چندروز پیش داشتم با دوستام حرف میزدم و میگفتم احتمالا زندگی ما تا آخرش قراره به یادگیری باشه. گفتن چرا؟ گفتم به نظر میاد که این هوش مصنوعی و تکنولوژی جدید همینطوری هی سریع و سریعتر پیشرفت کنن و مجبورمون کنن چیزای جدید رو یادبگیریم تا بتونیم کار کنیم. ۲۰۰ سال پیش یکی که آهنگری یادمیگرفت، تا ۳ نسلش راحت میتونستن آهنگری کنن یا کشاورزی کنن یا هرچی. امروز ولی داستان دیگه عوض شده. توی همین ۵۰ سال گذشته، تلفن اومده، کامپیوتر اومده، اینترنت اومده، موبایل اومده و هوش مصنوعی. همه‌ی اینا توی ۵۰ سال. در حالی که شاید ۵۰ سال قبلیش مهمترین تغییر اومدن ماشین بوده. سرعت پیشرفت هرروز با شیب بیشتری زیاد میشه و به نظر میاد عمر چیزهایی که ما یادمیگیریم ۴-۵ سال بیشتر نیست دیگه. این اپیزود رفته دنبال همین، به عنوان که امروز یه شغلی داریم، چطوری چیزهای جدید یادبگیریم، چطوری یادگیریمون رو بهینه کنیم و به عنوان یه مدیر چیکار کنیم که کارمندهامون با سرعتی که باید یادگیری داشته باشن، چیزای جدید یادبگیرن.
نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود پنجاه و هشتم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.
یه مدتیه ما بیشتر تمرکز کردیم روی پیشرفت شخصی، دلیلش اینه که اتفاقات جدیدی که افتاده همش در این راستاست که آدما فکر میکنن دارن از دنیا جا میمونن و مائم فکر میکنیم لازمه که یه کاری کنیم که این احساس رو باهاش مواجه بشیم. توی این اپیزود میخوایم راجع به یادگیری صحبت کنیم. یه موقعی بود که آدما با سواد که میشدن کافی بود. بعد دیگه دیپلم میگرفتن فوق العاده بود. زمان پدرهای ما احتمال دانشگاه رو تموم کردن تضمین میکرد که یه شغل درست و حسابی برای مدت زیادی داشته باشن ولی الان دیگه یادگرفتن بعد از دانشگاه تموم نمیشه. یادگیری یه چیز هرروزس. انقدر سرعت پیشرفت توی دنیا زیاد شده که ادم باید توی هر شغل و صنعتی که هست خودش رو به روز نگه داره. اکثر ما وقتی وارد محیط کار میشیم، درگیر فعالیت‌های روزمره میشیم و نمیرسیم که چیز جدیدی یادبگیریم. بعد خب بعد از یه مدت حس میکنیم که به اندازه‌ی کافی چیزای جدید برای کارمون یادنگرفتیم و داریم از دنیا جا میمونیم. توی این اپیزود که از مجله‌ی MIT Sloan Business Reviewانتخاب شده و توی سال ۲۰۱۹ نوشته شده، نویسنده رفته دنبال اینکه بفهمه انواع یادگیری چیه، چه عواملی باعث میشه سرعت یادگیریمون کم بشه و در نهایت چیکار کنیم که بهتر یاد بگیریم چیزها رو.
دیگه حالا این مقدمه‌ی اپیزود رو طولانی نکنم، بریم سراغ اصل داستان خودمون.
یادگیری مادام العمر
نویسنده، داستان رو از یه سالن اجتماعات بزرگ پر از مدیران ارشد، کارآفرین‌ها و دانشجوهای مدیریت شروع میکنه. میگه سخنران داشت برای آدما تعریف میکرد که فرقی نمیکنه کاری که دارید میکنید توی حوزه‌ی تکنولوژی هست یا نه، چیزی که مهمه اینه که باید خودتون رو آماده کنید برای کار توی حوزه‌ی تکنولوژی چون کل دنیا قراره تکنولوژی باشه. مصاحبه کننده سوال آخرش رو پرسید و گفت حالا برای اینکه بتونیم توی حوزه‌ی تکنولوژی خودمون رو آماده کنیم باید چیکار کنیم؟ جواب سخنران ساده بود. باید توی یادگیری عالی باشید و حتی بدون یه لحظه مکث سخنران میگه که لحظه‌ای که یادگیری رو متوقف کنید، مرگتون شروع میشه.
یادگیری توی محیط کار چیزیه که همیشه توی رویدادها و کنفرانس های مدیریتی بحثش مطرح بوده. حرف جدیدی نیست. اما الان به خاطر سرعت زیاد تغییراتی که تکنولوژی ایجاد کرده یادگیری خیلی پررنگ تر و مهم تر شده. مدیرا همشون میگن که یادگیری توی کار خیلی مهمه. میدونن که اگر این که اگه کارمندها چیزهای جدید یادنگیرن شرکت شکست میخوره. کارمندها هم براشون مهمه که یادگیری داشته باشن و اگر بحث یادگیری در کار براشون وجود نداشته باشه از کارفرما یا رییسشون شاکی هم میشن. کمپانی ها هم سرمایه گذاری زیادی روی این موضوع میکنن. تخمین اینه که توی سال 2018 شرکت ها حدود 200 میلیون دلار هزینه روی بحث یادگیری داشتن!
ولی با وجود این همه سرمایه گذاری و تاکید روی اون، یادگیری هنوز یه مسئله‌ایه که به نظر حل نشده. مردم در برابر یادگیری نظرهای ضد و نقیض دارن، اگر نخوایم بگیم که اصلا آدما مقاومت میکنن در برابر یادگیری! حرفایی که میزنن از این جنسه که میخوام یادبگیرما، ولی نگرانم که اون چیزی که دارم برای یادگرفتنش وقت میذارم رو دوست نداشته باشم. یا اینکه هزینه‌ی یادگیریش برام زیاد باشه. یا اینکه مجبور شم ایده‌های محبوبم در مورد کار رو بخاطر یادگیری کنار بذارم. یه همچین چیزایی. ولی میدونید همه‌ی اینا از کجا میاد؟ اینکه ما به عنوان یه بزرگسال از شکست میترسیم. بعد خب نگرانیم حالا من باید با این سنم یه چیز جدید رو شروع کنم که یادبگیرم. اگر نتونم چی؟ اگه حس کنم در توانم نیست این قضیه رو یادبگیرم خیلی احساس بدی پیدا میکنم، برای همین اصلا از یادگیری فرار میکنم. نویسنده میگه من ۲۰ سال گذشته رو صرف این کردم یه یادگیری بزرگسال‌ها رو بررسی کنم و تهش رسیدم به اینکه هیچ چیز ارزشمندی، یادگرفتنش ساده نیست. علاوه بر این شرکت‌ها هم معمولا فضای درست برای یادگیری رو ایجاد نمیکنن. در نهایت هم اکثر ما فکر میکنیم یادگیری یه چیزیه که کنار کار اتفاق میفته یا حین کار اتفاق میفته ولی واقعیت اینه که اصل کار همون یادگیریه. هرچی هم جلوتر بریم بیشتر لازمه یادبگیریم و هزینه‌ی یادگیری و اشتباه کردن هم برامون بالا میره. ولی ذات کل کار کردن همین جلو رفتن و یادگرفتنه. همه‌ی اینا به کنار، باید حواسمون باشه که چندین نوع یادگرفتن داریم. یه نوع نیست یادگرفتن. هرکدومشون هم اسباب و اساس خودشون رو دارن و باید به شکل درست خودشون باهاشون برخورد بشه. این میشه که از اینجا به بعد مقاله میخواد نویسنده یادمون بده چطوری یادبگیریم!
حرف اول: یادگیری نوع‌های مختلف داره!
نویسنده داستان دو نفر به اسم‌های اندرو و ساندرا رو تعریف میکنه که یه داستان واقعیه که نویسنده خودش جزوی ازش بوده.
اندرو و سندرا هر دو به دلیل عدم یادگیری سریع در کار دچار مشکل شده بودن.
اندرو مدیر محصول با استعدادی بود که در بررسی سالیانه عملکرد بهش گفته بودن که اگر میخواد ترفیع بگیره باید بهتر عمل کنه. مدیر اندرو بهش میگفته که اگه میخواد بتونه پیشرفت کنه باید یادبگیره کارها رو به دیگران بسپره و از اونها بخواد که مسئله‌ها رو حل کنن. اونم میگفته شرکت ما به من اون چیزهایی که لازمه یادبگیرم برای اینکه بتونم مدیر ارشد بشم رو یاد نمیده. ساندرا از اون طرف یه مدیر ارشد بوده که از مدیرعامل شرکت شاکی بوده که نمیذاره بخش زیر نظر ساندرا با سرعت کافی از مدل سنتی به مدل دیجیتالی کوچ کنه. کاملا برخلاف کیفیت عملکرد عالیشون مدیرهای بالادستیشون فکر میکردن که به اندازه‌ی کافی agile عمل نمیکنن و توی روش‌های قدیمیشون گیر کردن. هردوشون کلی کتاب میخوندن، دوره شرکت میکردن و دنبال توصیه‌ی آدمای با تجربه‌تر بودن. ولی هیچکدوم این کارها بهشون کمک نمیکرده که از جایی که گیر کردن دربیان.
نویسنده میاد و با اندرو صحبت میکنه و میگه که توی حرف زدنمون خیلی طول نمیکشه که اندرو اعتراف میکنه که واقعا نمیخواد تغییر کنه. در واقع اندرو دنبال یه چیز جادویی یا یه راه میونبر بوده که تبدیل بشه به مدیر ارشد. اندرو از این آدمایی بوده که هر مسئله‌ای رو که بهشون میدی حل میکنه و از اینکه اینطوریه به خودش افتخار میکرده. حس میکرده اگه این کاری که خیلی هم خوب انجامش میده رو انجام نده بی مصرف و بدردنخوره. این میشده که وقتی ازش میخواستن کار رو به دیگران محول کنه احساس خیلی بدی داشته و نمیتونسته اینکار رو بکنه.
یادگیری یه جور دیگه‌ای برای ساندرا ترسناک بوده. خوب سندرا کلا توی کار خیلی ادم موفقی بوده و موفقیت هاش اون رو به مرتبه بالایی توی شرکت رسونده بود. اما مشکلی که وجود داشت این بود که مدیر عامل از ساندرا میخواسته شرایط بخشش رو همونطوری که هست نگه داره و بهش دست نزنه، چرا که بخش بزرگی از درآمد شرکت از اونجا میومده و براشون نگرانی داشته که اگر تغییر ایجاد کنیم ممکنه بیزینسمون نابود بشه. از اونور انتظار کارمندانش و مشتریا چیز دیگه ای بود در واقع اون ها تغییر میخواستن این میشده که ایجاد تغییر براش یه طورایی احساس بی احتیاطی داشته و نمیتونسته درست تغییر رو ایجاد کنه.
داستان‌هایی که تعریف کردیم و چیزای مشابهشون اتفاقا خیلی رایجن و توی زندگی خود ما هم ممکنه وجود داشته باشن. اینکه عادت قبلیمون رو که قبلا بابتشون پاداش گرفتیم و پیشرفت کردیم رو کنار بذاریم و یه کار جدید و ناشناخته رو شروع کنیم. ما همه وقتی که مثلا توی محیط کار جا میافتیم و حتی به خاطر عملکرد خوبمون ترفیع میگیریم و در کل بعد از یه مدت کار کردن دیگه توی شرکتمون اعتماد دیگران رو بدست میاریم بعد دیگه میترسیم که بیایم و خودمون رو جلوی همکارامون به چالش بکشیم. در واقع این ترس رو داریم که نکنه دیگران رو از خودمون ناامید کنیم؟ درنهایت هر چه قدر که این اعتبار ما برامون مهمتر باشه و بیشتر پیشرفت کرده باشیم، فضای کمتری برای خودمون حس میکنیم که بیایم و خودمون رو توی چالش یادگیری بندازیم. به جای به چالش کشیدن خودمون، میایم و به سمت مسئولیت‌های سازمانی و بهینه کردن خروجی کار تمرکز میکنیم که اصلا دیگه وقتی برای یادگیری نداشته باشیم و از این مسئولیت یادگیری بدون عذاب وجدان فرار کنیم. مدیرها ممکنه بگن که افرادی مثل ساندرا و اندرو حاضر نیستن چیزای جدید یادبگیرن، ولی این نگاه اصلا درست نیست.
خوب حقیقت اینه که ما هر روز در حال یادگیری هستیم ولی اکثر چیزایی که یاد میگیریم قدم به قدمه. یعنی چیز جدیدی که یاد میگیریم میاد سوار چیزهای قبلیی که بلد بودیم میشه. چیزایی که ما هرروز داریم یادمیگیریم رو اینطوری انتخاب میکنیم که توانایی‌های قبلی مارو بهبود میدن و باعث بشن هویت و مسئولیتمون پیشرفت کنه! توی همین مثال خودمون، روزی نبوده که اندرو و ساندرا چیز جدید یاد نگیرن. هرروز یه مشکل جدید پیش میومده و نیاز بوده که حلش کنن! پس هر بار که رییس اون ها میومده و یه وظیفه ای رو بهشون میداده یا خودشون یه مشکل جدید پیدا میکردن در واقع توی پروسه انجام اون مسئولیت یا حل اون مشکل اون ها داشتن توانایی هاشون رو افزایش میدادن و هر روز یه کمی بهتر میشدن!
حالا داریم چی میگیم، داریم میگیم در واقع ما دو نوع یادگیری داریم: یادگیری قدم به قدم که اتفاقا اکثر ما باهاش آشناییم. یه کاری رو که قبلا انجام میدادیم یادمیگیریم چطوری بهتر انجامش بدیم. ولی یه نوع دیگه‌ی یادگیری هست که اصلا از رادار ما بیرونه معمولا. یادگیری transformative. یادگیری تغییر دهنده. یعنی ما یه چیزی رو قبلا بلد بودیم، حالا یه چیز جدید یادمیگیریم که کلا متفاوته، قراره اون چیزای قبلی که بلد بودیم رو بذاریم کنار، یه کار جدید بکنیم. یادگیری قدم به قدم باعث نمیشه جهانبینی ما عوض بشه، ولی یادگیری تغییردهنده اصلا قراره جهانبینی مارو عوض کنه. این میشه که روابط مارو عوض میکنه، باعث رشد شخصی میشه و کاری میکنه که قدم‌های بلند در راستای نوآوری برداریم. هر دوی این یادگیری‌ها مهمن ولی باید حواسمون باشه که یادگیری قدم به قدم باعث میشه کار حال حاضرمون رو بهتر انجام بدیم و یادگیری تغییر دهنده باعث میشه پیشرفت کنیم و جلو بریم. وقتی کلا یادگیری تغییردهنده رو فراموش کنیم باعث میشه همون چیزی که گفتیم پیش بیاد، چی؟ گیر کردن!
حرف دوم: ایجاد فضا!
فضایی که ما لازم داریم برای یادگیری و اینکه اصلا چطور از فضا بهترین استفاده رو بکنیم به نوع یادگیری که توی قسمت اول این اپیزود گفتیم ربط مستقیم داره. اگه چیزی که میخوایم یادبگیریم از نوع یادگیری قدم به قدمه، نیاز به یه محیط متمرکز و امن داریم که شبیه محیط کاره و توش میتونیم بهترین راه‌های انجام کار رو آزمایش کنیم، فیدبک بگیریم و دوباره تلاش کنیم. یه چیزی شبیه بوت کمپ. برعکس اگر دنبال یادگیری تغییردهنده هستیم نیاز به یه محیط آشنا ولی با آزادی عمل داریم. یه چیز شبیه زمین بازی بچه‌ها توی پارک. توی این فضا میتونیم عادت‌ها و فرهنگ کاریمون رو بررسی کنیم و مدل‌های دیگه‌ای که میتونیم بهشون تبدیل بشیم رو درک کنیم.
فضای شبیه بوت‌کمپ باید کپی کاملی از شرایط محیط کار باشه تا به ما یادبده چطوری میتونیم وقتی با همون شرایط مواجه شدیم دوباره، از توانایی‌های جدیدی که بدست آوردیم استفاده کنیم. مثلا فرض کنید میخوایم تحلیل داده یادبگیریم. نیاز داریم به جلسات تمرینی که توش در مورد کارمون فیدبک مناسب بگیریم. فضا باید تمرین و بهبود رو توی خودش داشته باشه. از اونطرف وقتی در مورد زمین بازی حرف میزنیم، باید فضایی باشه که از زندگی روزمره دور میشه و بهمون فرصت آزمایش‌هایی رو میده که توی زندگی عادی نمیتونیم انجامشون بدیم. بوت کمپ ترس رو از ما میگیره و بهمون این اطمینان رو میده که یادبگیریم چطوری با شرایط مواجه بشیم در مقابلش زمین بازی مارو با اون ترس و خجالتمون روبرومون میکنه و بهمون نشون میده وقتی که خیلی استرس نداشته باشیم راحت تر میتونیم آزمایش کنیم و چیزهایی که ازشون میترسیدیم رو یه راهی برای عبور ازشون پیدا کنیم.
اندرو و ساندرا ابزارهای یادگیری رو داشتن، فضاش رو نداشتن. اندرو درگیر یه مشکل کلاسیک بوده، ابزاری که اون رو تا اینجا رسونده بوده، جلوی پیشرفتش رو میگرفته و لازم بوده کنارش بذاره ولی فضای اینکه با کنار گذاشتن این ابزار مواجه بشه رو نداشته. ساندرا هم یه مشکل کلاسیک دیگه داشته. تبدیل شدن به یه نماد توی شرکت برای یه طرز تفکر مشخص و انگار که شده بوده یه مجسمه‌ای از گذشته که جلوی تغییر وایساده. هیچ کدوم اونا نیاز نداشتن یه راه جدید برای رفتار کردن پیدا کنن، نیاز داشتن به یه مدل یادگیری جدید که بهشون فضای کافی برای این تغییری که لازم بوده بکنن رو بده. هردوشون برای اینکه بهتر کارشون رو انجام بدن منابع داشتن، چیزی که نداشتن یه فضایی بوده که توش تغییر کنن بدون اینکه ریسک زیادی رو متحمل بشن.
این مشکل فضای یادگیری، مشکل اکثر شرکتاس. تقریبا همه‌ی برنامه ها و ایونت های اموزشی تو شرکت ها روی پیشرفت قدم به قدم تمرکز داره. صرفا میخواد از اینجایی که هستی یه قدم ببره جلوتر تورو، دنبال این نیست که از پایه و اساس عوضت کنه. بوت کمپ‌ها روی افزایش پرفورمنس آدما متمرکز شدن. مدلشون برای خیلی از کارها مناسبه، ولی بدرد کارهایی که نیازدارن محیط رو تغییر بدیم نمیخورن. چون اصلا طراحی شدن برای اینکه توی اون محیط عادی خوب کار کنه چیزی که این دو نفر بهش نیاز داشتن یه فضاییه که عمدا بهم ریختس و توش میشه سلسله مراتب توی خودمون و توی محیط اطرافمون رو به چالش بکشیم و مسیرهای مختلف رو امتحان کنیم.
اکثر شرکت‌ها به کارمنداشون قول یادگیری رو میدن، ولی فقط جایی میتونه این قول رو عملی کنه که هر دو مدل فضا رو برای کارمنداش فراهم کنه. این شرکتا باعث میشن که کارمنداشون ازشون به خوبی یادکنن و بهشون وفادار بمونن، حتی وقتی که شرکت رو ترک میکنن. چون این شرکتا یه فضایی درست کردن که آدما توش هویت خودشون رو شکل بدن و کیه که از جایی که هویتش رو شکل داده بدش بیاد. شرکت‌ها برای اینکه پیشرفت رو ایجاد کنن لازم دارن فضای هر دو مدل یادگیری رو ایجاد کنن. ولی باز هم کافی نیست. چون در نهایت حتی اگه فضا وجود داشته باشه باید یادبگیریم چطوری از این فضا استفاده کنیم!
قدم سوم: کار رو انجام بده!
اول از همه بذارید یه سوال مطرح کنیم. تا حالا شده یه مدیر بیاد و بهتون بگه که ببین من اگر الان اینجام به خاطر اینه که یه مقاله‌ای خوندم که زندگیم رو متحول کرد؟ نه!! پس از این مقاله‌ای که داریم تعریف میکنیم انتظار نداشته باشید که یهو تبدیلتون کنه به یه آدم متفاوت. طبیعیه که یاد گرفتن از طریق انتقال تجربه از طرف آدمای با تجربه‌تر و منتور‌ها میتونه اتفاق بیفته. این درسته و بحثی درش نیست. اما آیا این کافیه؟ خیلی از آدما میگن که نه. درسته که ما با این آدمای باتجربه کار میکنیم ولی حس نمیکنیم که هرروز داریم چیزای جدید یادمیگیریم. تازه تغییر کردن هم برامون خیلی سخته. این قضیه رو فقط وقتی میتونیم حل کنیم که یادبگیریم چطوری میشه که از این آدما چیز یادگرفت و این مقاله اصلا هدفش همینه که اینو یادمون بده. بله این مقاله قراره زندگیمون رو یه طوری عوض بکنه بالاخره :دی
حالا شما فرض کنید بهتون یه بوت کمپ خوب دادن، یا اصلا یه زمین بازی خوب دادن، چطوری باید ازش استفاده کنیم؟
از بوت کمپ شروع کنیم. یادگیری قدم به قدم. توی این دوره ها کسی که درس رو ارائه میده و دوره رو مدیریت میکنه در واقع نقطه مرکزی دوره هست و سعی میکنه به ما مفاهیم رو آموزش بده و اگر اشتباهی میکنیم اصلاح کنه. در واقع این دوره ها بر اساس قواعد و چارچوبی هست که توی شرکت ها وجود داره. معمولا هم دروسش یه اصول خاصی داره دیگه. حتما خودتون هم دیدید. اول شروع میکنن و راجع به تاریخ اون علم صحبت میکنن و درباره ی تکاملش میگن. بعد میان و گذاری میزنن به آینده و در واقع چشم اندازی که اون شرکت داره. حالا آینده رو که ترسیم کردن، انگار ما یه ایده‌آل داریم که قراره برای رسیدن بهش تلاش کنیم. در نهایت هم میرسن به زمان حال. در واقع میان که ببینن که ما کجا الان هستیم و کجا قراره باشیم. یه فاصله‌ای این وسط وجود داره و هدف یادگیری و تمرین پر کردن فاصله‌ی ما با اون نقطه‌ی هدفه. خوب به طور کلی توی این بوت کمپ ها و دوره ها هر کسی این فرصت رو داره که امتحان کنه.. تجربه کنه و یادبگیره چه جوری عملکرد متفاوتی داشته بشه. اون چیزی که قرار نیست بهشون فکر کنیم اون ایده‌آل هاست. اینکه اونا از کجا اومدن، اصلا کی گفته که ایده‌آل ما اینه؟ هزینه‌ی رسیدن بهشون چیه؟ حواسمون باشه، حرفمون این نیست که بوت کمپ بده ها. حرفمون اینه که برای یه هدفی طراحی شده که توش این سوالایی که ما میپرسیم اصلا نباید باشه!
خب این تا اینجا شد بوت کمپ. یادگیری قدم به قدم. حالا بریم سراغ زمین بازی، یادگیری تغییر دهنده. توی این متد، مسیر یادگیری از این میگذره که نسبت به کارهای خودمون بازخورد داشته باشیم. حالا یعنی چی؟ یعنی متخصصی که قراره یه چیزی رو به ما یاد بده میشه آدم فرعی داستان و تجربه‌ی ما و درک ما از این تجربه میشه نقطه‌ی اساسی داستان. این زمین‌های بازی اینطوری طراحی میشن که یه چارچوب کلی برای تجربه‌ی ما در نظر میگیرن ولی یه راه درست برای حل کردن مسئله وجود نداره. هرکسی از تجربه‌ی خودش، یه راه درست ایجاد میکنه. اون چارچوب اینکه چه چیزهایی میتونه استفاده بشه و چه چیزهایی نمیتونه استفاده بشه رو تعریف میکنه ولی مجبورمون نمیکنه که از یه راه خاص مسئله رو حل کنیم. ممکنه ازمون بخوان که به صورتی کلی راه نوآورانه پیدا کنیم، یا ازمون بخوان یه چیزهای مختلفی رو ازشون استفاده کنیم ولی اینکه چطور نوآوری کنیم یا دقیقا از چه چیزی استفاده کنیم رو توی فرآیند یادگیری قرارنیست که بهمون دیکته کنن. اگه از نگاه یادگیری قدم به قدم به قضیه نگاه کنیم، ممکنه با خودمون بگیم که الان چی شد؟ چرا انقدر همه چی گنگه؟ ولی از دید یادگیری تغییر دهنده ما داریم آزادی عمل ایجاد میکنیم برای آدما.
اون چیزی که اینجا داریم دنبالش میگردیم، یادگرفتن از اتفاقات حال حاضره، یادگرفتن از لحظه‌ها نه یادگرفتن مدل‌ها و متدهای مختلف. این مدل بدرد وقتی میخوره که تجربیات گذشته مانع پیشرفت ما میشن و آینده هم پر از ابهام و ناشناخته هاست. این میشه که میریم سراغ تجربه‌ی جدید بدست آوردن از مسیر زمین بازی و اول بازی میکنیم، بعد بازی کردنمون رو درک و تحلیل میکنیم و بعد برداشتمون رو تبدیل به تجریبات جدید میکنیم. نویسنده میگه میدونم که این نوع از یادگیری برای آدما چیز جدیدیه، پس بذارید یه مثالی بزنم که بهتر درک کنید داریم در مورد چه چیزی صحبت میکنیم. مثاله، مثال طولانییه. پس بذارید از این حرفایی که زدیم یه فاصله‌ای بگیریم بعد بریم توی مثال و این نوع یادگیری رو درک کنیم.
--------------------------
مدیرای یه شرکتی که نویسنده اسمش رو میذاره استار یه دوره‌ی آموزشی داشتن که بیان و درمورد تغییرات استراتژی که میخوان انجام بدن صحبت کنن. همشون می‌دونستن که هدف از این کلاس اینه که برای اینکه سازمان تغییر کنه، اول باید آدمهای داخل سازمان تغییر کنن، اونم در راستایی که شرکت میخواد به سمتش حرکت کنه. به صورت کلی فضای لازم برای تغییر فراهم بوده. با این وجود اکثر مدیرا نظرشون این بوده که شرکت با سرعتی که لازم دارن، داره تغییر نمیکنه. زمان داشته با سرعت میگذشته و همشون موافق بودن که لازمه یه تغییراتی اتفاق بیفته اما اون چیزی که برای تغییرات لازم بوده رو انگار هیچکس حاضر نبوده که انجام بده. اینکه سرعتشون رو یه لحظه کم کنن و بشینن ببینن قبلا داشتن چیکار میکردن که اصلا نیاز پیدا کردن به اینکه مسیر شرکت رو عوض کنن.
