خطوط هوایی دلتای آمریکا چند سالی است که در اوج صنعت هوانوردی قرار دارد و جوایز مهمی را از لحاظ سازمانی و مدیریتی در این حوزه از آن خود کرده است. این شرکت از سال 2012 تا کنون به صورت پیاپی در لیست صد شرکت برتر دنیا که هر ساله توسط مجله fortune اعلام می شود در میان ده شرکت برتر بالای لیست جا خوش کرده است. این شرکت موفقیت خود را مدیون مدیر عامل متفکر و صاحب سبک خود ادوارد باسشن است.اخیرا” جان مکسول از اساتید معروف مدیریت و رهبری، مصاحبه ای را با ادوارد باسشن انجام داده است که مملو از نکات آموزشی برای مدیران میانی و مدیران ارشد صنعت هوانوردی و حوزه های دیگر است. به همین دلیل تصمیم گرفتیم به همراه دوست عزیزم مهندس مصطفی میرزائی، کل مصاحبه را به فارسی ترجمه و در دو بخش تقدیم همه دوستانی کنیم که دل در گرو پیشرفت و اعتلای کشور عزیزمان دارند . مطالعه این گفتگو را برای همه مدیران ارشد و میانی در همه حوزه ها و به ویژه مدیران و رهبران صنعت هوانوردی کشور توصیه می کنیم.
در ادامه، بخش اول این گفتگو را می توانید مطالعه بفرمایید . بخش دوم این گفتگو تا هفته ای دیگر در همین جا منتشر خواهد شد . لطفا نظر خود را درباره این نوشته در بخش کامنت با ما در میان بگذارید.
مترجمان : ایوب رضائی ثمرین ، مصطفی میرزائی
جان مکسول: سلام من جان مکسول هستم امروز اینجا در کنار Ed Bastian، مدیر عامل ایرلاین دلتا هستم. او یکی از موفق ترین افراد در چند سال اخیر نه تنها در زمینه ی کسب و کار ایرلاین بلکه در دنیای تجارت بوده است. آنچه که الان در ایرلاین دلتا در حال رخ دادن است یک اتفاق بسیار عالی است. اد، ما امروز بسیار خوشحال هستیم که شما اینجا هستین ، از شما می خوام امروز داستان موفقیت تون را برای ما تعریف کنید در مورد موضوع رهبری برای ما صحبت کنید. خیلی از شما متشکرم که به برنامه ما آمدین.
اد باسشن : بودن در اینجا باعث افتخار منه جان، ممنونم بابت دعوت تون
جان مکسول: شما در شرکت هایی مثل پپسی و پرایس واتر و همچنین ایرلاین دلتا کار کرده اید. لطفا برای ما درباره 2 و یا 3 نکته کلیدی مدیریتی که در زمینه ها و تجربه های مختلف و در طی این سالها کسب کرده اید صحبت کنید.
اد باسشن: ممنونم جان. من از تجاربی که داشتم چیز های زیادی یاد گرفتم برند های که اسم بردید از برندهای مشهور دنیا هستند اسامی که مردم به خوبی آنها را می شناسند و دلیل مشخصی هم برای این شهرت وجود دارد. دلیل این شهرت این است که آن برند ها معنی خاصی دارند. من شخصا دوست دارم که با برند هایی کار کنم که از آن ها چیز های جدیدی یاد می گیرم و فقط به دنبال حقوق و چک آخر ماه نیستم . همه ما در یک مسیر یادگیری مادام العمر در زندگی هستیم . من روز های کاری اول خودم در شرکت پرایس واتر را به یاد دارم که به عنوان یک حسابدار حرفه ای در نیویورک استخدام شده بودم و درامد من سالیانه 12000 دلار بود.
جان مکسول: این چه زمانی بود؟
اد باسشن: حدودا سال 1980 میلادی بود و من سالیانه 12000 دلار درآمد داشتم و من به یاد دارم که شرکت های حسابداری دیگری وجود داشتند که به من پیشنهادات بالاتری می دادند که حتی به 40000 دلار در سال هم می رسید. من فقط 12000 دلار درآمد داشتم و 40000 دلار مبلغ وسوسه برانگیزی بود. اما من قبول کردم که کاری که به من 12000 دلار می داد را بپذیرم زیرا که می دانستم که در کنار این پول فرصت یادگیری فراوانی خواهم داشت و دستمزد من تنها آن مبلغ دلاری نبود. از جمله این فرصت ها ارتباطات من با مشتریان مختلف در سطح بین المللی و فرصت های گوناگون بود. به همین دلیل آن ها نیاز نبود که پول بیشتری به من پرداخت کنند. آنها در واقع قسمتی از دستمزد مرا در عمل به صورت دادن فرصت یادگیری و فرصت های گوناگون دیگر پرداخت می کردند. حتی در آن سنین جوانی هم می دانستم که کاری که انجام می دهم فراتر از داشتن یک شغل صرف است. این اولین درسی بود که من در آن دوران گرفتم. بعد از آن همکاری من با شرکت پرایس واتر، 12 سال طول کشید و سرانجام تصمیم گرفتم آن شرکت را ترک کنم. من در آن زمان حدودا” 33 سال سن داشتم. بعد از آن من با دفتری در نیویورک وارد همکاری شدم و عنوان جوانترین مشاوری را گرفتم که در آنجا کار می کرد و بعد از مدتی از آن شغل هم خارج شدم که به نظر آنها بسیار عجیب می آمد. آنها می گفتند که چطور می شود که همچین کار احمقانه ای انجام بدهی آن هم وقتی که این همه فرصت های شغلی در پیش رو داری ؟
دلیل آن این بود که من چالش جدید می خواستم و دوست داشتم بیشتر یاد بگیرم. دوست داشتم که از محیط های جدید چیز های جدیدتری را یاد بگیرم به همین دلیل وارد شرکت پپسی شدم و به مدت 6 سال در آن شرکت کار کردم. این شرکت یک شرکت با برنامه ، برند مشهور و از نظر کلاس کاری و رهبری در سطح جهانی بود. من مدرک MBA ندارم و تنها یک مدرک لیسانس در کسب و کار دارم. من هرگز دوست نداشتم که به دانشگاه برگردم اما همیشه دوست داشته ام تا از بهترین ها یاد بگیرم. به همین دلیل با همان مدرک لیسانس ام به ایرلاین دلتا رفتم. دلیل انتخاب من این بود که من همیشه می خواستم به کسب و کار ایرلاین ها وارد شوم. من همیشه مسافرت را دوست داشتم و همیشه در حال سفر و در جاده ها بودم به همین خاطر به خودم گفتم که نحوه ی کار در یک ایرلاین باید جالب باشد. زیرا که به عنوان یک مشتری ممکن است که فکر کنید که شما می دانید این کسب و کار چگونه اداره می شود در حالیکه در عمل ممکن است مشکلاتی وجود داشته باشد که شما به عنوان مشتری از آنها خبر ندارید. وارد دلتا شدم با این رویکرد که من می توانم مشکلات را حل کنم. البته بعدا” متوجه شدم که این مشکلات از آن چیزی که من فکر می کردم پیچیده تر بودند و این طوری شد که من الان 20 سال هست که در ایرلاین دلتا مشغول به کار هستم .
جان مکسول: اینطور به نظر می رسد که شما دائما در حال تغییر شغل بوده اید تا بتوانید تجربه ی رهبری خودتان را توسعه دهید و شما دائما می گویید که زمان هایی بوده است که شما در هنگام تغییر شغل کمی افت داشته اید اما در نهایت توانسته اید حتی به سطحی بالاتر نیز برسید من خودم در طول زندگی ام شش بار تغییر شغل داشته ام و در 5 تا از این 6 تغییر شغل حقوق دریافتی من کمتر از جای قبلی بوده است. اگر شما به این اتفاق نگاه کنید شاید آن را پسرفت قلمداد کنید اما در حقیقت اینگونه نبود. زیرا که این انتخاب من به خاطر پتانسیل های جدیدی بود که برای آن شغل متصور بودم.
اد باسشن: کاملا درسته
جان مکسول: بسیار خوب اجازه دهید تا در مورد رشد و توسعه افراد صحبت کنیم. به عنوان یک رهبر، وقتی که شما مسئولیت رشد و توسعه ی افراد زیر دست تون را بر عهده می گیرید، اجازه دهید اینطوری سوالم را مطرح کنم فرض کنید من می خواهم به ایرلاین دلتا ملحق شوم و شما به عنوان مدیر اجرایی در آن بخش هستید. چه اقداماتی را به کار می گیرید تا به من کمک کنید تا در مسیر رشد و توسعه ی فردی قرار بگیرم و روز به روز بهتر شوم و عملکرد بهتری داشته باشم؟
جان، این موضوعی را که می خواهم بگویم از خودت یاد گرفته ام. در زمینه ی رهبری من چیز های زیادی را از تو یاد گرفتم. آن موضوع این است که من به عنوان مدیر باید سعی کنم که متوجه بشوم که فرد مورد نظر چه استعداد منحصر بفردی دارد تا من کمک کنم آن استعداد شکوفا بشود درس دیگری که من واقعا” از تو یاد گرفتم این بود که هرگز تلاش نکنم افراد را به اون چیزی که نمی توانند باشند و استعدادشان را ندارند تبدیل کنم. شما همیشه می گفتی همیشه بر روی نقاط قوت افراد تمرکز کن و نه بر روی نقاط ضعف آنها. من سعی می کنم نقاط ضعف فرد را پوشش دهم با استفاده از فرد در تیمی که افراد دیگری در آن تیم برای پوشش نقطه ضعف آن فرد وجود دارند. ولی همیشه روی نقاط قوت افراد تمرکز می کنم. من شخصا به تیم اطرافم نگاه می کنم و نقاط قوت افراد را که برای تیم به ارمغان آورده اند را در نظر می گیرم و بعد این فرصت را دارم که مانند یک رهبر ارکستر ببینم که هر کسی چگونه در نقش خود می تواند به بهترین شکل عمل کند و با نقاط قوتی که آنها دارند چگونه می توانند مکمل همدیگر باشند. من شخصا سعی می کنم کسانی را استخدام کنم که شبیه من نیستند و چیزی را دارند که من ندارم و در حقیقت مرا کامل می کنند یعنی آنها چیزی را بلدند که من در آن بهترین نیستم و این یک فرصت عالی، هم برای من و هم برای آن شخص دیگر است که با مکمل هم بودن قدرتمند تر شویم و همه اینها در نهایت باعث می شود که شرکت به عنوان یک تیم بزرگ مقیاس پیشرفت کند.
خلاصه اش کنم کشف و فهم نقاط قوت دیگران و تمرکز بر آن نقاط قوت و پیشبرد اهداف شرکت بر اساس آنها
جان مکسول: وقتی کسی به نزد تو می آید و توانایی این را دارد که مکمل تو باشد یعنی قدرتی دارد که تو نداری، آیا این موضوع را به او می گویی؟ یعنی آیا به او میگویی که “ببین موضوع اینه که شما در کاری که انجام می دهی بسیار بهتر از من هستی و به همین دلیل هم استخدام می شوی” آیا به آنها دلیل واقعی عضویت شان در تیم را می گویی؟
اد باسشن : قطعا”
نه تنها به آن ها این را می گویم بلکه باید به آن ها دلایل دیگر حضورشان در تیم را یادآور شوم تا به این وسیله باعث بهبود عملکرد آن ها و حرکت آنها در درون سازمان بشود. با مرور زمان و هر چه که شما در درون یک سازمان هستید، به تدریج حرکت تان کند می شود. زیرا شما فکر میکنید که کارتان را درست انجام داده اید و رسیدید به جایی که باید می رسیدید و یک نوع اعتماد به نفس پیدا کرده اید و قطعا این یک شکست برای مدیریت شما خواهد بود اگر اجازه دهید که افراد سازمان تان به آن مرحله برسند .به عنوان مدیر این وظیفه شماست که مطمن شوید که کارکنان تون همیشه در حال رشد و توسعه و یافتن فرصت های جدید برای یادگیری هستند. و امروز وقتی که من در مورد دلتا فکر می کنم، می بینم که با 80 هزار نفر نیروی قوی که الان داریم هر ساله 5 هزار نفر جدید نیز استخدام می شوند، این امر باعث می شود که ما استعداد های جدیدی از افراد را وارد شرکت کنیم و انتظار داریم این استعدادها ما را به وضعیتی بالاتر از وضعیت فعلی مان ارتقا بدهند.
جان مکسول: شما هم حتما با من موافق هستید که استخدام 7 یا 8 نفر فرد با استعداد خیلی آسانتر از استخدام 2 یا 3 نفر کارمند خیلی کلیدی هست. وقتی قصد دارید آدمهای کلیدی را انتخاب کنید برای شرکت تون چگونه می فهمید که چه کسی را باید انتخاب کنید؟ آیا تصویری از فرد مورد نظر در ذهن خود دارید ؟ دقیقا دنبال چه چیزی می گردید؟
اد باسشن : اولین چیزی که مهمه اینه که آن شخص به مسائلی که در شرکت ما ارزش محسوب می شوند باور داشته باشد .
ما بر اساس نگرش افراد آن ها رو استخدام می کنیم و سپس آن ها رو برای شکوفایی استعدادهاشون و انجام کارها آموزش می دهیم. پس نگاه و نگرش مناسب همان اول حتما باید وجود داشته باشد.
اگر افراد به ارزشهایی که شما در شرکت دارید اعتقاد داشته باشند از لحاظ فرهنگی مناسب ترین افرادی خواهند بود که می توانند وارد تیم شما شوند اینجا جایی است که شما نباید احساسی برخورد کنید و نباید کوتاه بیایید چون که خیلی از وقت ها شما فردی را می بینید که بسیار با استعداد، باهوش و دور اندیش هست اما در نهایت شما میدانید که به احتمال زیاد این فرد شما را با مشکل مواجه خواهد کرد زیرا به آن چیزی که شما انجام میدهید اعتقاد ندارد. بنابراین نباید این جور افراد را استخدام کنید.
جان مکسول: پس ارزش ها باید مشترک باشند
دقیقا” اولین هدف من اطمینان از این موضوع هست که فرد با ارزش های سازمانی من ارتباط برقرار می کنه و از این نظر فرد مناسبی هست.
دومین چیزی که من همیشه در موردش فکر می کنم این است که این افراد جدید چه چیزی را قرار هست به مجموعه من اضافه کنند که الان مجموعه من فاقد آنهاست؟
من همیشه دوست دارم افرادی را استخدام کنم که از من باهوش ترند و از گفتن این، اصلا خجالت نمی کشم. من هرگز خودم رو فرد باهوشی نمی بینم. من در حد خودم کارهای خوبی رو انجام داده ام اما همیشه افراد زیادی وجود دارند که بسیار باهوش هستند. من دوست دارم افرادی رو پیدا کنم که با هوش هستند و دیدگاه و نقطه نظری متفاوت با من دارند. آن ها یا مکمل من خواهند بود و یا باعث خواهند شد که طرز فکر من به کلی تغییر کند زیرا کسب و کار ها همیشه در حال تغییر هستند و سومین چیزی که در نظر می گیرم این است که من باید به سمت و سویی که شرکت در حال حرکت است فکر کنم. شما نباید به موقعیت امروز شرکت نگاه کنید .من در بالا نشسته ام و باید به جایی که شرکت در 10، 20 و یا 30 سال آینده برسد نگاه کنم. نسل آینده به معنای واقعی. ما هم اکنون یک شرکت با قدمت صد ساله هستیم و من به 130 سالگی این شرکت فکر می کنم. استخدام افرادی که قرار است ما را به آن نقطه برسانند قطعا متفاوت خواهد بود. شما باید فرهنگ و ارزش سازمانی یکسانی داشته باشید اما مهارت های افراد درون سازمان باید متفاوت باشد. این تفاوت باید ازنقطه نظر فناوری ، پویایی و یا دید کلی نسبت به جهان اطراف باشد این ها موضوعاتی هستند که من دنبالش هستم.
جان مکسول: شما می دونید که من در مورد موضوع رهبری سازمانی با افراد زیادی صحبت کرده ام. من واقعا ایده های شما رو دوست دارم چون که شما دارید برای آینده استخدام می کنید. اما شما به عنوان یک مدیر برای افرادی که استخدام می کنی چه چیزی رو فراهم می کنی که باعث رشد و توسعه آنها بشه. فرض من این هست که تو واقعا می خوای اون ها همون چیزی رو که تو میخواهی اجرا کنند. آیا این درسته؟
اد باسشن : قطعا! من اولا میخوام آنها را خوب بشناسم. به همین دلیل من با آنها در دفترم قرار ملاقات تنظیم می کنم آنها به دفتر من می آیند و مهمترین چیزی که من به دنبالش هستم اینه که فرد را کاملا بفهمم و بشناسم.
به نظر من رزومه زیاد کمکی نمی کنه چون اگر آنها با هوش باشند می توانند در رزومه ی خود تجارب و الزاماتی که درخواست کرده ایم و آنها عملا” نداشته اند را بسازند اما برای من مهم اینه که واقعا آن شخص رو بشناسم. آیا اون شخص ،کسی هست که من از همراهی باهاش لذت ببرم. باهاش کار کنم، با هم مسافرت برویم، با هم زندگی کنیم؟
مثلا اگر یک هفته با آن فرد توی جاده و در سفر باشم می توانم تحملش کنم؟ اینها یک سری چیزهایی هستند که من در نظر می گیرم .
جان مکسول: درسته! همین نکات ریز هستند که متفاوت بودن را شکل می دهند. اجازه بدهید در مورد فرهنگ سازمانی صحبت کنیم که شما در ایرلاین دلتا ایجاد کرده اید.به نظر من فرهنگ سازمانی تون خیلی قوی و غنی هست. به نظر من اولین چالش هر مدیری این هست که بتواند یک فرهنگ سازمانی درست را در سازمان یا شرکتش توسعه بدهد و جا باندازد. می توانی به ما بگویی که چطور این کار رو انجام داده ای؟
اد باسشن: از نظر فرهنگی، این همش به مردم بر می گرده . فرهنگ مجموعه ای از افراد، شخصیت ها و تصمیم های مختلف در کنار هم است که همگی در حول محور یک کسب و کار گرد هم آمده اند. در حقیقت موضوع فرهنگ خود کسب و کار نیست موضوع اصلی فرهنگ سازمانی در واقع کارکنان هستند و آنها هستند که فرهنگ سازمانی را شکل می دهند و این موضوع بسیار مهم است. وقتی شما در مورد فرهنگ صحبت می کنید، من فکر می کنم که فرهنگ سازمانی یک موجود زنده است که نفس می کشد. فرهنگ دارای روح است فرهنگ فقط نتیجه ی کاری که شما انجام می دهید نیست بلکه چیزی است که شما خودتان آن را می آفرینید و می توانید در آن تاثیر گذار باشید. خیلی مواقع، مردم فکر می کنند که فرهنگ چیزی است که شما باید آن را بپذیرید. محدودیت هایی است که شما باید رعایت کنید. این تا حدودی می تواند درست باشد اما من معتقدم که شما می توانید فرهنگ را تغییر دهید و در آن تاثیر گذار باشید. فرهنگ با شما صحبت می کند. فرهنگ یکی از قوی ترین چیز هاست. یکی از کار هایی که من در چند سال گذشته به عنوان مدیر عامل انجام دادم، دعوت و حضور جیم کالینز در شرکت بود .جیم نویسنده کتاب “از خوب به عالی” است . جیم نویسنده ی بی نظیری است، یک متفکر بزرگ، یک رهبر عالی، یک مبتکر و یک محقق واقعی. ما در دلتا الان در اوج صنعت ایرلاین هستیم. ما چند سال هست که در این موقعیت هستیم و من شرکت دلتا رو یک شرکت خوب میدونم و می خوام که به یک شرکت عالی تبدیل بشود به همین دلیل چیزی که جیم تحقیق کرده و کتاب نوشته یعنی حرکت از خوب بودن به سمت عالی بودن برای من بسیار با ارزش هست. جیم در گذشته برای مدتی در کنار ما بود و اخیرا” هم دوباره برگشت و چند روز را با ما گذراند.او به معنای واقعی یک پژوهشگر و محقق حرفه ای است. او معمولا استراتژی شرکت ها را به صورت عمیق مطالعه می کند. او پس از بررسی شرکت ما، به من گفت که استراتژی شما در شرکت، در واقع همان فرهنگ سازمانی شما است. یا به عبارتی فرهنگ سازمانی شما همان استراتژی شماست. هر تصمیمی شما در شرکت می گیرید فرهنگ سازمانی شما را شکل می دهد. این چیزی نیست که بتوان آن را به صورت علمی ثابت کرد. اگر شما دارید فرهنگ سازمانی را تقویت می کنید حتما دارید کار درست را انجام می دهید. کارکنان و فرهنگ از هم جدا نشدنی نیستند.
فرهنگ سازمانی یک شرکت کاملا حول افراد آن شرکت شکل می گیرد و این چیزی است که شما باید از آن محافظت کنید، باعث تکامل آن شوید و آن را توسعه دهید.
این خیلی مهمه من هر وقت می خواهم تصمیم مهمی را بگیرم که تغییری در شرکت ایجاد کنم همیشه به این فکر می کنم که این تصمیم من چه تاثیری بر فرهنگ سازمانی شرکت خواهد داشت. اگر پاسخ این باشه که بهبودی در فرهنگ سازمانی من ایجاد نخواهد کرد آن تصمیم را کنار می گذارم و از انجامش منصرف می شوم.
پایان بخش اول
برای خواندن بیشتر موضوعات هوانوردی به وب سایت زیر مراجعه فرمایید:
