در یک اقتصاد یادگیری که دانش دائماً در حال تکامل است، برای همه کارکنان اهمیت دارد که آنچه را که می‌دانند و از یکدیگر یاد می‌گیرند، با سایرین به اشتراک بگذارند و با این کار صرف‌نظر از بقا و موفقیت سازمان، رشد و توسعه خود را نیز تضمین کنند. درنتیجه، وقتی نرخ گردش مالی به میزان فعلی بالاست، داشتن کارمندانی که دیگران را از یادگیری آنچه می‌دانند محروم می‌کنند می‌تواند عواقبی جدی به دنبال داشته باشد. با‌این حال، همه کارکنان به این درک نرسیده‌اند. RC Victorino، مدیر ارشد در Density، یک پلتفرم تجزیه‌وتحلیل محل کار در تاکوما واش، گفت: «احتکار دانش یک پدیده نسبتاً رایج است که در شرکت‌های کوچک و بزرگ است». در بیشتر موارد، دانش اشتراک‌گذاری نشده آسیب بیشتری به شرکت‌ها می‌رساند، زیرا کار روزمره را کم‌بازده می‌کند و تأثیر انتقال کارمندان را می‌کاهد.
ژانین شیندلر، بنیانگذار JAS Leadership، یک شرکت مربیگری رهبری مستقر در شهر نیویورک، گفت: «مخفی شدن کارمندان، احتکار دانش و اطلاعات یا ناتوانی کارمندان در به اشتراک‌گذاری دانش خود با سایر کارکنان، مخرب است و به فقدان بهره‌وری منجر خواهد شود.» اگرچه کارفرمایان راه‌حل‌های متعددی را امتحان کرده‌اند، اما این مشکل تا حد زیادی حل‌نشده باقی مانده است. مثال اسکات را در نظر بگیرید، یک مهندس مکانیک که در پنج سال گذشته به‌عنوان مدیر پروژه برای یک شرکت تولیدی بین‌المللی کار کرده است. اسکات درخواست کرد که در این مقاله از نام خانوادگی او استفاده نشود. اگرچه او دو بار ترفیع یافته است و رئیسش معتقد است که او یکی از اعضای ارزشمند تیم است، اما اسکات در سن 29 سالگی از کار خود خسته شده ، از همکارانش جدا شده و از شرکت ناامید شده است. شکایت اصلی او این است که او برای رئیسی کار می‌کند که او را به سوال نپرسیدن تشویق می‌کند. اسکات می‌گوید: «مدیر من از من انتظار دارد که همه‌چیز را خودم بفهمم. من فکر می‌کنم دلیلش این است که آنقدر سر او شلوغ است که نمی‌تواند به سوالات پاسخ بدهد. اما گاهی اوقات هم فکر می‌کنم که شاید هم دلیل واقعی‌اش این باشد که می‌ترسد اگر دانسته‌هایش را به من بیاموزد، من جای او را بگیرم.»
دلایلی که کارکنان دانش را به اشتراک نمی‌گذارند
کانلی، مدیر منابع انسانی و مدیریت، گفت: «کارکنان باید دانش خود را با سایر کارمندان و به نفع شرکت به اشتراک بگذارند؛ اما عدم اعتمدا کارکنان به یکدیگر اغلب دلیل خوبی برای احتکار دانش توسط آن‌ها است.» استاد دانشگاه مک مستر در انتاریو، کانادا. یک مطالعه تحقیقاتی جداگانه که توسط Slab، یک شرکت پایگاه دانش و نرم‌افزار انجام شد، نشان داد که سه دلیل اصلی که کارکنان دانش خود را روی هم انباشته می‌کنند عبارتند از اهرم، ترس و رقابت. ویکتورینو که قبلاً به‌عنوان مدیر بازاریابی در Slab کار می‌کرد، گفت: «وقتی یک کارمند دانش خود را ذخیره می‌کند، ممکن است به این دلیل باشد که احساس می‌کند غیرقابل جایگزین است.» بااین‌حال، این طرز تفکر رفتار متناقضی را هم به دنبال خواهد داشت. تحقیقات کانلی نشان می‌دهد که وقتی یک کارمند با رفتار احتکارکننده همکاران خود روبرو می‌شود این احتمال مقابله به مثل بالا رفته و او نیز دانش خود را از سایر کارمندان احتکار خواهد کرد.