برای اینکه بتونن مسئله رو بهتر درک کنن، یه تسکی براشون تعریف میشه. گروه گروهشون میکنن و بهشون میگن بیاید یه سازه‌ای بسازید که یه شی‌ای که یه جایی گیر کرده رو باهاش بشه درآورد. همشون کلی توانایی داشتن و منابع لازم برای ساختن این سازه رو هم داشتن. مسئله چیزی نبوده که در توانشون نباشه که حلش کنن. تنها فشاری که روشون بوده رقابت با تیم‌هایی بوده که همکاراشونن و اونا هم توانایی و امکانات لازم رو دارن. شاید الان بگید که خب این چه ربطی به تغییر استراتژی شرکت داره؟ این یه روش راحتیه برای اینکه به راه‌حل‌هایی که بهمون پیشنهاد میشه واکنش نشون بدیم. اینکه بگیم شرایط دنیای واقعی فرق داره و این چیزایی که تو میگی بدرد کتاب و قصه میخوره. اینو به وفوووور توی ایران خودمون دیدیم دیگه، اینجا با همه جا فرق میکنه، شرایط متفاوته، کشور ما پیچیدگی‌های مخصوص به خودش رو داره که روش‌های خارجی روش جواب نمیده. علی الخصوص این حرف رو در مورد اقتصاد زیاد میزنن. بگذریم، خلاصه اینکه مسئله‌ی این شرکته اتفاقا شبیه همین بازیه، آدمها چطوری فکر میکنن، چه احساساتی دارن و توی شرایط کار تیمی چطوری رفتار میکنن. همش چیزاییه که توی دنیای واقعی اتفاق میفته و این بازی هم بهشون نیاز داره. حالا قدم به قدم بگیم چطوری از این کارگاهه میشه به خوبی استفاده کرد.
قدم اول اینه که به تجربه‌مون توجه کنیم. یادگیری تغییر دهنده با ساده‌ترین ولی رادیکال ترین قدم‌ها شروع میشه. به تجربه‌ای که داریم کسب میکنیم باید توجه کنیم. دقت کنیم که تمرکز ما داره توی فرآیندی که تجربه میکنیم به کدوم سمت میره. چه کاری رو به راحتی مشاهده میکنیم و انجام میدیم؟ چه چیزهایی رو بهشون توجه نمیکنیم یا عمدا کنار میذاریم؟ باید تلاش کنیم گذشته و آینده رو کنار بذاریم و سعی کنیم توی این تجربه‌ی جدیدمون با نگاه جدیدی مسئله رو حل کنیم. سوال اگه فلان‌طور شد چی رو بذاریم کنار به جاش روی اینکه مسئله چیه تمرکز کنیم با جزئیات زیاد.
اولین تیمی که موفق شد مسئله رو حل کنه اینطوری بهش نگاه کرده بود. لیست وسایلی که دارن رو درست کردن، بعد دوتا متد مختلف برای حل کردن مسئله طراحی کردن که هردوتا قابل ساخت بود. تیم رو تقسیم به دوتا گروه کردن و هرکدومشون شروع کردن به ساختن یکی از راه حل ها. اولیش که تموم شد، اونی که ساده‌تر بود، تستش کردن و دیدن بله مسئله رو حل کرد و اون شی رو از جایی که گیر کرده بود درآورد. جای اینکه خوشحال بشن که مسابقه رو بردن. سریع اون شی گیر کرده رو گذاشتن سر جاش و رفتن دنبال اینکه راه حل دومشون رو تموم کنن و باهاش حل کردن مسئله رو امتحان کنن. فضای کار پر از فعالیت‌های مختلف بود ولی در عین حال پرفشار بود. آدمای تیم خسته شده بودن ولی کار رو رها نمی‌کردن تا اینکه بهشون میگن که دیگه تست رو متوقف کنید چون وقت اینه که در مورد تجربمون حرف بزنیم.
قدم دوم اینه که در موردش تجربه حرف بزنیم. باید تجربه خودمون و چیزهایی که در ارتباط با دیگران تجربه کردیم رو در موردشون صحبت کنیم. باید در مورد مشاهده‌مون از دنیای اطرافمون حرف بزنیم ولی یادمون نره که احساسات شخصیمون هم به همون اندازه مهمن و لازمه احساساتمون رو هم بیان کنیم. باید حرف دیگران رو هم گوش کنیم و چیزهایی که خودمون ندیدیم و حس نکردیم رو هم به تجربه‌مون اضافه کنیم. چیزهایی که از قلم ما افتاده بودن. باید بگردیم دنبال اینکه آیا یه الگوهایی وجود داره که کیا دارن چه چیزهایی رو میبینن و حس میکنن؟ انگار یه سری آدم مختلف باشن که هرکدوم یه بخش‌هایی از موضوع رو دارن بهش توجه میکنن. هیچکسی رو هم توی این پروسه نباید قضاوت کنیم، باید سعی کنیم درکشون کنیم. اگه اپیزود اول کارکست رو گوش کرده باشید، میبینید که این متده یه شباهت‌های بنیادی با دیزاین تینکینگ داره انگار. خلاصه که وقتی بهتر یاد میگیریم که ذهنمون رو روی تجربه و افکار آدمهای دیگه باز کنیم.
وقتی که شروع کردن به حرف زدن از تجربشون این گروه، به نظر رسید که اکثرشون با چیزی که به نظر همه اومده موافقن. وقتی اول کار دوتا ایده‌ی مناسب داشتن، همشون حس کردن که پس وظیفمون اینه که هردوتا ایده رو بسازیم. حتی وقتی یکی از پروتوتایپ‌ها آماده شده بود و اصلا چالش رو حل کرده بودن و برنده شده بودن، بازم نیاز داشتن پروتوتایپ دوم رو تست کنن. با اینکه رسیده بودن به هدف کارشون. بعضی از آدمای تیم نسبت به این رفتاری که داشتن انجام میدادن احساسات دوگانه داشتن. افتخار میکنن به اینکه خلاقیت به خرج دادن ولی از اونور هم خسته شده بودن هم اینکه داشتن کار بیخودی میکردن. نیازی بهش نبوده. برای اینکه دوبار موفق بشی که مسابقه نمیدادن، جایزه‌ای هم نداشته موفقیت مجدد. خب چرا باید یه کاری رو بکنن که هیچ نیازی بهش نیست؟ یکی از مدیرها گفته بوده که من از اول حس میکردم که این کاری که داریم میکنیم خیلی غیر بهینه‌ست ولی خب چیزی هم نگفتم. یکی از بین تیم یهو میگه، خب با این احساسات اصلا چی شد که تصمیم گرفتیم این کاره رو بکنیم؟ این سوال قدم ورود به مرحله‌ی بعدی داستان بوده.
قدم سوم، تحلیل کردن اتفاقات. آخر کار باید از خودمون بپرسیم چی شد که خودمون و هم تیمی هامون این تجربیات رو پیدا کردیم؟ به جای اینکه هی با خودمون فکر کنیم که باید فلان طور میشد یا بهمان طور نمیشد، یا اصلا باید فلان کار رو میکردیم که بهمان طور نشه، باید روی معنی تجربه‌ای که داشتیم متمرکز بشیم. باید به اطلاعاتی که بدست آوردیم توجه کنیم و سعی کنیم بفهمیم چرا اینطوری شد؟ باید از جواب‌های روتینی که برای فرارکردن از واقعیت میدیم جدا بشیم، منابع نداشتیم، زمان کم بود، ما همینیم که هستیم، کاری ازمون برنمیومد. اینا جوابایی که آدم برای فرار کردن از واقعیت میده.
برگردیم به مثال. وقتی تیم شروع کرد به فکر کردن به اینکه چرا به کار کردن ادامه دادن و به شک‌های خودشون بی‌توجه بودن، اولین چیزی که به ذهن این مدیرها رسید این بود که غرور! غرور منشا مشکل ماست. ولی غرور کافی به نظر نمیرسید، انگار جای یه چیزی هنوز خالی بود. یکیشون گفت مشکل غرور نبوده، ما اولین ایدمون کاملا خوب و کافی جواب داد، چرا باید به غرورمون بربخوره که اولین ایدمون برنده شده؟ نباید غرور باشه. پس چرا ادامه دادن؟ یکیشون میگه چون ادامه ندادن باعث میشد یه سریمون خجالت زده بشن. اینو یه نفری از گروه دوم که روی سازه‌ی پیچیده‌تر کار میکردن گفت. اینجاست که میفهمن چی شده. وقتی دست‌آورد یه سریشون بیهوده باشه، اونموقع خجالت زده میشن و هیچکس توی این گروه نمیخواسته کس دیگه‌ای رو خجالت زده کنه و هیچکس هم نمیخواسته خجالت زده بشه.
قدم چهارم اینه که چیزی که فهمیدیم رو گردن بگیریم. وقتی تحلیلمون رو به جای محیط بیرونی روی محیط درون تیم متمرکز کنیم، تازه میتونیم یه عالمه چیز در مورد خودمون و اطرافیانمون یادبگیریم. حالا وقتشه که به گذشته و آینده فکر کنیم، به روابطمون و فرهنگ جاری توی فضای کارمون. اتفاقاتی که قبلا افتاده و تصمیم‌هایی که قبلا گرفتیم، کجاهاش تحت تاثیر چیزی که کشف کردیم بوده؟ ارتباطامون با دیگران چطوری به این چیزی که کشفش کردیم مربوط میشن؟ این تجربه‌ای که کردیم رو باید به چشم یه عادت فرهنگی، سازمانی و حتی شخصی ببینیم و سعی کنیم بفهمیم این چیزی که کشفش کردیم از کجا میاد؟ چطوری میتونیم ازش جدا بشیم؟
یه آدمی وقتی ایده نداره یا وقتی ایده‌ش جواب نمیده، توی دنیای واقعی معمولا شرمنده میشه. حالا چه توی کار گروهی تستی باشه چه توی زندگی واقعی ما. آدمای توی آزمایش مدیرای ارشد یه شرکت بزرگ تکنولوژی بودن، و چون خودشون دوست نداشتم توی موقعیت شرمنده شدن باشن، داشتن تلاش میکردن دیگران هم شرمنده نشن. اگه یه ایده‌ای رو نمیساختن عین این بود که ایده رو بکشن و کسی نمیخواسته همکاراش رو که این ایده رو دادن، شرمنده کنه. حالا توی دنیای واقعی نتیجه‌ش میشه چی؟ اینکه یه ایده‌ای رو توی یه محصولی نسازیم، تبدیل میشه به یه خطری برای کسی که ایده رو داده چون فکر میکنه آبروش وسطه. توی سازمانی که اینا کار میکردن، فرهنگ این بوده که خستگی ناپذیری توی کار کردن یه چیز خیلی ارزشمندیه، نتیجه این میشد که کار بیهوده رو رها کردن و رفتن دنبال یه کار دیگه، نشونهی شکست بود. اینکه تا اینجا این کار بیهوده رو انجام دادی و مهمتر از اون به اندازه‌ی کافی سخت‌کوش نیستی که کارت رو تموم کنی و این خب این معلومه که هزینه‌ی اضافه‌ست همه‌جا دیگه. کلی کار بیهوده انجام میشه چون کار بد رو وسطش ول کردن نشونهی شکسته.
