مفاهیم مختلفی در عصر دیجیتال مورد بازنگری و تغییرات اساسی قرار گرفته‌اند؛ از مقوله‌های فنی مثل توسعه تکنولوژی‌های جدید و روش‌های توسعه نرم‌افزار، تا مقوله‌های سازمانی مثل فرهنگ و چگونگی انجام فعالیت‌ها. از ملموس‌ترین این تغییرات، بازطراحی معماری محیط فیزیکی سازمان‌هاست. با وجود اینکه مفاهیمی نظیر ساختار سازمان‌ها نیز دستخوش پارادایم شیفت شده‌اند، از این جهت که این فضاهای فیزیکی برای همه قابل دیدن هستند، این تغییرات بیش از پیش در نظر مخاطبان سازمان خودنمایی می‌کند.
برای دیدن این تغییرات نیازی نیست که تاریخچه چندین ساله تغییر فضای فیزیکی شرکت‌ها را بررسی کنیم، بلکه همین امروز، سازمان‌های با سابقه و بزرگ، محیط کاری متفاوتی نسبت به سازمان‌های نوپا و استارتاپی دارند. البته نیاز هست قبل از ادامه بحث، تعریف مختصری از «محیط کار» داشته باشیم. دیلویت محیط کار دیجیتال را معادل امروزی محیط‌های کاری می‌داند. در واقع از منظر دیلویت، محیط‌های کاری (شامل لایه‌های فرهنگی، مدیریتی، تکنولوژیکی و انسانی) با ظهور فناوری‌های دیجیتال تکامل یافته‌اند و این نسخه‌های تکامل یافته، نیازمند نگاه متفاوت و تحول‌آفرین برای بقا و تعالی سازمان و کارکنان آن هستند.
برای درک بهتر موضوع، نمونه‌هایی از اقدامات سازمان در محیط‌های کار دیجیتال عبارت‌اند از:
و نمونه‌های بسیاری که هر سازمان با توجه به نیازهای خود، آن‌ها را گسترش داده است. نکته مهم، شخصی‌سازی مفاهیم و راهکارهای محیط کار دیجیتال برای ارتقا تجربه کارکنان و اثربخشی عملکرد کارمندان سازمان است.
اما در این مطلب، به صورت خاص، توجه‌ام را به فضای فیزیکی محیط کار (به عنوان یکی از مؤلفه‌های محیط کار دیجیتال) معطوف کرده‌ام. فضاهایی که نه تنها در دنیا، بلکه در کشورمان تبدیل به طیف‌های رنگی مختلف از یک مفهوم یکسان شده‌اند: سالن‌های بزرگ، اتاق‌های کنفرانس شیشه‌ای، اتاق‌های بازی (مزیتی که در آگهی شغلی برخی شرکت‌ها، اهمیت آن به مراتب بالاتر از بیمه‌های درمانی است!) و دیوارهای رنگارنگ.
دنیای امروز به شدت و سرعت به سمت محیط‌های کاری باز حرکت می‌کند، به نحوی که در سال 2018، 70 درصد از ادارات دنیا نقشه باز دارند (نیویورکر). زمانی که ایده محیط‌های کاری باز در دهه 50 میلادی شکل گرفت، هدف تسهیل ارتباط و تبادل ساده‌تر ایده‌ها، میان کارکنان واحدهای مختلف سازمانی بود. در حالت ایدئال، چنین محیط‌هایی به دنبال افزایش همکاری میان کارکردی و میان واحدی بودند. حتی در برخی از نمونه‌های موفق، این اتفاق نیز افتاده است، اما تأثیری که این‌چنین محیط‌هایی بر اکثریت کارکنان گذاشته‌اند به چه نحوی بوده است؟
در سال 1997، یک شرکت نفت و گاز کانادایی، گروهی از روانشناسان را مأمور نظارت بر رفتار کارکنان در گذار از یک محیط خصوصی (کیوبیکال) به یک محیط کار باز نمود. نتایج این تحقیق نشان داد که پس از شش ماه، کارمندان نسبت به فضای کاری جدیدشان این نظرات را دارند:
البته در تحلیل نتایج این پژوهش، باید در نظر داشت که دهه 90 میلادی (زمانی که این آزمایش انجام شده)، قبل از ظهور گوشی‌های هوشمند و شبکه‌های اجتماعی بوده است، چرا که این دستگاه‌ها، می‌توانستند نتایج تحقیق رو تغییر دهند. البته در سال 2005 و 2011 نیز پژوهش‌هایی با هدف مشابه طراحی شد که نتایج بسیار نزدیکی با تحقیق قبلی ارائه کرد. در واقع آن چه که در محیط های کاری باز مشاهده می شد، برای مخاطبان بیرونی بسیار جذاب می‌نمود؛ محیط کار باز نمادی از مأموریت و فرهنگ سازمان برای ناظر خارجی بود، اما ارزشی که برای کارمندان سازمان ایجاد می‌نمود، بسیار کمتر از برآوردهای اولیه بود. این حالت به کارکنان اجازه شخصی‌سازی محیط (مثل تنظیم نور و دمای محیط) را نداده و حریم خصوصی کمتر برای آن‌ها قائل است. شاید یکی از بزرگ‌ترین قربانی‌های این تغییرات نوین، پرده گوش‌هایمان باشند که در اعتراض به صدای مکالمه بلند همکارمان با صدای موسیقی و نویز سفید در بسیاری از اوقات روز تحت فشار قرار گرفته‌اند. مطالعه دانشگاه کُرنل نیز نشان داده که سروصدای محیط، اثری بسیار مخرب بر انگیزه و بهره‌وری کارکنان دارد. این موضوع محدود به یک گروه سنی خاص نیست، بلکه مشاهدات راسیلا و راث در سال 2012 نیز نشان داده که کارمندان زیر 30 سال به اندازه همکاران مسن ترشان، تحت تأثیر عوامل مختلف حواس‌پرتی در محیط های باز هستند.
در پژوهش دیگری که توسط مدرسه کسب‌وکار هاروارد انجام شد (به نقل از فوربس)، محیط های کاری باز، 70 درصد تعامل چهره به چهره را کاهش داده است؛ موضوعی که یکی از اهداف محیط‌های کاری باز بوده است. یک نفر از هشت نفر مورد بررسی (در سازمان‌های آمریکایی) ابراز داشته‌اند که به دلیل محیط های باز، به فکر استعفا افتاده‌اند و از هر سه نفر، یک نفر از حواس‌پرتی‌های مستمر به شدت گلایه دارد.
در زمان تصمیم‌گیری برای تغییر در محیط کار، باید فرهنگ سازمان را در رأس کار قرار داد. با توجه به تأثیر فرهنگ درست در موفقیت و تحقق اهداف سازمان، باید پیش از یک تصمیم عجولانه و مدگرا، به تأثیرات فرهنگی و مهم‌تر، کشش فرهنگ سازمانتان برای پذیرش چنین محیطی توجه داشت. هر مؤلفه فرهنگی، نیازمند یک یا چند بروز بیرونی در محیط های کاری هستند و در صورتی که فرهنگ سازمان مطابقتی با چنین محیطی نداشته باشد، باید آماده چالش‌های اساسی فرهنگی و تأثیرات منفی بر سلامت و بهره‌وری کارکنان باشید.
همه ما سازمان‌هایی سراغ داریم که در حال تغییر محیط کار خود به حالت باز (یا حتی بازتر از قبل!) هستند. اما در این تحولات تا چه میزان نیازهای حقیقی و واقعی کارکنان مدنظر قرار گرفته شده است؟ چقدر روی جانمایی تیم‌ها در کنار هم و تأثیر فزاینده یا کاهنده آن‌ها روی هم فکر شده؟ آیا حرکت به سمت سالن‌های بزرگ و شلوغ، صرفاً از روی مُدگرایی است یا نیازی حیاتی، مدیریت سازمان را به سمت چنین هزینه‌هایی سوق داده است؟ تجربه کارکنان قبل و بعد از این گذار چگونه خواهد بود؟ فرایندهای منابع انسانی و سازمانی چه تغییراتی خواهند داشت؟
در هر صورت، فضاهای باز کاری، نه تنها برای مدیران سازمان جذاب شده، بلکه برای بسیاری از افراد جویای کار (علی‌الخصوص در سنین پایین‌تر) بدل به یک مؤلفه اساسی شده است. بسیاری به جای اندازی گیری میزان رشد خود در یک سازمان و ارتقای توانمندی‌هایشان، به سایز مانیتور، ابعاد میز و بازی‌های موجود در پلی‌استیشن شرکتشان توجه می‌کنند. اما موضوع اصلی که نیازمند توجه مدیران ارشد و مدیران واحد منابع انسانی در انجام دادن (یا ندادن) چنین گذاری است، ارزش‌آفرینی آن برای کارکنان و تأثیر چنین اقدامی در کیفیت خروجی‌های سازمان است. امید است که سازمان‌های ما، در کنار انجام تغییرات و بهبودهای مستمر، به فیض رسیدن به حکمت «انجام ندادن‌های استراتژیک» نائل آیند.
برای مطالعه بیشتر:
