سالهای اخیر برای کسبوکارهای ایرانی یادآور یک واقعیت تلخ بوده است:
هیچ برنامهریزیای، هرچقدر دقیق، نمیتواند جلوی بحرانهای غیرقابلپیشبینی را بگیرد — از تحریمها و تورم گرفته تا نوسانات ارزی، کمبود منابع و تغییرات شدید بازار مصرفکننده.
اما در این میان، برخی سازمانها نهتنها زنده ماندند، بلکه رشد هم کردند. راز این بقا در یک کلمه نهفته است: تابآوری سازمانی (Organizational Resilience).
تابآوری یعنی توانایی سازگاری سریع، بازسازی، و یادگیری از بحرانها به جای فروپاشی در برابر آنها.
در مقاله ۲۰۲۵ Harvard Business Review آمده است که «سازمانهای برنده، همانهایی هستند که بحران را بخشی از برنامه رشد خود میدانند، نه تهدیدی بیرونی.»
تابآوری سازمانی به زبان ساده یعنی توانایی شرکت برای «بازگشت، سازگاری و ادامه حرکت» پس از یک شوک یا بحران.
اما برخلاف تصور عمومی، تابآوری به معنی تحمل بیپایان نیست؛ بلکه یعنی تغییر هوشمندانه و هدفمند در مسیر تداوم.
چابکی در تصمیمگیری (Agility): توان تصمیم سریع با اطلاعات ناقص
یادگیری مداوم (Continuous Learning): تحلیل بحران برای اصلاح رفتارها
همافزایی فرهنگی (Cultural Cohesion): تقویت حس تعلق و همدلی بین کارکنان در شرایط سخت
در ایران، بسیاری از سازمانها فقط به بعد اول توجه دارند — یعنی واکنش سریع — اما دو بُعد دیگر، یعنی یادگیری از بحران و فرهنگ همافزا را جدی نمیگیرند.
---
بحران در ایران یک اتفاق نادر نیست؛ بلکه بخشی از زیست اقتصادی روزمره است.
اما نکته اینجاست که بسیاری از شرکتها هنوز ذهنیت بحران را «غیرمنتظره» میدانند، نه «قابلمدیریت».
دلایل کلیدی نیاز به تابآوری در ایران:
بیثباتی ارزی و تورم ساختاری: برنامهریزیهای مالی بهسختی قابل اتکا هستند.
تحریمها و محدودیتهای بینالمللی: وابستگی به بازارهای خاص تهدیدآمیز است.
کمبود نیروی متخصص پایدار: مهاجرت نیروهای کلیدی به بحران منابع انسانی تبدیل شده است.
ریسک فناوری و امنیت داده: وابستگی به نرمافزارها و سیستمهای خارجی تهدیدآفرین است.
در چنین فضایی، تنها سازمانهایی زنده میمانند که ساختارشان نه بر اساس ثبات، بلکه بر اساس سازگاری پویا طراحی شده باشد.
---
توانایی ادامه فعالیت حتی در شرایط بحرانی
مثال:
شرکتهایی که در دوران قطعی اینترنت، شبکه فروش و ارتباط با مشتری را بهصورت ترکیبی (آنلاین + تلفنی + حضوری) فعال نگه داشتند، از رقبای خود جلو افتادند.
🔹 راهکار عملی: طراحی «نقشه جایگزین عملیات» برای هر فرآیند کلیدی (مثل تولید، فروش، لجستیک).
---
پشت هر سازمان پایدار، نیروی انسانی پایدار است.
در بحرانها، مهمترین سرمایه شرکتها انگیزه کارکنان است نه منابع مالی.
🔹 راهکار عملی:
ارتباط شفاف با تیم در دوران بحران
حمایت عاطفی و روانی از کارکنان (جلسات گفتوگو، کوچینگ، بازخورد شفاف)
آموزش تفکر انعطافپذیر برای مدیران میانی
نمونه ایرانی: برخی استارتاپهای ایرانی در سال ۱۴۰۲ با وجود کاهش درآمد، هیچ کارمندی را اخراج نکردند و بهجای آن نظام کار پارهوقت و پروژهای تعریف کردند. نتیجه؟ بازگشت قویتر در سال بعد.
---
یعنی نگاه دوباره به مدل کسبوکار با هدف بقای بلندمدت.
مدیران تابآور کسانیاند که بحران را فرصت بازطراحی میبینند.
🔹 راهکار عملی:
طراحی سناریوهای مختلف (خوشبینانه، واقعگرایانه، بحرانی)
متنوعسازی بازارها و محصولات
سرمایهگذاری در داده و تحلیل رفتار مشتری برای تصمیمهای سریعتر
---
تابآوری فقط در ساختار سازمانی نیست، بلکه در ذهن مدیر معنا پیدا میکند.
مدیر تابآور کسی است که:
بحران را بخشی از مسیر رشد میداند، نه شکست.
از اشتباهات نمیترسد، از آنها یاد میگیرد.
ارتباطات انسانی را در اولویت قرار میدهد.
به قول Simon Sinek:
> “Leaders who embrace uncertainty build organizations that outlast it.”
«رهبرانی که عدم قطعیت را میپذیرند، سازمانهایی میسازند که از آن عبور میکنند.»
---
جمعبندی و توصیه عملی برای مدیران ایرانی
✅ بحران را به عنوان یک «آزمایش مدیریتی» ببین، نه تهدید.
✅ ساختار انعطافپذیر برای تصمیمگیری سریع طراحی کن.
✅ تیم را در جریان تصمیمها بگذار تا حس تعلق تقویت شود.
✅ برنامههای آموزشی کوچک اما مستمر برای تابآوری برگزار کن.
✅ در کنار برنامهریزی مالی، برنامهریزی انسانی و روانی داشته باش.
---
کسبوکارهایی که در ایران آینده دارند، آنهایی نیستند که از بحران فرار کنند؛ بلکه کسانی هستند که از دل بحران، مدل جدیدی از موفقیت میسازند.
تابآوری یعنی ایستادن، یادگرفتن و رشد کردن در میانه طوفان.
برای ارتباط با آکادمی کلیک کنید
📌 نویسنده: شهرام بهرامنژاد
📘 برگرفته از Harvard Business Review, 2025 – Organizational Resilience in the Age of Global Crises
