کار با تیم های غیرمتمرکز و یا پراکنده، یک تجربه رایج برای بسیاری از مدیران و مالکان محصول در سطح کل دنیا است. هرچند ما ابزارهای تعامل تیمی قدرتمندی در اختیار داریم که امکان کار بین افرادی که در سایتها، کشورها و قاره های مختلف کار می کنند را به راحتی فراهم می سازد، اما جدا از هم بودن این افراد همیشه مفید نیست: همانطور که در این مقاله توضیح می دهیم، این اتفاق می تواند باعث آسیب رسیدن به موفقیت محصول شود.
زمانی در یک شرکت مخابراتی کار می کردم که در حال تولید یک محصول تجاری کاملاً جدید بود. تیم مدیریت محصول و تیم توسعه محصول در سایتهای جداگانه ای در دو کشور مختلف مستقر بودند. اما به نظر نمی رسید این موضوع خیلی اهمیت داشته باشد. همه از روحیه خوبی برخوردار بودند و امید بالایی به موفقیت محصول جدید داشتند. از این گذشته، افراد تیم محصول هر از گاهی از سایت توسعه بازدید می کردند و اعضای گروه توسعه نیز گهگاه به محل استقرار تیم مدیریت محصول سفر می کردند.
متأسفانه، برنامه ها طبق پیش بینی جلو نرفتند! پیچیدگی های فنی بیشتر از پیش بینی های اولیه و پیشرفت توسعه نیز آهسته تر از حد انتظار بود. از آنجا که اعتماد بین مدیریت محصول و توسعه دهندگان کم بود، به سرعت یک بازی سرزنش بین دو تیم شروع شد. دو تیم به جای کار کردن در کنار یکدیگر و حمایت از هم، مشکلات را متوجه هم می دانستند و یکدیگر را سرزنش می کردند. تعجبی نداشت که این محصول نتوانست موفقیتی که همه آرزویش را داشتند، بدست آورد. آیا اگر دو تیم مدیریت محصول و توسعه دهندگان از ابتدا در یک مکان در کنار هم بودند، شرایط متفاوتی رقم می خورد؟ اگرچه در کنار هم بودن افراد تیم تضمین کننده موفقیت محصول نیست، اما منجر به تعاملات و ارتباطات قوی تر و مطمئن تری منجر می شود و در نتیجه احتمال حل چالش های پیش آمده بیشتر خواهد بود.
این مثال را با یک نمونه دیگر مقایسه کنید: من در یک شرکت بزرگ فناوری کار می کردم و وظیفه داشتم در توسعه یک محصول جدید دیجیتال به آنها کمک کنم. به دلیل تمرکز شرکت بر کاهش هزینه های سفر، بیشتر افراد درگیر در توسعه محصول همگی در یک سایت در کشور امریکا مشغول به کار بودند. من یکی از معدود افرادی بودم که در سایت انگلستان ماندم، اما مرتّباً به سایت اصلی سفر می کردم و چند هفته در آنجا می ماندم. این موضوع به من اجازه داد تا با سایر اعضای تیم ارتباطات مستحکمی برقرار نموده و بطور موثرتری از سایت انگلستان با آنها کار کنم. گرچه توسعه این محصول کار ساده ای نبود، اما در نهایت توانست به موفقیت بزرگی تبدیل شود: ارتباطات موثری که افراد با یکدیگر داشتند، به ما کمک کرد تا چالش ها را پشت سر گذاشته و موفق شویم.
ما در دنیایی جهانی شده زندگی و کار می کنیم و معمولاً دلایل خوبی برای قرار گرفتن تیم ها و افراد در مکانهای مختلف وجود دارد. به عنوان مثال، تیم ممکن است بخشی از سرمایه گذاری بین المللی باشد؛ تخصص های مورد نیاز برای توسعه محصول ممکن است در شهر یا کشور ما در دسترس نباشد؛ ممکن است افراد نتوانند تغییر مکان بدهند؛ یا ممکن است با تامین کننده ای خارجی مشارکت داشته باشید. اما همانطور که داستان اول من نشان می دهد، کار با تیم های غیر متمرکز همیشه منجر به موفقیت محصول نمی شود: واقعیت آن است که وقتی روی محصولی کار می کنید که هنوز به نقطه انطباق محصول با بازار نرسیده است و یا زمانیکه قصد دارید چرخه عمر محصول موجود را گسترش دهید، بهتر است در ابتدا تیم توسعه و ذینفعان اصلی را در یک مکان مستقر کنید. به طور مشابه زمانی که با تیم جدیدی کار می¬کنید، سعی کنید حداقل برای دو یا سه اسپرینت اول، همه اعضاء تیم در یک مکان در کنار یکدیگر باشند (با فرض اینکه اسپرینت های شما دو هفته ای است).
به عبارت دیگر، هر زمان که با میزان قابل توجهی از نوآوری روبرو هستید و یا سطح اعتماد بین افراد پایین است، باید همانطور که در تصویر زیر نشان داده شده است، افراد را در یک مکان مستقر کنید.
ماتریس فوق بیانگر این است که اگر افراد درگیر در تیم توسعه همدیگر را نمی شناسند و به یکدیگر اعتماد ندارند و یا میزان نوآوری محصول بالا است، حداقل تا مدتی آنها را کنار هم قرار دهید. برای مثال در ابتدای کار چند هفته در یکجا کنار هم باشند و بطور منظم با یکدیگر وقت بگذرانند. در ادامه این موضوع را بیشتر توضیح خواهم داد.
دیوید برنت می گوید:"من فکر می کنم در محل کار فضایی ایجاد کرده ام که در ابتدا دوست و سپس رئیس هستم، و شاید احتمالاً یک فرد سرگرم کننده هم باشم".
گرچه اعتراف می کنم که کار در یک دفتر می تواند مشکلاتی از جمله گرفتار شدن در جلسات و سیاست های دفتر را بوجود آورد، اما حداقل سه مزیت زیر را برای محصول شما به دنبال دارد:
اول اینکه به شما اجازه می دهد تا بر روی کشف محصول و اعتبارسنجی استراتژی آن با هم کار کنید و بدین ترتیب از دانش جمعی و خلاقیت افراد استفاده نمائید تا درک مشترکی از کاربران، نیازها، رقبا و اهداف تجاری حاصل شود و با مشارکت دادن ذینفعان و افراد تیم در تصمیمات استراتژیک محصول بتوانید پشتیبانی آنها را از خودتان تضمین نمائید. در حالت ایده آل هنگامیکه محصول جدیدی را توسعه می دهید یا محصول تان را به بازار جدیدی می برید، مکانی را برای استقرار تیم انتخاب می کنید که تا حد امکان به کاربران نهایی و مشتریان مورد نظر نزدیک باشد . این کار باعث آسانتر شدن تحقیقات در خصوص بازار و کاربران خواهد شد (برای مثال مشاهده و مصاحبه با کاربران نهایی).
دوم اینکه همجواری افراد تیم باعث می شود تا آنها بتوانند با یکدیگر آشنا شوند و اعتماد بین آنها شکل گیرد. هنگامی که نتوانید قهوه یا ناهارتان را با هم بخورید و فقط در تماسهای ویدیویی همدیگر را ببینید ، ایجاد رابطه موثر دشوارتر خواهد بود. اما بدون وجود اعتماد و درک متقابل و کافی، تعامل و همکاری با یکدیگر دشوار و پرهزینه خواهد بود: شما به احتمال زیاد به جلسات بیشتر و طولانی تری نیاز خواهید داشت و توافق و هم نظری کمتری را در زمان تصمیم گیری برای محصول تجربه خواهید کرد؛ بیشتر افراد در برابر تغییرات موضع گیری کرده و کمتر پذیرای آن خواهند بود، زیرا امنیت روانی لازم را احساس نمی کنند.
سوم اینکه کار در یک دفتر مشترک، حداقل برای مدتی، به توسعه قواعد و استانداردهای اولیه کمک می کند. این موضوع شامل موارد زیر است:
• توافق بر سر نقشها و مسئولیتها و نحوه برآورده ساختن آنها.
• تعیین ابزارهایی که برای مشخص کردن استراتژی محصول و تصمیمات نقشه راه، جمع آوری داده های کاربر، ذخیره عناصر بک.لاگ محصول و اندازه گیری کیفیت محصول نیاز هستند.
• ایجاد تصمیمات فرایندی، مانند نحوه انجام فرایند کشف محصول، نحوه برگزاری جلسات بررسی اسپرینت و چگونگی اندازه گیری پیشرفت توسعه محصول.
خیلی عالی است که اعتماد متقابلی بین افراد درگیر در توسعه محصول بوجود آید. اما اگر افراد به دفاتر محلی خود بازگشته و به شیوه غیرمتمرکز و یا پراکنده با هم کار کنند، باید آنها را هر از گاهی گرد هم آورید (این کار را حداقل تا زمانی که سطح نوآوری در تولید محصول بالا است، باید انجام دهید). این کار باعث اتصال مجدد افراد تیم به یکدیگر و تقویت ارتباطات بین آنها می شود و تضاد فکری بین آنها (استفاده از ادبیات ما و آنها!) از بین خواهد رفت.
روش های زیر به شما در این امر کمک می کنند:
• جلسات فصلی در دفاتر: هر سه ماه یکبار در یکی از سایتها همدیگر را ملاقات کنید و کارهای مشترک کشف، تعیین استراتژی و توسعه محصول را با هم انجام دهید. به عنوان مثال یک کارگاه مشترک بررسی استراتژی برگزار کرده و مواردی همچون کارایی محصول، رقبا و روندهای بازار را بررسی کنید. یا مثلاً یک جلسه مرور اسپرینت برای بررسی آخرین تغییرات محصول برگزار کنید. فراموش نکنید که مکان برگزاری جلسه ها چرخشی باشد. این امر باعث می شود افراد از دفاتر مختلف شرکت مطلع شوند و این برداشت در آنها بوجود نیاید که یک دفتر به بقیه دفاتر ترجیح داده می شود.
• سفیران: از تیم های توسعه بخواهید اعضای خود را بصورت چرخشی در تیم های مختلف جابجا کنند. به عنوان مثال اگر دو تیم در دو مکان مختلف دارید، از هر تیم بخواهید یکی از اعضای خود که مایل است سه یا چهار ماه آینده را با تیم دیگری همکاری کند، معرفی نماید. پس از اتمام این دوره، فرد به تیم اولیه خود بپیوندد و فرد دیگری از تیم نقش سفیر را بازی کند.
• بازدید از سایت: بعنوان مدیر/مالک محصول، به طور مرتب از سایت های مختلف شرکت بازدید کنید تا با اعضای هر تیم، ذینفعان و سایر افراد محصول در آن مکان ارتباط برقرار کنید.
اگر معتقدید که کار با تیم های غیرمتمرکز و یا پراکنده، باعث دشوار شدن پیشرفت محصول و عدم دستیابی به موفقیت لازم برای شما می شود، آن را به عنوان امری قطعی و غیرقابل تغییر نپذیرید. درعوض افکار خود را با تصمیم گیرندگان سازمان در میان بگذارید و راهکار موثرتری را پیشنهاد بدهید. همچنین این موضوع را نیز در نظر بگیرید که آیا واقعاً می توانید مسئولیت این محصول را بر عهده بگیرید؟
البته توجه داشته باشید که ایجاد تیم هایی متمرکز و همجوار ممکن است زمانبر باشد ...
توجه: این مطلب قبلا در سایت ذهن چابک نیز منتشر شده است.
