبول میکرده که بتونه توی بلند مدت بتونه جلوی اتفاقاتی که نباید توی بیمارستانش میفتاد از نظر پزشکی رو بگیره. علاوه بر این، پاندیت نیاز داشته قدرت قهریش رو برای آینده حفظ کنه. کسی نمیدونسته توی اوایل سال ۲۰۲۰ که کورونا تازه اومده بوده، داستان چطور پیش میره. پس لازم بوده این قدرت رو نگه داره پاندیت که بتونه بعدا اگه شرایط بد شد ازش استفاده کنه.
نویسنده میگه وقتی که میخواید با خشم درگیر بشید، سه تا راه دارید. اولیش اینه که به صورت ضمنی با خشم درگیر بشید. مثلا از مسیر فرهنگ سازمانی. راه دوم اینه که به صورت غیر مستقیم با خشم درگیر بشیم. مثلا از مسیر کنترل کردن مسیر برنامه ریزی شده. آخرین روش هم اینه که به صورت مستقیم درگیر بشیم با خشم (حالا یا خودمون درگیر بشیم، یا دیگران از طرف ما). همیشه راه اول به دوتا راه دیگه الویت داره. اینکه بتونیم به صورت ضمنی و از مسیر فرهنگ خشم رو حل کنیم، باعث میشه قدرت ما زیادتر بشه، چون همه‌ی طرف‌ها حس میکنن که موفق شدن از یه مسیر مدنی به خواسته‌هاشون برسن. دوتا راه دیگه که مستقیم و غیرمستقیم وارد درگیری میکنن مارو، باعث میشن که یه بخشی از قدرتمون از دست بره.
مثلا توی همین داستان بیمارستان، اگه پاندیت مدت بیشتری بود که مدیر بیمارستان بود و آدمها دیده بودن که مدیریت تصمیم‌های خوب میگیره، بهش اعتماد داشتن و اصلا از اول تهدید به استعفا نمیکردن. میدونستن مدیرشون تمام تلاشش رو میکنه که بهترین تصمیم رو بگیره و به بهترین شکل از این مشکل رد میشن. راه ضمنی هم برای پاندیت کمک کننده بود. توی اون شرایط اول کورونا کلی مشکل مختلف داشته بیمارستان. یکی اینکه ICU رو یه طوری آماده کنه که بیمارهای توی قرنطینه بتونن به درستی ازش استفاده کنن. پرستارها رو برای مواجهه با بیمارهای اورژانسی کورونا آموزش بده. دستگاه‌های ونتیلاتور به اندازه‌ی کافی داشته باشه که بتونه بیمارها رو زنده نگه داره. پاندیت میتونسته با تغییر دادن الویت‌ها و برنامه‌های بیمارستان برای بهتر انجام دادن این کارها به دکترهاش نشون بده که الویت‌ها چی هستن و نگرانی دکترها توی این شرایط الویت اصلی بیمارستان نیست. پاندیت ولی میترسیده که با تغییر شرایط بیمارستان، نارضایتی رو بالا ببره و به مشکلات بیشتری بخوره. این میشه که این کار رو نمیکنه. در نهایت تصمیم پاندیت این میشه که به صورت مستقیم با مشکل برخورد کنه و برای اینکه قدرت‌هاش رو هم کمتر مصرف کنه از خود دکترها میپرسه که به نظرشون باید چیکار بکنن توی این شرایطی که هستن. نتیجه این شد که وقتی دکترها دیدن پاندیت داره از قدرت قهریش استفاده نمیکنه، بهش اعتماد بیشتری پیدا کردن و باعث شد که ازش حرف شنوی داشته باشن. ریسکی که پاندیت کرد در نهایت جواب داد. وقتی دکترها متوجه شرایط وحشتناک مردم توی کورونا شدن کوتاه اومدن و تصمیم گرفتن که جراحی‌ها رو ادامه بدن. علاوه بر این پاندیت برای آینده قدرت بیشتری هم برای کنترل مشکلات دیگه بدست آورد!
در نهایت میرسیم به قدم آخر، بازسازی پشتکار!
نویسنده خودش هم میگه که استفاده کردن از فریم وورکی که توضیح داده کار ساده‌ای نیست. برای همینه که ساختن پشت کار و تحمل یکی از قدم‌های این فریم ورکه. هم به صورت شخصی و هم به صورت جمعی. منظور نویسنده از پشتکار اینه که وقتی یه شوک منفی بهمون وارد میشه، بتونیم تحملش کنیم و بعد هم خودمون یا سازمانمون رو بازسازی کنیم. در نهایت اون بخش اساسی اینه که بتونیم هوشمندانه ریسک رو بررسی کنیم و بفهمیم که شکست‌هایی که ممکنه از این ریسک به وجود بیان چیا هستن.
اولین چیزی که باید توجه کنیم بهش پشتکار سازمانیه. حالا ینی چی؟ یعنی باید آدمهای قابل اعتمادی نزدیک به مشکل داشته باشیم و بهشون اختیارات کامل برای تصمیم گیری بدیم. میگه اقتصاددان‌ها اسمش رو گذاشتن روابط قراردادی. یه درک متقابل و نانوشته بین کارفرما و کارمند که بر اساس اون به تصمیم‌های هم دیگه واکنش نشون میدیم. تویوتا یکی از نمونه‌های موفق توی این زمینس. یه سیمی وجود داره به اسم سیم Andon که کارگرهای روی خط تولید، اگه ببینن یه مشکلی وجود داره که ممکنه باعث مشکل توی محصول خروجی بشه میکشنش که کل فرآیند تولید رو متوقف کنه. این توقف خط تولید خیلی پرهزینه‌س ولی هر کسی میدونه چه موقعی باید این سیم رو بکشه. هیچ قانون مشخصی برای کشیدن سیم وجود نداره، ولی همین مدل داره باعث میشه که تویوتا با کمترین هزینه، تولیدات بسیار با کیفیت داشته باشه. قرارداد نانوشته اینطوری کار میکنه که مستقل از اینکه سیم به درستی کشیده شده یا به غلط کشیده شده، مدیرها کسی که سیم رو کشیده یا میتونسته بکشه و نکشیده رو مجازات نمیکنن و هیچ سرزنشی وجود نداره. شرکت‌های ماشین سازی خیلی زیادی سعی کردن این مدل رو از تویوتا کپی کنن و در نهایت نتونستن اون فرهنگ رو ایجاد کنن که هزینه‌ی استفاده کردن از این سیم به خروجی شرکت بی‌ارزه!
این پشتکار سازمانی به یه چیز دیگه هم ربط داره. اینکه مدیرها چطوری مشکلات امروز و تلاش برای بهتر شدن در آینده رو به صورت همزمان مدیریت میکنن. توی داستان پاندیت، پاندیت یه لیست بلند داشت از کارهایی که باید انجام بشن و در نهایت توی همه‌ی این لیست تصمیم گرفت که با وجود امکان اعتصاب دکترهاش، بهبود فرهنگ بیمارستان رو به عنوان مهم ترین کار انتخاب کنه. ولی چطوری میشه یه چیز غیرقابل لمس و اندازه گیری رو به جای یه عالمه مشکل ملموس انتخاب کرد؟ این اون سوال اساسیه.
از یه استاد معروف رهبری تعریف میکنه نویسنده به اسم Stephen Covey. یه جمله‌ی جالب داره این آقا. میگه که معمولا مدیرها فوری و مهم رو باهم قاطی میکنن. وقتی وسط یه بحران هستیم، خیلی راحته که انقدر سرمون با کارهای فوری شلوغ بشه که کارهای مهم از یادمون بره. داستان اینه که ما مجبوریم توی بحران الویت بندی کنیم دیگه نه، نمیتونیم همه کار رو انجام بدیم. اتفاقی که میفته اینه که وقتی کارهای فوری زیاد میشن، کارهای مهم رو فراموش میکنیم و مثل یه سری آتش نشان میشیم که به جای اینکه جلوی آتیش بعدی رو بگیرن هی دارن آتیش فعلی خاموش میکنن و این خاموش نشده بعدی روشن میشه. (این جمله هم چقدر ربط داشت به حال و روز امروز ما!) میگه وقتی پاندیت انتخاب کرد که روی فرهنگ کار کنه، حتما نمیتونست وسط کورونا همه‌ی کارهای فوری رو به درستی انجام بده. یه عالمشون معلومه که باید انجام نمیشد چون ظرفیت محدوده. به جای این گفت برم روی فرهنگ کارکنم، که توی مشکلات بعدی که پیش میاد، بتونم حداقل هم اعتماد آدمها به مدیریت بیمارستان رو داشته باشم و هم اینکه کارمندها یادگرفته باشن چطوری هوشمندانه ریسک رو مدیریت کنن، به جای اینکه همیشه کاری که کمترین ریسک ممکن رو داره انجام بدن و یه جوری از زیر کار فرار کنن. این فرهنگ که درست بشه، توی بحران بعدی میتونن بدون اینکه نیاز به این باشه که مدیریت بیمارستان همه‌ی تصمیم‌ها رو بگیره باهم جلو برن و بر اساس اون قرارداد نانوشته کار کنن.
موضوع دوم هم پشتکار شخصی در مواجهه با بحرانه. نویسنده میگه هرچی تا اینجا گفتم، اینا رو داشته باشید، ولی سخت ترین بخش کل داستان همین حرف آخره. نویسنده رفته کلی تحقیقات رو بررسی کرده و کل پشتکار شخصی در مقابل خشم رو توی ۳ تا نکته جمع‌آوری کرده.
اولیش اینه که خوشبینی رو با پشتکار قاطی نکنیم. اینکه خودمون به آینده امیدوار باشیم یه قدم از داشتن پشتکار شخصیه. ولی همه‌ی داستان نیست. وقتی توی این دنیای عصبانی زندگی میکنیم، باید به صورت مداوم شرایط رو بررسی کنیم، تا بتونیم استراتژی و راهکارهامون رو عوض کنیم. این دوتا قضیه دو روی یه سکه‌است. اینکه به آینده خوش بین باشیم ولی با سختی‌های روزمره مواجه بشیم و سعی کنیم حلشون کنیم.
دومیش اینه که حواسمون باشه به بیچارگی عادت نکنیم. ما وقتی درمانده میشیم، معمولا برداشت اشتباهی از دلیلش میکنیم. وقتی از کار اخراج میشیم، احساس میکنیم بی ارزش هستیم. کسی که شغل بعدی رو شروع میکنه و باز هم محیط کارش بده، ممکنه این احساس رو داشته باشه که مشکل از خودشه و با اصل مشکل مواجه نشه. یه طوری انگار طرف حس میکنه لیاقتش همین درمانده بودنه. نویسنده میگه اول باید متوجه منطق غلط این حرفمون بشیم و بعدش هم از دوستای نزدیک یا خانواده کمک بخوایم که منطق قضیه رو باهاشون بررسی کنیم. توی اپیزودهای قبلی کارکست در مورد این موضوع مفصل حرف زدیم.
بخش سوم از پشتکار شخصی هم اینه که تلاش کنیم موضوعات مختلف رو از هم تفکیک کنیم. هدفمون از این تفکیک کردن اینه که بفهمیم چه چیزهایی در کنترل ما هستن و چه چیزهایی در کنترل ما نیستن. نویسنده میگه ما قراره با مشکلات زیادی مواجه بشیم، مخصوصا توی دنیای خشمگینی که توشیم و راهی هم برای خیلی از این مشکلات وجود نداره، چون در کنترل ما نیستن. اینکه بتونیم با این مشکلات کنار بیایم و تحملشون کنیم، قدم سوم از پشتکار شخصیه!
این اپیزود خیلی از اپیزودهای استاندارد کارکست طولانی‌تر شد. ولی فکر میکنم موضوع مهمی رو در موردش حرف زدیم و این مقاله برای خود من کلی یادگیری جدید و کلی حرف کاربردی داشت. حالا قبل اینکه بریم سراغ خدافظی بذارید یه جمع بندی بکنیم حرفایی که زدیم رو. کلیت مقاله ۵ تا قدم بود برای اینکه چطور با خشم برخورد کنیم. قدم اولی که نویسنده در موردش حرف زد کنترل کردن عوامل خشم بود. فهمیدیم که شرایط محیطی، خستگی و روایت ذهنی توی عصبانیت تاثیرگذارترین عوامل هستن. دوتای اول رو میشه کنترل کرد و برای اینکه بتونیم با روایت‌های ذهنی مختلف کنار بیایم، باید ادبیاتمون رو طوری انتخاب کنیم که مستقیما با این روایت ذهنی در تضاد قرار نگیره. قدم دوم این بود که شرایط رو تحلیل کنیم. اینکه ببینیم ریشه‌ی خشم از کدوم نوعه. از جنس ناامیدی از آیندس؟ آیا آدمها حس میکنن شرایط بر علیهشونه؟ یا تبدیل به دو قطبی من و دیگران شده شرایط؟ اگه تبدیل نشده هنوز، بیایم و سعی کنیم توضیحات منطقی بدیم و با این توضیحات به آدما نشون بدیم که نیت خیرخواهانس و هر اشتباهی هم که بوده تلاش میکنیم که حل کنیم. ولی اگه وارد دو قطبی ما و دیگری شده داستان، فقط باید سکوت کنیم و اجازه بدیم راه حل خودش پیدا بشه، اینکه بخوایم وارد بحث بشیم باعث میشه هیچوقت به نتیجه نرسیم. بخش دوم تحلیل خشم اینه که بفهمیم چی داره باعث میشه که سرعت افزایش خشم زیاد بشه. مهمترین چیز اینجا اینه که از طرف‌های خشمگین بخوایم که ادبیاتشون رو به سمتی نبرن که دوگانه‌ی ما و دیگران ایجاد بشه و سعی کنن به طرف مقابل کمک کنن که درکشون کنه.
قدم سوم شکل دادن به پاسخمون بود. اینکه چه مواقعی باید به خشم پاسخ بدیم و چه حدی از پاسخ مناسبه. اول برای پاسخ دادن به خشم باید ۴ تا سوال از خودمون بپرسیم. اینکه مسئولیت مستقیم این خشم با ماست؟ اینکه واکنش نشون ندادنمون بدترش میکنه؟ آیا ما وظیفه داریم به این خشم پاسخ بدیم؟ و اینکه آیا میخوایم وظیفه‌ی پاسخ دادن به این خشم دست ما باشه؟ (فایده‌ای برامون داره؟) اگه حتی به یکی از این سوال‌ها جواب نه دادیم، باید شروع کنیم به شکل دادن پاسخمون، باید هم حواسمون باشه که پاسخمون بیش از حد نباشه. برای کنترل حد بالای پاسخ باید از خودمون بپرسیم وظیفه‌ی ما برای اینکه به صورت صادقانه تعهدمون رو به این خشم ادا کنیم چیه؟ حد و حدود این تعهدات چیه؟ آیا این حد و حدود رو طرف‌های درگیر توی این قضیه میدونن؟ استراتژی ما برای تغییر انتظار مردم برای مواجهه با این مسئله چیه؟ اینها رو که فهمیدیم میرفتیم سراغ قدم چهارم، قدرت ما برای به حرکت درآوردن دیگران. گفتیم ۴ تا قدرت داریم، قدرت قهری، قدرت متقابل، قدرت احساسی و قدرت منطقی. گفتیم هرکدوم از این قدرت‌ها رو استفاده کنیم، کاهش پیدا میکنن. برای همین بهتره اگه میتونیم به صورت فرهنگی و بدون دخالت خشم رو کنترل کنیم. اگه نمیشه، مجبوریم بریم سراغ روش‌های غیر مستقیم، مثل تغییر قوانین یا نهایتا مستقیم. در نهایت هم حرف نویسنده در مورد بازسازی تحمل سازمان و خودمون بود که دیگه از حوصله‌ی خلاصه خارجه، چون همین چند لحظه پیش گفتیم.
آخر اپیزود:)
خب رسیدیم به آخر این اپیزود. واقعیت رو بهتون بگم، اینکه تاخیر داره انتشار این اپیزود بخاطر همینه که حجمش دوبرابر اپیزودهای معمولی شد و خب نوشتن و آماده‌سازیش خیلی زمان برد. خیلی سریع بریم سراغ چیزهای جالب این یکماه گذشته.
این یه ماه، یکی از پرفشار ترین ما‌ه‌های زندگی من بود، برای همین خیلی وقتی برای اینکه کارهای جانبی کنم نداشتم. دوتا چیز میخوام بهتون معرفی کنم ولی. یکیش گوش کردنیه، یکیش خوردنی. اول از گوش کردنیه شروع کنم. من توی این مدت اپیزود نینتندو از پادکست acquired رو گوش کردم. لینکش رو هم براتون گذاشتم. حالا چرا جالبه داستانش برای من؟ بخاطر اینکه من هم وقتی خیلی کوچیک بودم روی میکرو ماریو بازی میکردم و هم اینکه کلا به بازی‌های کامپیوتری و داستان‌های فانتزی علاقه‌مندم. به واسطه‌ی کارم، چندباری پیش اومده بود که لازم باشه job to be done بازی‌های کامیپوتری رو بفهمم و نمیفهمیدم. این اپیزود واقعا در دنیاش رو به روم باز کرد. درک تاریخش و اهمیتش و فراز و نشیب‌هاش برام خیلی جالب بود.
حالا مورد دوم خوراکی! من ۳ سال پیش که رفته بودم هند، اینها یه سری خورش کاری داشتن که چون گوشت نمیخوردن به جای گوشت توش پنیر داشت. بعد خب من دوس داشتم این رو ولی نمیشد درست کنم، اون مدل پنیر توی ایران گیر نمیاد یا من پیداش نکرده بودم حداقل. چند وقت پیش یه عزیزی بهم گفت این رو با پنیر هالومی درست کن. همین پنیر کبابی‌ها. فکر کنم کاله تولیدش میکنه. این هندی‌ها به پنیر میگن پنیر. بعد اگه سرچ کنید کاری با پنیر به انگلیسی دستور پختش رو براتون میاره. اگر دوس دارید غذایی امتحان کنید که فرق داشته باشه با چیزهایی که بهش عادت دارید ولی خیلی خوشمزه باشه، بهتون توصیه میکنم این کاری پنیر رو درست کنید. من دوباری درست کردمش توی این یه ماه. راستی! من از کاله برای این پنیر پول نگرفتم، گفتم تاکید کنم روش.
خب این اپیزود داره بالاخره به آخر میرسه. میدونم که نامنظم شدیم، یه مقدار کم کار شدیم یه کم دیر به دیر جواب میدیم به پیام‌های محبت‌آمیزتون، ولی واقعا از سر شلوغیه همش. کارهای هممون خیلی زیاد شده ولی کارکست مثل بچه‌مون برامون عزیزه. خلاصه که دیر و زود شدن و کم و زیاد شدن کار رو ببخشید.
مثل همیشه ممنونم از تیم کارکست، محمد رستگارزاده، علی امیریان، آیلار صیامی، پویا کهندانی و سارا میرموسی. این بود اپیزود ۵۶م از کارکست!
https://hbr.org/2023/01/managing-in-the-age-of-outrage
بقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید.
