در طول همه گیری بیماری COVID-19، مشاغل تا حد زیادی خود را با شیوه های جدید کار وفق داده‌اند. آنها همچنین از دیجیتالی شدن استقبال کرده و زنجیره های تأمین خود را دوباره سازماندهی کرده اند. همه اینها ضروری بوده است ، اما کافی نخواهد بود. برای آماده شدن برای دوران پس از COVID-19، رهبران باید بیشتر از تنظیم دقیق وظایف روزانه خود عمل کنند. آنها باید آماده و مایل به تجدید نظر در نحوه عملکرد خود و حتی علت وجود آنها باشند. به بیان دیگر، رهبران باید عقب نشینی کنند، نفس بکشند و چشم انداز وسیع تری را در نظر بگیرند.
این همه گیری روندهای زیر (mckinsey, public-and-social-sector, 2021)را آشکار و تسریع کرده است. آنها نقش مهمی در شکل گیری اقتصاد جهانی آینده خواهند داشت.
در گفتگوها با مدیران جهانی، پنج اولویت آنها مشخص شدند. شرکت ها می خواهند این پنج اولویت را به عنوان ستاره شمالی خود در نظر بگیرند و به سمت روندهایی که آینده را شکل می دهند حرکت کنند.
کالا و خدمات را با کمترین آسیب به محیط زیست تولید كرد. بسیاری از شرکت ها در این زمینه قدم های جدی برداشته‌اند. در آینده ای نه چندان دور، انجام این کار به اندازه تهیه ترازنامه کسب وکار مهم خواهد شد و مصرف کنندگان و نهادهای نظارتی بر آن اصرار خواهند داشت. در این زمینه، پایداری محیط زیست به یک برنامه اجرایی نیاز خواهد داشت مانند دیجیتالی شدن یا توسعه استراتژی، زیرا منبع مهمی از مزیت رقابتی بلند مدت خواهد بود.
پتانسیل خدمات رایانش ابری مدتهاست که شناخته شده‌اند اما اکنون تاثیرات واقعی آن در نوآوری و بهره‌وری مشخص شده‌اند. بنابراین، اولویت دوم این است که شرکت ها برای اهداف خود از آن استفاده کنند. برای انجام این کار لازم است همه دانش و اطلاعات مورد نیاز جهت استفاده از رایانش ابری را داشته باشند و از توانایی های این خدمات کاملا آگاه باشند.
مثل همیشه ، این عنصر انسانی است که تفاوت را ایجاد می کند. بنابراین توسعه استعدادها یک اولویت دیگر است. سازماندهی آینده نباید شبیه وضعیت خود حتی در سال قبل باشد. این سازمان باید انعطاف پذیرتر، کمتر سلسله مراتبی و متنوع تر باشد.
تغییرات با سرعت در حال افزایش است و چشم انداز کسب وکار از همیشه روانتر است. بنابراین نیاز به سرعت بسیار حاد است. اما این تغییرات باید پایدار باشد. مشاغل در ماه های اولیه شیوع بیماری همه گیر ، با احساس فوریت، کارهای قابل توجهی انجام دادند. در آینده، این سرعت تغییر باید در سازمان تعبیه شود.
به بیان دیگر ، سرعت فقط به این معنا نیست که موتور را سریعتر بچرخانید ، بلکه طراحی آن برای کارآمدتر و هوشمندتر کارکردن باشد. (mckinsey, business-functions, 2021)
رهبران باید برای کارمندان خود در زندگی و کارشان معنا ایجاد کنند. تحقیقات قبلی نشان داده بود که شرکت هایی که دارای هدف قوی هستند از آنهایی که فاقد آن هستند ، بهتر عمل می کنند . و کسانی که می گویند در محل کارشان به هدف خود ادامه می دهند ، کارکنان بهتر، وفادارتر و بیشتر از حد انتظار همکاری خواهند داشت و کمتر شرکت را ترک می‌کنند . (mckinsey, marketing-and-sales, 2021) هدف به شرکت‌ها کمک می‌کند تا فرصت های نوظهور را بشناسند و با مشتریان خود ارتباط برقرار کنند. بنابراین، این نیز باید به عنوان یک اولویت و منبع مزیت رقابتی تلقی شود.
نحوه اجرای این پنج اولویت در شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است. بسته به بازار برخی از آنها مهمتر از دیگران خواهند بود. اما مدیران سراسر جهان موافقند که تسلط بر این پنج اولویت شانس موفقیت را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.
mckinsey. (2021, Sep. ). business-functions.