قدم آخر آزمایش کردنه. یادگیری تغییردهنده یه آزادی جالبی با خودش داره. اگه به یه چیزی توجه کنیم، در موردش حرف بزنیم، تفصیرش کنیم و بعد هم گردن بگیریمش، بعد میتونیم به این فکر کنیم که چطور میشه تغییرش بدیم. وقتی یک یا چند تا فرضیه‌ی مناسب برای اینکه چی شده داریم، میتونیم دونه دونه امتحانشون کنیم تا بتونیم مشکل رو حل کنیم. منظورمون از آزمایش کردن اینه که ایده‌هامون برای تغییر قضیه رو آزمایش کنیم.
توی شرکتی که مثالش رو زدیم، مدیرها شروع کردن یه سری کار کوچیک ترین تعریف کردن که باعث بشه آدما بیش از حد به خودشون فشار نیارن توی محیط کار. برای اینکه آدمها رو تشویق کنن گشتن دنبال یه راه‌هایی بجز اینکه پروژه رو تموم کردن یا نکردن. یکی از مدیرها برای نویسنده‌ی مقاله تعریف کرده که بعد از این جلسه من هی توی جلسات کاری تیم‌های مختلف میپرسم که دلیل انجام دادن این کار اینه که کاره واجبه یا اینه که خجالت میکشیم از تموم نکردنش؟ اینطوری موقع تصمیم‌گرفتن این مدیره تصمیم‌هایی در راستای پیشرفت بیزینس میگرفته نه در راستای خجالت زده نشدن خودش و تیمش. همین مدیر شروع کرده به صورت عمومی تشویق کردن آدمهایی که دلایل درستی برای متوقف کردن پروژه‌ها آوردن و باعث شدن پروژه تعطیل بشه. اینطوری اون حس شرمنده شدن رو هم سعی کرده بوده از فضای کار حذف کنه.
خود مقاله یه مدل جمع بندیی داره که من میپسندم. برای همین به جای اینکه مثل همیشه بیایم و حرفهایی که زدیم رو جمع بندی کنیم، از خود مقاله جمع بندی رو میگیم.
مقاله میگه ما باید تبدیل بشیم به یه یادگیرنده‌ی شجاع. میگه ما هممون در مورد این حرف میزنیم همیشه که دوست داریم از تجربه‌هامون درس بگیریم. ولی وقتی پارامتر درستی برای یادگیری نداشته باشیم، درس گرفتن از تجربه بسیار مشکل میشه. ما آدما عادت کردیم که بهمون بگن روی چی تمرکز کنیم، چطور پیشرفتمون رو اندازه بگیریم (یا چطوری پیشرفتمون رو برامون اندازه میگیرن) و چطوری برنامه ریزی کنیم که هرچیزی رو که یاد میگیریم بلافاصله توی کار و زندگیمون استفاده کنیم. این نگاهمون به یادگرفتن از تجربه قابل درکه، چون اکثر چیزایی که توی زندگیمون یادگرفتیم پله پله بوده و خاصیت یادگیری پله پله همین حرفاییه که زدیم. ولی یادگرفتن از تجربه وقتی میره توی فضای یادگیری تغییر دهنده، مارو از اون ظرفی که محیط کار برامون درست کرده، بیرون میکشه. ازمون میخواد که همزمان که مسئولیت پذیر هستیم از عادت‌هامون هم فاصله بگیریم. این فاصله گرفتن نیاز به جسارت داره. نیاز به جسارت داره که تاثیر خودمون در اشتباهات اطرافمون رو بپذیریم. نیاز به جسارت داره که سلسله مراتبی که بهش عادت داریم رو بهم بزنیم. این جسارت ولی همون جسارتیه که به قول نویسنده برای leadership لازمه. یادگیر تغییردهنده اون پایه‌هایی رو بهمون میده که یادگیری قدم به قدم رو روش سوار کنیم و بعد توی یه چیز جدیدی هرروز بهتر و بهتر بشیم. وقتی توی هر دو مدل یادگیری خوب بشیم، اونموقعه که دیگه خیلی فرقی نمیکنه که قراره چیکار بکنیم، هرکاری رو میتونیم بعد از یه مدتی به شکل خوبی انجام بدیم. هر فضایی برامون تبدیل میشه به فضای یادگیری. انقدر توی این قضیه خوب میشیم که دیگه اصلا نیاز نداریم کسی برای یادگیری بهمون فضا بده، خودمون هرروز درحال یادگیری هستیم.
آخراپیزود:)
خب این اپیزود بعد از کلی تاخیر بالاخره جمع و جور شد. من اول اپیزود یه کمی گفتم که در این مدت ۵ هفته‌ای تاخیر ما چه به من گذشت و چی شد که این اپیزود با انقدر تاخیر زیاد منتشر شد. اپیزود طولانیی هم شده واقعا. ولی خب همین مشکلات باعث شدن من خودم خیلی فضایی برای دیدن چیزهای جالب نداشته باشم که بیام و اینجا براتون تعریف کنم. برای همین این اپیزود چیزهای جالب جدیدی بهتون معرفی کنم نداره.
ولی قبل از اینکه اپیزود رو ببندم، میخوام ازتون تشکر کنم که توی همه‌ی بالا و پایین‌ها کنار کارکست هستید. اگر مدتیه کارکست رو به کس جدیدی معرفی نکردید، الان وقتشه که یه پیام براش بفرستید و این اپیزود رو بهش معرفی کنید. فکر نمیکنم کسی باشه که این اپیزود بدردش نخوره.
مثل همیشه ممنونم از تیم کارکست که پای کارن و برای کارکست کلی زحمت میکشن. محمد رستگار زاده، علی امیریان، پویا کهندانی، آیلار صیامی و سارا میرموسی.
https://sloanreview.mit.edu/article/learning-for-a-living/
بقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید.
