توضیح متا
مدل هوشمند علیبابا با هماهنگی شبکهای و هوشمندی دادهای، استراتژی و سازمان را متحول میکند.
کلیدواژههای اصلی:
کسبوکار هوشمند
هماهنگی شبکهای
هوشمندی دادهای
خودکارسازی تصمیمات
مدل مشتری-به-کسبوکار
چگونه مدل هوشمند علیبابا، آینده استراتژیک و تحول سازمانی را متحول میکند
مقدمه: جهان در آستانه انقلاب خلاقیت
جهان کسبوکار پیوسته در حال دگردیسی است، اما آنچه امروز پیش روی ماست، صرفاً یک تحول تدریجی نیست، بلکه انقلابی تمامعیار در شیوه تفکر استراتژیک، سازماندهی کسبوکارها و حتی تعریف موفقیت است. در عصر جدید که میتوان آن را «عصر کسبوکارهای هوشمند» نامید، پارادایمهای سنتی رقابت و مدیریت دیگر پاسخگو نیستند. علیبابا، این غول تجارت الکترونیک چین، نه تنها نمادی از این دگردیسی است، بلکه به منبعی ارزشمند برای کشف منطق پنهان این تحول عظیم بدل شده است.
۱۱ نوامبر، «روز مجردها»، برای چینیها به بزرگترین رویداد خرید در سطح جهان تبدیل شده است. در سال ۲۰۱۷، این رویداد گواه تحول خیرهکننده زیرساختهای تجارت الکترونیک بود. در اتاق فرمان علیبابا، ارقام بیوقفه در صفحه نمایشگرها میدرخشیدند و خطوط روند در ابعاد مختلف و ارزیابیهای لحظهای سرعت و پاسخگویی شبکه، نویدبخش رکوردشکنی بود. آنچه در سال ۲۰۱۲، تنها ۷۲ میلیون بسته پستی را در گمرکات و شبکههای لجستیک چین زمینگیر کرده بود و هفتهها تأخیر در تحویل بسته به بار آورده بود، اکنون، در سال ۲۰۱۷، به سیستمی خارقالعاده تبدیل شده بود که تنها در یک ثانیه ۳۲۵,۰۰۰ سفارش و ۲۵۶,۰۰۰ پرداخت را پردازش میکرد. این میزان، چهار برابر ظرفیت ویزا، یکی از قدرتمندترین پردازشگرهای پرداخت جهانی، در همان دوره زمانی بود! این فراتر از یک معجزه بازاریابی، بلکه شاهکاری از هماهنگی فنی و لجستیکی در مقیاس جهانی بود.
این مقاله به کاوش عمیق در دو نیروی بنیادین میپردازد که این کسبوکار هوشمند را تعریف و هدایت میکنند: هماهنگی شبکهای و هوشمندی دادهای. این دو نیرو که به مثابه دو رشته از مارپیچ دوگانه دیانای کسبوکارهای هوشمند هستند، به سازمانها این امکان را میدهند تا به مقیاسپذیری و سفارشیسازی بیسابقهای دست یابند، مفاهیم متضادی که در گذشته در دنیای تجارت آشتیناپذیر به نظر میرسیدند. در این مقاله، شما را در این مسیر فکری همراهی میکنم تا چگونگی عملکرد این نیروها را در علیبابا و سایر شرکتهای پیشرو درک کنید و نقش جدید استراتژی، سازماندهی و نقش شما را به عنوان یک رهبر در این جهان در حال تغییر، بازتعریف کنید.
بخش اول: هوشمندی در تار و پود کسبوکار: ظهور کسبوکارهای هوشمند
کسبوکار هوشمند، مفهومی است که بر اساس دو ستون اصلی بنا شده است: هماهنگی شبکهای و هوشمندی دادهای. این دو قابلیت که از فناوریهای نوین نشأت میگیرند، مزایای قدرتمندی نسبت به فرآیندها و ساختارهای کسبوکار سنتی دارند و به کسبوکارها امکان میدهند تا به مقیاسپذیری و سفارشیسازی بیسابقهای دست یابند. علیبابا، با شبکههای گسترده تجارت الکترونیک خود شامل تیمال (برای برندهای بزرگ) و تائوباو (برای فروشندگان کوچک و خلاقان)، الگوی روشنی از یک کسبوکار هوشمند ارائه میدهد. این شبکهها به هر مشتری یک تجربه خرید شخصیسازی شده ارائه میدهند و در عین حال، به فروشندگان ابزارهایی برای اداره فروشگاه آنلاین، همکاری با تولیدکنندگان، هماهنگی با شرکای لجستیکی و تنظیم پرداختهای آنلاین را فراهم میکنند. تمام اینها با قدرت فناوری داده هماهنگ شده است.
۱. هماهنگی شبکهای: چگونگی تغییر بازی توسط بازیگران بههممتصل
در وسیعترین معنای خود، هماهنگی شبکهای عبارت است از شکستن فعالیتهای تجاری پیچیده به اجزای قابل مدیریت تا گروههایی از افراد یا شرکتها بتوانند آنها را به طور موثرتری انجام دهند. این فرآیند، رویکردی کاملاً متفاوت از یک زنجیره ارزش خطی است که در آن دستورات سلسلهمراتبی به صورت متوالی از طریق بازیگران منتقل میشوند. نظریه اقتصاددان برجسته، رونالد کوز، توضیح میدهد که شرکتها برای مدیریت هزینههای سنگین تراکنشها (همان «هزینههای مبادله») ساختار سلسلهمراتبی و عمودی پیدا کردهاند؛ اما فناوریهای نوین، این هزینهها را به شدت کاهش داده و امکان رویکردهای کاملاً شبکهای را فراهم کردهاند.
مثالی از توانمندی هماهنگی شبکهای در روز مجردها:
به وضعیت لجستیک چین در «روز مجردها» در سال ۲۰۱۲ بازگردیم، جایی که حجم ۷۲ میلیون بسته، شبکههای لجستیکی کشور را کاملاً فلج کرد. این رویداد، آغازی شد بر تحولی عظیم. علیبابا و شرکای لجستیکی متعدد آن، با درس گرفتن از این فاجعه، سرمایهگذاری عظیمی در زیرساختها و مهمتر از آن، در مکانیزمها و سیستمهای هماهنگی انجام دادند. نتیجه شگفتانگیز بود: در سال ۲۰۱۳، دو سوم از ۱۵۲ میلیون بسته تولید شده در روز مجردها، تنها در ۹ روز به مقصد رسیدند و در سال ۲۰۱۶، این رقم در تنها ۳.۵ روز به ۱۰۰ میلیون بسته رسید. در اوج «روز مجردها» در سال ۲۰۱۷، پلتفرمهای علیبابا قادر به پردازش ۳۲۵,۰۰۰ سفارش و ۲۵۶,۰۰۰ پرداخت در هر ثانیه بودند که توانایی ویزا (با ظرفیت ۶۵,۰۰۰ پرداخت در ثانیه) را به راحتی پشت سر میگذارد. این رشد نمایی (۳,۱۲۳ برابر از ۲۰۰۹ تا ۲۰۱۷) بدون هماهنگی شبکهای در مقیاس بالا غیرممکن بود. لجستیک امروز چین که به طور هوشمند از طریق شبکه کینایائو هماهنگ میشود، اکنون یکی از کارآمدترین شبکههای لجستیکی در جهان است.
اصول و بلوکهای سازنده هماهنگی شبکهای:
پاسخ به اینکه چگونه یک شرکت مانند علیبابا، بدون داشتن مستقیم هزاران شرکت لجستیکی، یا حتی موجودی محصولات، میتواند چنین حجم عظیمی از هماهنگی را به دست آورد، در درک «بلوکهای سازنده هماهنگی شبکهای» نهفته است:
تشویق ارتباطات و تعاملات مستقیم: برخلاف مدلهای سنتی که اطلاعات فروشندگان را از خریداران پنهان میکردند تا تراکنشها حتماً از طریق پلتفرم انجام شود و کمیسیون جمعآوری گردد، تائوباو برعکس عمل کرد. در سال ۲۰۰۵، تائوباو یک سرویس پیامرسان فوری به نام وانگوانگ را معرفی کرد. هر فروشگاه در تائوباو دارای یک حساب کاربری وانگوانگ بود که به مشتریان اجازه میداد به طور مستقیم با فروشندگان در مورد محصولات، قیمتها و حتی چانهزنی صحبت کنند. این رویکرد به خریداران حس «فروشگاه کوچک محلی» را میداد و اعتماد را به شدت افزایش داد. واژه چینی «کین» به معنی «عزیزم» که در این گفتگوها استفاده میشد، نشان از صمیمیت غیرمنتظرهای بود که به جای ارتباط رسمی و سرد معمول در دنیای آنلاین، حس گرما و اعتماد را منتقل میکرد. این تعامل مستقیم و بدون واسطه، عامل کلیدی در موفقیت تائوباو در رقابت با ایبی و خروج ایبی از بازار چین در سال ۲۰۰۷ بود. این اصل، بر خلاف مدیریت از بالا به پایین، اجازه میدهد که راهحلهای بهینه برای مسائل پیچیده تجاری به صورت مشارکتی کشف شوند.
تکامل نقش بازیگران و عدم عجله در تعریف رسمی آنها: انعطافپذیری شبکه حکم میکند که نقش بازیگران در ابتدا به طور سفت و سخت تعریف نشود، بلکه به تدریج و به صورت پویا تکامل یابد. تائوباو در اوایل کار خود متوجه شد که بسیاری از فروشندگان در مدیریت فروشگاههای آنلاین بیتجربه هستند. این نیاز، منجر به ظهور نقشهای جدیدی شد. اولین نقش کاملاً نوآورانه و در حال ظهور در این شبکه، «مدرسان دانشگاه تائو» بود. این فروشندگان باتجربه، به صورت غیررسمی به تازهواردان کمک میکردند و دانش خود را در مورد بهترین شیوههای بازاریابی آنلاین، خدمات مشتری و مدیریت زنجیره تامین به اشتراک میگذاشتند. تائوباو، به جای کنترل آنها، به سرعت پلتفرمی رسمی برای آنها ایجاد کرد و این «مدرسان» توانستند با دریافت شهریه و حمایت تائوباو، درآمدزایی کرده و کسبوکار خود را گسترش دهند. این پدیده به نام «سازگاری ساختارها با حفرههای ساختاری» شناخته میشود؛ تائوباو فرصتهای کسبوکار را برای افراد با مهارتهای جدید بهینه کرد. علاوه بر این، ارائهدهندگان خدمات نرمافزاری مستقل نیز پدیدار شدند. با رشد سریع تائوباو، نیاز به سفارشیسازی و مدیریت پیشرفته فروشگاهها افزایش یافت. تائوباو به جای ارائه تمام این خدمات به صورت داخلی، این حوزه را به توسعهدهندگان شخص ثالث سپرد و ابزارهای واسط برنامهنویسی (API) را برای هماهنگی بین نرمافزارهای مختلف فراهم کرد. این تکامل نقشها و اجازه دادن به افراد برای کشف بهترین سهم خود در شبکه، به تائوباو کمک کرد تا به صورت ارگانیک و در مقیاسی غیرقابل تصور رشد کند.
سرمایهگذاری در زیرساختها برای ایجاد اثرات شبکهای: تائوباو، بدون اخذ هزینه از فروشندگان برای راهاندازی فروشگاه و انجام عملیات روزانه، به طور اساسی بر ایجاد زیرساخت برای کل بازار متمرکز شد. این زیرساخت، اثرات شبکهای قدرتمندی را تقویت کرد. در واقع، زیرساخت به معنای ابزارها و مکانیزمهایی است که شالوده یک شبکه تجاری را تشکیل میدهند، مانند سیستمهای شهرت، قابلیتهای جستجو، منابع محاسبات ابری یا همان ایپیآیها. در سالهای اولیه، علیبابا در سه حوزه کلیدی سرمایهگذاری زیرساختی انجام داد که به عنوان ستونهای هماهنگی شبکه عمل کردند:
سیستم پرداخت امانی با علیپی: در سال ۲۰۰۳، چین از کمبود اعتماد در تراکنشهای آنلاین رنج میبرد. خریداران میترسیدند پول بفرستند و محصولی دریافت نکنند، یا کیفیت آن مورد تایید نباشد. علیپی این مشکل را حل کرد. این سیستم به خریداران اجازه میداد پول را به علیپی بسپارند تا پس از دریافت و تایید کیفیت محصول، به فروشنده پرداخت شود. این سیستم به میلیونها نفر در سراسر کشور اعتماد بخشید و موانع تجارت آنلاین را به شدت کاهش داد.
ایپیآی فناوری: این فناوری در سال ۲۰۰۹، به عنوان مجموعه ابزارهایی معرفی شد که به برنامهنویسان امکان میداد نرمافزارهایی بسازند که به راحتی با نرمافزارهای دیگر در اکوسیستم تائوباو تعامل کنند. ایپیآیها مانند یک «زبان مشترک» برای ماشینها عمل میکنند و ارتباط بین خدمات شخص ثالث (مانند نرمافزارهای مدیریت مشتری یا مدیریت سفارش) را با پلتفرم تائوباو به شدت تسهیل میکنند. این قابلیت «پلاگ اند پلی»، هزینه همکاری و هماهنگی را به شدت کاهش داد و امکان رشد هزاران ارائهدهنده خدمات مستقل را فراهم کرد.
سیستمهای اعتبار و شهرت: تائوباو سیستمهای اعتباردهی را بهینهسازی کرد تا شهرت فروشندگان و خریداران را اندازهگیری و کمیسازی کند. با تفکیک امتیازات اعتبار خریدار و فروشنده، این سیستم انگیزه واقعی برای ارائه محصولات با کیفیت و خدمات عالی ایجاد کرد، زیرا فروشندگان با امتیازات بالاتر مشتریان بیشتری جذب میکردند و در نتایج جستجو بهتر نمایش داده میشدند.
آنلاینسازی فعالیتهای کسبوکار و «نرمافزاری کردن» آنها: برای دستیابی به حداکثر هماهنگی و هوشمندی، هرچه فعالیتهای تجاری بیشتری به صورت آنلاین و در قالب دیجیتال انجام شوند، بهتر است. این «نرمافزاری کردن» کسبوکار به معنای تبدیل تمام فرآیندها، گردشهای کاری و تصمیمات به فرم نرمافزاری است تا ماشینها بتوانند آنها را به طور خودکار اجرا و بهینه کنند. به عنوان مثال، در مدل سلبریتیهای وب مانند «الآیان ادیشن» و شرکت «روهان»، تمام فرآیند از پیشنمایش طرحهای جدید در شبکههای اجتماعی (مانند ویبو)، دریافت بازخورد مشتری، برنامهریزی فروش فلش در تائوباو تا سفارش تولید به کارخانههای همکار و هماهنگی لجستیک، به صورت آنلاین و نرمافزاری مدیریت میشود. این نرمافزاری شدن اجازه میدهد تا «تقاضا در صورت تقاضا» از ابتدا تا انتها، با حداقل موجودی و زمان چرخه کوتاه، اجرا شود. نرمافزار روهان به طراحان امکان میدهد تاثیر انتخاب یک نوع پارچه خاص را بر روی زمان چرخه تولید و هزینهها در مراحل مختلف (برش، دوخت) از همان مرحله طراحی مشاهده کنند. این شفافیت دادهها، تصمیمگیریهای هوشمندتر را در سراسر زنجیره ارزش امکانپذیر میسازد.
۲. هوشمندی دادهای: چگونه یادگیری ماشینی دادهها را برای هوشمندسازی کسبوکار بهکار میگیرد
هوشمندی دادهای به معنای توانایی کسبوکارها برای بهبود سریع و خودکار عملکرد خود با استفاده از فناوری یادگیری ماشینی است. این هوشمندی بر جریان ثابت دادههای تولید شده از تعاملات لحظهای کاربران تکیه دارد و با ایجاد یک حلقه بازخورد مداوم، به طور خودکار تصمیماتی را ایجاد میکند که به طور فزایندهای «هوشمند» میشوند.
تفاوت با هوش مصنوعی و دادههای بزرگ: درحالیکه هوش مصنوعی چتر گستردهای از فناوریها را شامل میشود و «دادههای بزرگ» به حجم و سرعت عظیم دادهها اشاره دارد، «هوشمندی دادهای» بر کاربرد عملی و اثربخش دادهها و الگوریتمها برای تولید نتایج کسبوکار تطبیقپذیر تأکید دارد. هدف آن، هوشمندسازی فرآیندهای تجاری برای مقیاسپذیری و سفارشیسازی است. به عنوان مثال، در تائوباو، قسمت عمده کارهای روزمره یافتن و نمایش محصولات به مشتریان توسط ماشینها انجام میشود. برخلاف خردهفروشان سنتی که هزاران خریدار و هنرمند نمایشگر برای انجام کارهای مشابه استخدام میکنند، تائوباو از یادگیری ماشینی بهره میگیرد.
سه رکن اساسی هوشمندی دادهای:
محصولات تطبیقپذیر: این محصولات، رابطهای آنلاین هستند که تجربه مشتری را مستقیماً ارائه میدهند و همزمان، بازخورد مصرفکننده را برای تنظیم مدلهای الگوریتم جمعآوری میکنند. طراحی هوشمندانه این رابطها حیاتی است زیرا آنها ورودی برای هوشمندی دادهای را فراهم میکنند. به عنوان مثال، مایبانک، بانک آنلاین علیبابا، محصول وامدهی خود را به طور مستقیم در دسکتاپ عملیاتی آنلاین فروشندگان تائوباو جاسازی کرد. یک فروشنده تنها با یک کلیک میتوانست درخواست وام دهد و در عرض سه دقیقه پول به حسابش واریز میشد. این محصول تطبیقپذیر، بازخورد مستمر مشتریان (وام پذیرفته شده، نرخ بازپرداخت) را به الگوریتمها میدهد تا به طور خودکار شرایط وام و نرخ بهره را تنظیم کنند. در نهایت، محصولات هوشمند خود قادر به انطباق با کاربران و محیط هستند و از این رو «هوشمند» نامیده میشوند. موتور جستجوی گوگل با نوار جستجوی سادهاش، نمونه بارز یک محصول تطبیقپذیر است که بازخورد کاربران را برای بهبود مداوم نتایج و تبلیغات جمعآوری میکند.
دادهانگاری و دادههای زنده: دادهانگاری فرآیند رمزگذاری یک فعالیت یا پدیده به شکلی قابل فهم برای کامپیوترها است. این مهمترین گام در هوشمندی دادهای است، زیرا دادهها مواد اولیه الگوریتمها را تشکیل میدهند. این دادهها باید «زنده» باشند؛ یعنی در زمان واقعی جمعآوری و استفاده شوند تا ارزش واقعی خود را آشکار سازند. به عنوان مثال، مایبانک نه تنها دادههای فروش و موجودی فروشندگان را جمعآوری میکند، بلکه به رفتار «غیرمعمول» مانند سرعت پاسخگویی فروشنده به سوالات مشتری یا تعداد دفعاتی که به صورت آنلاین مشغول به کار هستند، توجه میکند. این دادهها که در حالت عادی غیرقابل ثبت بودند، اکنون با هزینه ناچیز ضبط شده و برای سنجش «اعتبار» استفاده میشوند. همچنین، در حوزه دوچرخههای اشتراکی در چین، جیپیاس و کدهای کیوآر در دوچرخهها، هر لحظه اطلاعات دقیقی از مکان، مسیر و استفاده دوچرخهها را به داده تبدیل میکنند. این دادهها برای شناسایی مناطق با تقاضای بالا و توزیع مجدد دوچرخهها استفاده میشوند و باعث افزایش کارایی میشوند. تائوباو نیز با پایگاه داده محصولات خود، توانست هر نوع محصولی را در قالبی قابل جستجو دادهانگاری کند که این خود چالشی بزرگ و خلاقانه بود. این دادهانگاری، همراه با پیشرفتهایی مانند حسگرهای اینترنت اشیاء و محاسبات موبایل، به طور مداوم «جهان فیزیکی ما را به داده تبدیل میکند» و فرصتهای جدیدی برای کسبوکارهای هوشمند ایجاد میکند.
یادگیری ماشینی: الگوریتمهای تکرار شونده: دادهها تنها زمانی ارزش ایجاد میکنند که از طریق موتور یادگیری ماشینی پردازش شوند. الگوریتمها پارامترهایی را برای بهینهسازی یا رسیدن به یک هدف مشخص میکنند و با هر بار اجرا، نتایج را بهبود میبخشند. به عنوان مثال، برنامه آلفاگو که قهرمان بازی گو را شکست داد، با انجام میلیونها بازی دیجیتال در برابر خود «آموزش دید» و بدون داشتن قوانین از پیش تعیین شده، تنها با محاسبه احتمالات، بهترین حرکت را انتخاب میکرد. در مایبانک نیز، دادهدانان گروههای وامگیرندگان «خوب» و «بد» را مقایسه میکنند تا ویژگیهای مشترک را شناسایی و امتیاز اعتبار برای تمام مشتریان را محاسبه کنند. الگوریتمها خود را از طریق تکرارهای پیوسته و با استفاده از «تستهای B/A» (مقایسه دو گزینه برای یافتن بهترین نتیجه) در زمان واقعی اصلاح میکنند. این فرآیند پویا، تصمیمات مربوط به وامدهی را بهبود میبخشد و نرخ پیشفرض را کاهش میدهد. این قابلیت، به سازمانها این توانایی را میدهد که بدون دخالت انسان، به صورت مداوم خود را با محیط در حال تغییر وفق دهند.
تحقق مقیاس و هوشمندی از طریق ابر و موبایل: این مقیاس عظیم از دادهانگاری و هوشمندی دادهای بدون قدرت عظیم رایانش ابری امکانپذیر نبود. شرکتهایی مانند آمازون با خدمات وب آمازون و علیبابا با علیبابا کلاود، در ابتدا رایانش ابری را برای نیازهای داخلی خود توسعه دادند؛ اما به تدریج این قابلیتها را به عنوان خدمات تجاری به عموم مردم عرضه کردند و هزینه ذخیرهسازی و پردازش حجم عظیمی از دادهها را به شدت کاهش دادند که آن را به یک «خدمت عمومی» مقرون به صرفه تبدیل کرد. این امر باعث شد تا کاربردهای گسترده و لحظهای یادگیری ماشینی ممکن و مقرون به صرفه شوند.
علاوه بر رایانش ابری، رایانش موبایل نیز نقش حیاتی در تولید دادههای زنده و غنی ایفا میکند. گوشیهای هوشمند با فعالیتهایی مانند نقشههای تعاملی، تماسها، پیامها، عکسها و جستجوها، حجم عظیمی از داده را به فضای آنلاین میفرستند. اینترنت اشیاء نیز با «دادهانگاری» دنیای فیزیکی ما، دادههای بیسابقهای تولید میکند. به عنوان مثال، شرکت آگواری که با استفاده از دستگاهی شبیه به گوشی پزشکی، صداهای تولید شده توسط ماشینآلات تجاری را ضبط میکند. سپس الگوریتمهای در حال اجرا در ابر، این صداها را «آنالیز» کرده و از طریق یک اپلیکیشن موبایل، تشخیص «سلامت» دستگاه را ارائه میدهند. این امر حتی نگهداری مکانیکی ساده را به یک کسبوکار هوشمند و سودآور تبدیل کرده است.
هوشمندی دادهای در عمل: چتبات علیمی در سال ۲۰۱۶، علیبابا یک چتبات مبتنی بر هوش مصنوعی به نام علیمی را برای پاسخگویی به سوالات مشتریان معرفی کرد. برخلاف رباتهای خدماتی ساده که فقط پاسخهای ثابت را برمیگردانند، علیمی از «رباتمربیان» انسانی (نمایندگان باتجربه فروشندگان تائوباو) آموزش میبیند. این چتباتها از فناوریهای یادگیری ماشینی مانند درک معنایی، گفتگوهای متنی و یادگیری عمیق استفاده میکنند تا مسائل مشتریان را به طور خودکار تشخیص داده و حل کنند. علیمی در «روز مجردها» ۲۰۱۷، بیش از ۹۵ درصد از سوالات مشتریان را پوشش داد. برند لباس سنما با استفاده از علیمی، تنها در ۲۶ ماه، ۲۰۰ میلیون یوان (حدود ۳۰.۸ میلیون دلار) فروش از طریق این ربات ثبت کرد که ۲۶ برابر فروش یک فروشنده انسانی برتر بود. این نشان میدهد که هوشمندی دادهای، تصمیمات عملیاتی روزمره را به طور فزایندهای به ماشینها میسپارد و قابلیت مقیاس و کارایی را به طرز شگفتانگیزی افزایش میدهد.
بخش دوم: نحوه رقابت کسبوکارهای هوشمند: اصول استراتژیک
با وجود دگردیسی بنیادین در مفهوم «استراتژی» و «سازماندهی» در عصر هوشمندی دادهای و هماهنگی شبکهای، اما هنوز هم مفاهیم پایهای «رقابت» وجود دارند که باید بازتعریف شوند. در این بخش، به سه اصل کلیدی که کسبوکارهای هوشمند برای ایجاد مزیت رقابتی و موفقیت در این فضای جدید به کار میبرند، میپردازیم: خودکارسازی تصمیمات، مدل مشتری-به-کسبوکار و جایگاهیابی در شبکه.
۴. خودکارسازی تصمیمات: اهرم کردن استراتژیک یادگیری ماشینی
هماهنگی شبکهای و هوشمندی دادهای، تفکر استراتژیک سنتی را در هر سطحی دگرگون کرده است. کسبوکارهای هوشمند تا جای ممکن هر تصمیمی را خودکار میکنند. هوشمندی دادهای این تصمیمات را به طور مداوم هوشمندتر میکند – هم در پاسخ به مصرفکنندگان و هم در هماهنگی کارآمد شبکه. با هوشمندی دادهای و شبکههای هماهنگ، کسبوکارها میتوانند همزمان مقیاسپذیری و سفارشیسازی را محقق کنند. این مزیت نهایی کسبوکار است که توسط اینترنت و هوش مصنوعی به ارمغان آورده میشود. در سطح بنیادیترین، برای تبدیل هر کسبوکاری به یک کسبوکار هوشمند، تصمیمات کسبوکار باید مستقیماً توسط ماشینها (توسط دادههای زنده) و نه توسط انسانها که از تحلیل دادهها پشتیبانی میشوند، گرفته شوند – این همان رویکرد هوش تجاری سنتی است؛ بنابراین، این اولین اصل استراتژیک است: شما نمیتوانید بدون خودکارسازی تقریباً تمام تصمیمات کسبوکار خود از طریق یادگیری ماشینی، به عنوان یک کسبوکار هوشمند رقابت کنید.
(توضیحات داده شده در بخش اول در مورد خودکارسازی، مانند مراحل دادهانگاری، نرمافزاری کردن، جریانسازی داده و استفاده از ایپیآیها، ثبت دادهها و به کارگیری الگوریتمهای یادگیری ماشینی، اینجا به عنوان بخش جدایی ناپذیر از خودکارسازی تصمیمات بسط داده میشود و بر کاربردهای استراتژیک آن تاکید میگردد.)
تبعات خودکارسازی تصمیمات:
انتقال از دادههای ثابت به دادههای زنده: کسبوکارها باید دادهها را به صورت لحظهای و مداوم از تمامی فرآیندها جمعآوری کنند، نه صرفاً دادههای ثابت و قدیمی را برای تحلیل.
افزایش کارایی در تصمیمگیریها: الگوریتمها میتوانند حجم عظیمی از دادهها را پردازش کرده و تصمیمات را بسیار سریعتر و دقیقتر از انسانها بگیرند. این به کسبوکارها امکان میدهد به سرعت به تغییرات بازار و نیازهای مشتریان پاسخ دهند.
پشتیبانی از نوآوری و آزمایش: خودکارسازی تصمیمات روزمره، منابع انسانی را آزاد میکند تا بر نوآوری، آزمایش و کشف فرصتهای جدید تمرکز کنند. سیستمهای تست آ/ب به شرکتها اجازه میدهند تا به سرعت و به صورت علمی ایدههای جدید را آزمایش کنند.
پلتفرم به جای سلسلهمراتب: خودکارسازی نیاز به مدیریت جزئیات عملیاتی را کاهش میدهد و به مدیران امکان میدهد بر طراحی و تکامل پلتفرمهایی تمرکز کنند که نوآوری و هماهنگی را در سراسر شبکه فعال میکنند.
۵. مدل مشتری-به-کسبوکار: چگونگی ساخت حلقه بازخورد
برای استفاده از هوشمندی دادهای و عملیات به عنوان یک کسبوکار هوشمند، به یک حلقه بازخورد دیجیتال محکم بین شرکت و مشتری نیاز دارید؛ اما همانطور که شرکتهای پیشگام دریافتهاند، متمرکز کردن کسبوکار خود بر تعامل مستقیم با مشتریان، چرخشی اساسی در تمام فعالیتهای تجاری ایجاد میکند. من این تغییر را مدل مشتری-به-کسبوکار مینامم. ذهنیت مشتری-به-کسبوکار، مفهوم سنتی کسبوکار به مصرفکننده را به طرز عمیقی دگرگون میکند. هنگامی که تصمیمات کسبوکار توسط یادگیری ماشینی از طریق حلقههای بازخورد هدایت میشوند، اقدامات شرکت سرانجام میتواند توسط مشتری دیکته شود. «مشتری اول» دیگر صرفاً یک شعار نیست، بلکه نقطه شروع عملیات کسبوکار است. کل تجربه مشتری باید در صورت تقاضا کار کند؛ اما برای اینکه این تجربه، از جمله محصولات و خدمات، واقعاً توسط مشتری دیکته شود، شرکت و شبکهای که در آن فعالیت میکند باید چابک و پاسخگو باشد. در عمل، هر وظیفه در کسبوکار باید در صورت تقاضا کار کند.
جزئیات مدل مشتری-به-کسبوکار و عملکرد آن در «مدل سلبریتیهای وب»:
بازاریابی در صورت تقاضا: سلبریتیهای وب مانند «بیگ-ای» (ژانگ دایی)، با استفاده از شبکههای اجتماعی (مانند ویبو) پیشنمایش طرحهای جدید خود را منتشر میکنند و به دقت به نظرات و واکنشهای طرفداران گوش میدهند. این تعامل نه تنها به شناخت ذائقه مشتری کمک میکند، بلکه دادههای حیاتی را برای تصمیمگیریهای طراحی و تولید فراهم میآورد. به عنوان مثال، بیگ-ای طرحهای جدید لباس خود را هر دو سه هفته یک بار در حساب ویبو خود نمایش میدهد. هزاران طرفدار از قبل منتظر هستند و پیشنمایشها را در شبکههای اجتماعی دیده و میدانند چه میخواهند. اگر طرفداران یک رنگ یا مدل خاص را بیش از حد انتظار به بحث بگذارند، بیگ-ای تصمیم میگیرد که دستهای بزرگتر از آن محصول را تولید کند. این مدل «بازاریابی کمبود» را نیز در خود جای داده است که با محدود کردن عمدی موجودی، حس فوریت خرید را در مشتری ایجاد میکند و در عین حال، به آزمایش واکنش بازار به یک محصول خاص و اجتناب از موجودی اضافی کمک میکند.
توسعه محصول در صورت تقاضا و تولید در صورت تقاضا: اطلاعات به دست آمده از بازاریابی در صورت تقاضا، مستقیماً به فرآیندهای طراحی و تولید منتقل میشود. «روهان» مدل تولیدی شبکهای خود را ایجاد کرده است که میتواند با نیازهای نوساندار سلبریتیهای وب مقابله کند. به عنوان مثال، در تولید سنتی لباس، فرآیندها میتوانند ماهها طول بکشند؛ اما در مدل بیگ-ای، اکثر تولید تنها پس از دریافت سفارشات آغاز میشود. پس از فروش دسته اولیه، «سرمایهگذاری سریع» آغاز میگردد. روهان با مقایسه بازخورد مصرفکننده با فروش مورد انتظار (برآورد شده از فعالیتهای رسانههای اجتماعی در دوره پیشنمایش)، فوراً سفارش دسته دوم را به کارخانههای همکار خود میدهد. این عمل زمان چرخه تولید را به ۳ تا ۷ روز کاهش میدهد. کارخانهها، با استفاده از نرمافزارهای طراحی پیشرفته، الگوی برش و طرح را مستقیماً از سیستم «لیرکیک» روهان دریافت میکنند. این «نرمافزاری کردن» کل زنجیره ارزش، امکان هماهنگی بیدرنگ را فراهم میکند.
نرمافزار لیرکیک روهان: این سیستم نرمافزاری که توسط روهان توسعه یافته، به عنوان ستون فقرات مدل مشتری-به-کسبوکار عمل میکند. لیرکیک دادهها را از چهار حوزه کلیدی کسبوکار روهان (شبکههای اجتماعی، تجارت، انبارداری و تولید) جمعآوری و هماهنگ میکند. این سیستم، به طراحان امکان میدهد تا تاثیر طرحهایشان را بر روی پارچه و فرآیندهای تولید ببینند. مدیران کارخانهها میتوانند جریان کار مربوط به خود را مشاهده کنند و تیمهای بازاریابی دقیقاً بدانند که چه مقدار موجودی در دسترس است. این دسترسی به اطلاعات به صورت لحظهای و در سراسر شبکه، ویژگی حیاتی هماهنگی شبکهای است. این نرمافزار، به شرکتهایی مانند روهان این توانایی را داده است که نه تنها یک صنعت سنتی (مانند پوشاک) را دگرگون کنند، بلکه با نرخ رشد ۱۰۰٪ در سال، دهها برند سلبریتی وب را مدیریت کنند.
اصول پشت مدل مشتری-به-کسبوکار:
۱. شبکه هوشمند و تمامیت عملکردی: مدل مشتری-به-کسبوکار در یک شبکه هوشمند با هماهنگی کامل بین تمام عملکردهای کسبوکار انجام میشود.
۲. تعاملات دیجیتال: رابطهای آنلاین نقش کلیدی در جمعآوری بازخورد مشتریان و انتقال آن به داخل فرآیندهای کسبوکار دارند.
۳. یک پایگاه مشتری-به-کسبوکار ایجاد کنید: شروع با یک ماژول کوچک از مدل مشتری-به-کسبوکار و گسترش تدریجی آن به سایر بخشها برای ایجاد «گروه عظیمی از نیروها».
۴. از قابلیتهای پلتفرمها بهره ببرید: استفاده از پلتفرمهای موجود مانند تائوباو، ویبو و علیبابا کلاود به کسبوکارها کمک میکند تا «سبکوزن» و «چابک» بمانند و بدون نیاز به داشتن منابع و زیرساختهای گسترده، به سرعت مقیاسپذیری داشته باشند.
۶. جایگاهیابی: چگونه در یک شبکه ارزش خلق کنیم
در دنیای کسبوکارهای هوشمند، شرکتها در انزوا عمل نمیکنند. آنها بخشی از یک «اکوسیستم کسبوکار» هستند – یک شبکه هوشمند از بازیگران بههممتصل که برای حل مشکلات پیچیده مشتری تکامل مییابد. در این اکوسیستم، هر بازیگر به موفقیت بازیگران دیگر وابسته است و «همتکاملی» یک مفهوم کلیدی است. از سه استعاره هندسی برای توضیح نقشهای استراتژیک در یک اکوسیستم استفاده میشود: نقاط، خطوط و صفحات.
نقاط (متخصصان کاربردی): نقاط، افراد یا شرکتهایی هستند که دارای مهارتهای تخصصی هستند اما اغلب نمیتوانند به تنهایی بقا یابند. آنها خدمات کارکردی خاصی را ارائه میدهند. ارزش پیشنهادی اصلی یک نقطه، ارائه یک عملکرد یا قابلیت بسیار خاص و انجام آن به نحو احسن است. نقاط بر اساس کیفیت رقابت میکنند. به عنوان مثال، کارخانههای کوچک تولید پوشاک که برای روهان تولید میکنند، طراحان مد، مدلها، مترجمان زبان و ارائهدهندگان خدمات نرمافزاری مستقل (مانند بائوزون که به شرکتهای بزرگی چون مایکروسافت، سامسونگ و نایک در مدیریت فروشگاههای تیمال کمک میکند) نمونههایی از نقاط هستند. انعطافپذیری نقاط ناشی از سادگی هدف تجاری آنها است: همگامسازی مهارتهای خود با شبکههای در حال توسعه و اتصال به پلتفرمهایی که میتوانند از تخصص آنها به بهترین شکل بهره ببرند.
خطوط (برندها و ادغامکنندگان خدمات): خطوط، شرکتهایی هستند که عملکردهای تولیدی و قابلیتهای مختلف را برای ایجاد محصولات و خدمات (اغلب با استفاده از خدمات ارائه شده توسط نقاط و صفحات) ترکیب میکنند. به عنوان مثال، بیگ-ای و روهان که برندهای لباس آنلاین را توسعه میدهند و هزاران مدل، طراح، کارخانهدار و لجستیکدهنده را برای ایجاد یک برند مد سریع و شخصیسازی شده در یک اکوسیستم گرد هم میآورند. در اوایل، تائوباو فروشندگانی را «برندهای تائو» نامید که برندهای خود را صرفاً به صورت آنلاین و بدون حضور فیزیکی ایجاد کرده بودند. خطوط، برخلاف شرکتهای سنتی کسبوکار به مصرفکننده با زنجیره تامین ثابت، به پلتفرمها برای دسترسی به منابع ضروری متکی هستند، بدون اینکه واقعاً آنها را مالک یا کنترل کنند. آنها از اثرات شبکهای و منابع پلتفرم برای رشد سریع و مقیاسپذیر استفاده میکنند. به عنوان مثال، برندهای تائو، در سالهای ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۸، به فروش سالانه بیش از ۱ میلیارد یوان رسیدند و بسیاری از آنها به صورت عمومی عرضه شدند، در حالی که برندهای آفلاین سنتی با دشواری روبرو بودند. بسیاری از آنها تلاش کردند تا «چو تائو» یا «تائوباو را ترک کنند» و سایتهای مستقل کسبوکار به مصرفکننده خود را بسازند، اما تقریباً همه آنها شکست خوردند و به پلتفرمهای علیبابا بازگشتند.
صفحات (بازارگاهها و تسهیلکنندگان اکوسیستم): صفحات، پلتفرمهایی هستند که بازیگران مرتبط (نقاط و خطوط) را به یک فعالیت تجاری متصل میکنند. ارزش پیشنهادی اصلی آنها، «تطبیقسازی» خریداران و فروشندگان (در علیبابا)، کاربران جستجو و تبلیغات (در گوگل)، یا کاربران شبکه اجتماعی و اطلاعات (در فیسبوک) است. آنها با ایجاد یک بازارگاه سالم، رقابت را مدیریت کرده و نوآوری را در اکوسیستم پرورش میدهند. به عنوان مثال، تائوباو که یک بازارگاه آنلاین برای فروش محصولات است، یا ویبو که افراد تأثیرگذار را به طرفدارانشان متصل میکند. صفحات درآمد خود را از طریق کسبوکار «تطبیقسازی» (مانند تبلیغات یا کمیسیون) به دست میآورند. وظیفه اصلی آنها، حاکمیت بر بازار، مدیریت گروههای مختلف کاربران و بهینهسازی الگوریتمهای تطبیق است. صفحات معمولاً با دورههای انکوباسیون طولانی و پرهزینه همراه هستند و نیاز به توازن مداوم بین کنترل و آزادی عمل بازیگران دارند.
وابستگی متقابل و مزیت رقابتی جدید:
یکی از مهمترین یافتهها این است که مزیت رقابتی یک شرکت، دیگر تنها به قابلیتهای درونی آن محدود نمیشود، بلکه به روابط استراتژیک آن با سایر بازیگران در شبکه و تواناییاش در بهرهبرداری از اثرات شبکهای بستگی دارد. به عنوان مثال، موفقیت واتساپ که با تنها ۵۰ نفر کارکنان و منابع فیزیکی محدود، به ارزش ۱۶ میلیارد دلار رسید، زیرا از پلتفرمهای قدرتمندی مانند خدمات وب آمازون و ایپیآیهای فیسبوک بهرهبرداری کرد. این نشان میدهد که در یک دنیای هوشمند، شرکتها نمیتوانند مدلهای کسبوکار رقابتی خود را به تنهایی بسازند؛ آنها توسط رقبایی که از منابع شبکه به طور موثرتری استفاده میکنند، از میدان خارج میشوند. در این اکوسیستم، استراتژی دیگر به معنای رقابت مستقیم با شرکتهایی از «ابعاد مختلف» (نقطه، خط، صفحه) نیست، بلکه به معنای وضوح در مورد نقش خود و تمرکز بر همکاری و همتکاملی است.
بخش سوم: چگونگی اداره کسبوکارهای هوشمند: پیامدهای سازمانی
اگر کسبوکارهای هوشمند به عنوان سازمانهای خودتنظیم عمل میکنند و مدیران آنها نقش «فرماندهی و کنترل» را ایفا نمیکنند، پس آینده سازمان چیست؟ در عصر نوآوری، سازمانهای سنتی که بر مبنای مدیریت سلسلهمراتبی شکل گرفتهاند، جای خود را به «سازمانهای توانمندساز» میدهند. این سازمانها، با فراهم آوردن زیرساختها، مکانیزمها و فرهنگ مناسب، به کارکنان خلاق خود (نقاط) اجازه میدهند تا به صورت پویا نوآوری کرده و به نیازهای مشتریان (خطوط) پاسخ دهند که این خود به رشد کل اکوسیستم (صفحات) کمک میکند.
۷. خودتنظیمی: چگونه فرآیندهای استراتژیک را هوشمند کنیم
یکی از مهمترین فرآیندهای سازمانی که یک کسبوکار هوشمند باید تغییر دهد، نحوه تدوین و پیادهسازی استراتژی است. استراتژی دیگر به معنای برنامهریزی بلندمدت یا حتی کوتاهمدت نیست؛ بلکه به معنای برنامهریزی در یک فرآیند پویا و روان، شبیه به یادگیری است. رویکرد کلاسیک «تحلیل، برنامهریزی، اجرا» برای محیط امروز بسیار کند و غیرانعطافپذیر است. در عوض، تدوین استراتژی، تکرار مداوم و سریع بین چشمانداز و عمل است. آزمایش مداوم، بازخورد ایجاد میکند که منجر به تنظیم چشمانداز میشود که به نوبه خود آزمایشهای جدید را هدایت میکند. استراتژی در این فرآیند تکرار شونده به طور مداوم به روز میشود. با زیرساخت و رهبری مناسب، این فرآیند استراتژیک تجربی، به هسته کسبوکار هوشمند و نوآورانه تبدیل میشود.
چگونگی تنظیم مجدد چشمانداز:
در سال ۲۰۰۸، علیبابا استراتژی ۱۰ ساله خود را «پرورش توسعه یک اکوسیستم تجارت الکترونیک باز، مشارکتی و پر رونق» تعریف کرد؛ اما تا سالهای اخیر متوجه نشدیم که سازمان خود نیز باید تکامل یابد تا به تغییرات محیطی پاسخ دهد. در علیبابا، «خودتنظیمی» به این معناست که یادگیری به کانون اصلی سازمان تبدیل شود. فرآیند استراتژیسازی، به جای برنامهریزی طولانیمدت سنتی، به تولید، هماهنگی و اصلاح آزمایشها میپردازد. این به سازمان کمک میکند تا چشماندازی منسجم از آینده داشته باشد و این استراتژی را از طریق آزمایش در سراسر کسبوکار پیادهسازی کند.
چرخه یادگیری خودتنظیم:
الگوریتمهای یادگیری ماشینی تشبیهی پربار برای یک سازمان خودتنظیم هستند؛ آنها حلقههای یادگیری را که به خودتنظیمی کمک میکنند، در خود جای دادهاند. همانطور که در بخشهای قبلی بحث شد، «دادهانگاری»، «الگوریتمهای تکرار شونده» و «محصولات هوشمند» قابلیتهای هوشمندی دادهای را تشکیل میدهند. این چرخه بازخورد پویا شامل: ۱. آزمایش گزینهها: مایبانک آزمایشهای متعددی را روی دادههای بزرگ انجام میدهد تا ایدههای جدید را تست کند و نتایج را ثبت نماید؛ ۲. تنظیم بر اساس بازخورد: اگر نتیجه بهتری حاصل شد، الگوریتم تنظیم میشود و ۳. تعمیم: آنچه کارآمد بوده تقویت میشود و کمتر ترجیحدادهشده حذف میگردد.
این فرآیند، استراتژی سازمان را از حالت ثابت به یک فرآیند زنده تبدیل میکند که مداوماً بر اساس تعاملات مشتریان، رقبا و محیط خارجی، «تنظیم مجدد» میشود. به عنوان مثال، پس از انطباق تائوباو با دنیای موبایل، تیمها به سرعت مدلهای پیشنهادی را برای بهبود تجربه کاربری شخصیسازی کردند، به طوری که میلیاردها مطابقت هوشمند بین مصرفکنندگان و کالاها در طول روز مجردها در سال ۲۰۱۶ انجام شد. این فرآیند «خودتنظیمی»، کارایی سازمان را در تطبیق با تغییرات محیطی به شدت افزایش میدهد.
سه نکته کلیدی در فرآیند استراتژیسازی برای کسبوکارهای هوشمند:
۱. چشمانداز بسیار مهم است.
۲. کسبوکارهای هوشمند به طور مداوم چشماندازهای خود را بازتنظیم میکنند.
۳. فرمولاسیون استراتژی پویا است؛ درباره برنامهریزی است، نه داشتن برنامههای ثابت. آنچه جایگزین فرمولاسیون استراتژی سنتی در یک کسبوکار هوشمند میشود، تکرار از طریق آزمایش است.
۸. از مدیریت تا توانمندسازی: چگونه سازمان را بازتعریف کنیم
هنگامی که کامپیوترها میتوانند کارهای تکراری اما پردانش را کارآمدتر از انسان انجام دهند و شبکه میتواند واکنشهای موثر را به خواستههای مصرفکننده هماهنگ کند، سازمانها چه کاری انجام میدهند؟ قطعاً، یک کسبوکار هوشمند – عملیات، الگوریتمها و محصولاتش – باید توسط انسانها طراحی شود. با این حال، هنگامی که این عناصر در جای خود قرار گیرند، ماشینها میتوانند کارهای سنگین را انجام دهند؛ اما کامپیوترها نمیتوانند محصولات و خدمات جدید خلق کنند، چه رسد به مشارکت در آزمایشهای بلندپروازانه بخش قبل. نوآوری و خلاقیت، ورودیهای انسانی حیاتی هستند که یک سازمان را در حال رشد و رونق نگه میدارند. سازمانهای آینده بر نوآوری مستمر تمرکز خواهند کرد. آنها فراتر از محاسبات کامپیوتری میروند تا نیازهای مشتری را شهوداً درک کنند. در پاسخ به فناوریهای جدید، افراد در یک شرکت محصولات و خدمات اصلی را خلق یا پیشنهادهای موجود را بازطراحی میکنند که برای انسانها کارآمدتر خواهد بود.
رویکرد توانمندسازی:
در علیبابا، از اصطلاح «توانمندسازی» برای اشاره به روشهای سازمانی برای مدیریت آزمایشها استفاده میشود. سازمان توانمندسازی، با ایجاد شرایط، محیط و ابزارها، انجام کارها را برای افراد داخل سازمان آسانتر میکند. مدیران باید بر مواردی مانند شفافسازی مأموریت، فراهم آوردن محیطی که همکاران مناسب را جذب میکند، تامین ابزارهایی برای آزمایش و مقیاسپذیری ایدههای موفق و ارائه یک بازار برای ارزیابی موفقیت نوآوری، تمرکز کنند. به جای مدیریت جزئیات شرکت، مدیریت معماری سازمان را ایجاد میکند تا خودش به صورت خودکار عمل کند.
سه بُعد توانمندسازی در سازمانهای هوشمند:
۱. افراد: افراد مناسب چه کسانی هستند و چگونه باید با آنها برخورد کرد؟
انسانهای «خلاق هوشمند»: سازمانهای هوشمند به افرادی نیاز دارند که خلاقیت را با دانش فنی و هوش کسبوکار ترکیب کنند. این افراد خودانگیخته هستند و شور و علاقه شخصی آنها به کار، عامل اصلی نوآوری است. به عنوان مثال، در علیبابا، برخلاف مدلهای سنتی که به کارمندان حقوق ثابت و وظایف مشخص میدهند، استخدام افراد بر اساس آمادگی آنها برای پذیرش تغییر است. در مصاحبهها، مکرراً سوال میشود که نامزد با بزرگترین تغییر در زندگیاش چگونه کنار آمده است. مأموریت و چشمانداز علیبابا به کارکنان احساس هدفمندی عمیقی میدهد که فراتر از انگیزههای مادی است. مدل ۲۰ درصد زمان گوگل (که مهندسان میتوانند ۲۰ درصد از زمان خود را به پروژههای دلخواه اختصاص دهند) نمونهای از رویکردی است که به کشف علایق کارکنان و جهتدهی آنها به سمت نوآوری کمک میکند. فرهنگ علیبابا با نامهای مستعار جنگجوی هنرهای رزمی برای کارکنان (مثلاً «معلم ما» برای جک ما) و شوخیهای درون گروهی، فضایی باز و برابریخواهانه را تقویت میکند.
۲. زیرساخت: ساختار تکنولوژیکی مناسب
پلتفرمهای داخلی یکپارچه: خدمات داخلی (منابع انسانی، حسابداری، مدیریت لجستیک) باید به صورت «پلتفرمهای داخلی» در دسترس باشند که از طریق ایپیآیها به یکدیگر متصل بوده و تمام فرآیندهای کاری به صورت آنلاین و نرمافزاری انجام شوند. این کار امکان «پلاگ اند پلی» را برای توسعهدهندگان فراهم میکند. به عنوان مثال، آوان (سیستم مهندسی یکپارچه علیبابا) پلتفرم داخلی علیبابا است که تمام فرآیندهای توسعه نرمافزار را از مدیریت پروژه تا ساخت کد و تضمین کیفیت را پشتیبانی میکند. آوان مانند «لگوهای نرمافزاری» عمل میکند؛ توسعهدهندگان میتوانند از کدهای موجود استفاده کرده و آنها را برای نیازهای خود تغییر دهند که این خود بهرهوری را به شدت افزایش میدهد. اوتو ناوی، سرویس نقشهبرداری دیجیتال علیبابا، با استفاده از آوان توانست گزارشهای خطا و لاگهای برنامهنویسی را مستقیماً از شرکای خارجی (مانند تولیدکنندگان خودرو) دریافت کرده و فرآیند ارتباط را خودکار و هزینهها را به شدت کاهش دهد. این زیرساختها، دانش سازمانی را به صورت شفاف و قابل جستجو ذخیره میکنند و همکاری را در سراسر شرکت تسهیل مینمایند.
۳. مکانیزمها: مکانیزمهای داخلی برای فعالسازی نوآوری شبکهای
سیستم ارزیابی معیارها: یک سیستم عینی، آنلاین و لحظهای برای اندازهگیری و ارزیابی عملکرد محصولات و تیمها که به طور مداوم با اهداف استراتژیک هماهنگ میشود. به عنوان مثال، سیستم معیارهای علیبابا (کیپیآیهای هوشمند شده) به تیمها اجازه میدهد تا تاثیر نوآوریهای کوچک را در سراسر سیستم به صورت لحظهای ارزیابی کنند. نیوز فید فیسبوک نیز از دو معیار اصلی (تعامل کاربر و درآمد تبلیغات) برای بهینهسازی الگوریتم خود استفاده میکند و به تیمها امکان میدهد اقدامات خود را با اهداف کلی سازمان در زمان واقعی مقایسه کنند. این سیستم به شفافیت و مسئولیتپذیری در سازمان کمک میکند. با «پلاگ اند پلی» شدن تمام ابزارهای مورد نیاز برای کار (با ایپیآیها) و شفاف بودن کد و دادهها، کار و نوآوری تسهیل میشود.
شفافیت:
شفافیت در سازمانهای هوشمند نه تنها به کارایی کمک میکند بلکه به بهبود مداوم تصمیمگیریها و نوآوری میانجامد. اطلاعات نباید پنهان یا احتکار شوند؛ تمام سطوح و حوزههای کسبوکار باید بتوانند بینش خود را از محیط ارائه دهند و نتایج آزمایشها، چه موفق و چه ناموفق، برای همه قابل مشاهده باشد. این شفافیت، نه تنها همکاری را تقویت میکند، بلکه به کارکنان حس اعتماد به شرکت و تصمیمات آن را میدهد. به عنوان مثال، انجمن آنلاین علیبابا که در ابتدا با نظرات منفی و انتقادات زیادی روبرو شد، اما به تدریج به مکانی تبدیل گشت که مسائل مهم شرکت در آن مطرح میشدند. این فضای آزاد بیان عقیده، به شرکت کمک کرد تا به سرعت به مشکلات پی برده و راه حلهایی برای آن بیابند. مزایای کلی شفافیت بسیار بیشتر از خطرات آن است؛ شفافیت، نوآوری مشارکتی و بهبود مستمر را تشویق میکند و به عنوان یک مانع برای رقبا عمل مینماید.
نتیجهگیری: چشماندازی برای آینده: قدرت فردی و انقلاب خلاقیت
این مقاله با درک عمیق از تجربه علیبابا، مسیرهای جدیدی را برای استراتژی و سازماندهی در جهان کسبوکار ترسیم میکند. دو نیروی اصلی، هماهنگی شبکهای و هوشمندی دادهای، نه تنها مفاهیم تئوریک هستند، بلکه رویکردهای عملی را ارائه میدهند که شرکتها باید آنها را برای بقا و رشد در این عصر نوین پیادهسازی کنند. اینها اجزای بنیادین «کسبوکار هوشمند» هستند که مقیاس، کارایی و نوآوری را به ارمغان میآورند.
مارپیچ دوگانه قدرت: هماهنگی شبکهای و هوشمندی دادهای
این دو نیرو (یین و یانگ) درهم تنیدهاند و متقابلاً به یکدیگر وابسته هستند. رشد شبکه باعث تولید دادههای زنده بیشتری میشود و هرچه هوشمندی دادهای بیشتر در سراسر شبکه عمل کند، همه مشارکتکنندگان به طور مؤثرتری میتوانند هماهنگ شوند. این چرخه بازخورد مثبت و خودتقویتکننده، مزیت رقابتی را به طور مداوم و نمایی افزایش میدهد. نوآوریهای جدید در فناوری، مانند بلاکچین، نیز به احتمال زیاد اصول مطرح شده در این مقاله را تقویت میکنند. جهان امروز از شرق (مانند چین با هماهنگی شبکهای گسترده) و غرب (با پیشرفتهای خیرهکننده در هوشمندی دادهای) میآموزد و این دو رویکرد با هم آینده تجارت را تعریف خواهند کرد.
آنچه شما میتوانید انجام دهید: ۳ نکته برای رهبران و افراد در این عصر تحول
در این جهان در حال تغییر، هر فرد، خواه کارآفرینی بلندپرواز باشید یا مدیری در یک شرکت بزرگ، باید نقش خود را در اکوسیستم کسبوکار جدید تنظیم کند تا نه تنها بقا یابد، بلکه رشد و شکوفا شود. سه درس اصلی که میتوان از این سفر فکری درک کرد:
۱. تصمیمات صحیح امروز، بر اساس دیدگاه شما از آینده است: درک واضح از اینکه صنعت شما در ۵ تا ۱۰ سال آینده به کجا خواهد رفت، حیاتی است. این «بینشورزی» نه یک استعداد مادرزادی، بلکه یک مهارت است که میتوان آن را با مطالعه مستمر، جذب اطلاعات جدید و آزمایش بیوقفه پرورش داد. با داشتن یک چشمانداز روشن، میتوانید جایگاه خود را در آن آینده تصور کنید و اقداماتی را در حال حاضر انجام دهید که شما را به سمت خودتنظیمی سوق میدهند. به عنوان مثال، کارآفرینانی که روند رو به رشد موبایل و اینترنت اشیاء را درک کردهاند، تصمیم به ساخت دوچرخههای هوشمند اشتراکی گرفتند و توانستند بازارهایی با میلیونها کاربر ایجاد کنند. این تصمیم که بر اساس درک دقیق از تغییرات آتی جهان بود، آنها را در یک صنعت کاملا جدید به موفقیت رساند.
۲. خلاقیت، تنها منبع خلق ارزش خواهد بود: در «انقلاب خلاقیت» امروز، نوآوری و خلاقیت انسانی به عامل کلیدی تولید ارزش در آینده تبدیل میشوند. کارهای روتین و محاسباتی، حتی آنهایی که نیاز به پردازش اطلاعات پیچیده دارند، ارزش کمتری خواهند داشت زیرا ماشینها بهتر از انسانها میتوانند آنها را انجام دهند؛ اما کار غیرتکراری، نیازمند دانش و استدلال پیچیده و خلق چیزهای کاملاً جدید، ارزش فزایندهای خواهد یافت. به عنوان مثال، چتباتهای هوش مصنوعی مانند علیمی که ۹۵٪ از سوالات مشتری را پاسخ میدهند، نیاز به نمایندگان انسانی برای کارهای روتین را از بین برده و آنها را آزاد کردهاند تا بر حل مشکلات پیچیدهتر، ایجاد ارتباطات معنادارتر و نوآوری در تجربه مشتری تمرکز کنند. این تحول، توانایی افراد را برای انجام کارهای خلاقانهتر به طرز چشمگیری افزایش میدهد.
۳. فرد، قدرتمندتر از همیشه است: پلتفرمهای تکنولوژیکی مانند تائوباو، ویبو و علیبابا کلاود به افراد («نقاط» در شبکه) امکان میدهند تا به قابلیتها و داراییهایی دسترسی پیدا کنند که قبلاً در اختیار شرکتهای بزرگ و سلسلهمراتبی بود. این پلتفرمها به نقاط و خطوط (مانند سلبریتیهای وب) امکان میدهند تا رشد و موفقیت بیسابقهای داشته باشند، بدون نیاز به داشتن منابع گسترده یا سرمایهگذاری سنگین. به عنوان مثال، ژانگ لینچائو که از یک مدل در یک مجله بزرگ به یک کارآفرین میلیارد دلاری در صنعت مد تبدیل شد، به واسطه استفاده از این پلتفرمها توانست بر موانع سنتی غلبه کند و کسبوکار «در صورت تقاضا» خود را بسازد. شما نیز باید نقش خود را در اکوسیستم شناسایی کرده و از فناوریهای دادهای برای حداکثرسازی مشارکتهای خود بهره ببرید. انعطافپذیری داشته باشید، جایگاه خود را در سازمان یا شبکه هوشمند با دقت بررسی کنید و شرکا و پلتفرمهایی را انتخاب کنید که بیشترین پتانسیل رشد را برای شما به ارمغان میآورند.
این لحظهای هیجانانگیز برای زندگی است. با وجود اینکه فناوریهای پیشرفته در حال تصاحب جهان به نظر میرسند، اما در واقع این فناوریها برای آزادسازی خلاقیت فردی از قید و بند سازمانهای ایستا همگرا میشوند. آیندهای که میسازیم، آیندهای خواهد بود که شما، به عنوان رهبران و افراد هوشمند فردا، آن را خلق خواهید کرد. امید است که این چارچوب فکری، شما را در این مسیر پیچیده اما پرفرصت، یاری رساند.