ژو جیانگ، رئیس بخش و استاد دانشکده تحصیلات تکمیلی تجارت و حقوق در دانشگاه RMIT استرالیا، گفت: «باید به مردم در مورد پیامدهای پنهان کردن دانششان اطلاع‌رسانی کرد.» اگرچه کارکنان ممکن است برای محافظت از موقعیت خود اطلاعاتی را از سایر کارمندان مخفی کنند، اما نتیجه این عمل ممکن است به نتیجه دیگری منتهی شود. ماریسا سانچز، مشاور سازمانی مستقر در مریلند، گفت: «امتناع از به اشتراک‌گذاری دانش ممکن است نشانه یک مشکل بزرگتر باشد. در یک فرهنگ رقابتی با ذهنیت برد یا باخت، دانش با انگیزه دستیابی به شکلی از قدرت، نزد کارکنان حفظ می‌شود.» اصلاح وضعیت اغلب بستگی دارد به اینکه در هر نمونه آزمایشی، کدام‌‌یک از چه مسئله‌ای یک رفتار خاص را هدایت می‌کنند. شیندلر می‌گوید: «مسئله به‌اشتراک‌گذاری دانش اغلب به اعتماد و ارتباط برمی‌گردد. » جیانگ توصیه می‌کند از نظرسنجی‌های شخص ثالث و ناشناس استفاده کنید تا بفهمید که چرا کارکنان دانش خود را دریغ می‌کنند و سپس از بازخوردهای به‌دست‌آمده برای طراحی و اجرای سیاست‌های هدفمند جهت اطمینان از عدالت و ایجاد اعتماد میان کارکنان استفاده کنید.
کلید دیگری برای جلوگیری از احتکار دانش این است که به اشتراک‌گذاری دانش را با مأموریت، ارزش‌ها و استراتژی سازمان خود پیوند دهید تا همه با هم در جهت اهداف یکسانی کار کنند. Shauna Chernicoff، معاون تجربه کارمندان در Panopto، یک شرکت فناوری ویدیویی مستقر در سیاتل، گفت: «اشتراک‌گذاری دانش بخش مرکزی ماموریت و DNA شرکت ما است.» ما دریافته‌ایم که به اشتراک گذاری دانش برای حفظ و تعامل خوب است، بهره‌وری را بهبود می‌بخشد و در برابر گردش مالی انعطاف‌پذیری ایجاد می‌کند.»
در فرهنگی که به اشتراک‌گذاری دانش جایزه می‌دهد، معمولاً انباشت دانش فقط در نتیجه فشار زمان اتفاق می‌افتد و نه پنهان کردن عمدی اطلاعات. باتوجه‌به محصول و مأموریت سازمانی Panopto، عجیب نیست که این شرکت به‌شدت به فیلم‌های از‌پیش‌ضبط‌شده جلسات و آموزش‌ها برای انتقال دانش سازمانی متکی است. این ویدئوها در پلتفرم داخلی آن به اشتراک گذاشته می‌شوند؛ چراکه به عقیده Chernicoff این کار، به روشی موثر برای اشتراک‌گذاری دانش در سراسر شرکت تبدیل شده است.
چرنیکوف گفت که پانوپتو اشتراک دانش را در تمام فرآیندهای منابع انسانی خود، ازجمله استخدام، نصب، آموزش، یادگیری و توسعه، و مدیریت عملکرد تعبیه می‌کند. به‌عنوان‌مثال، زمانی که منابع انسانی، همه آگهی‌های شغلی را برای داشتن زبانی فراگیرتر بازبینی می‌کرد، تیم منابع انسانی ویدیویی را ضبط کرد که توضیح می‌داد چه تغییراتی ایجاد شده است و چرا. چرنیکوف گفت: «کارکنان از همان روز اول از مزیت‌های اشتراک‌گذاری دانش خود بهره‌مند می‌شوند. در شرکت ما کارکنان ما با احتمال کمتری به احتکار دانش خود دست می‌زنند؛ زیرا با این رفتار پاداشی دریافت نمی‌کنند.»
به گفته کانلی، اگرچه بسیاری از سازمان‌ها در حال حاضر سیستم‌های مدیریت دانشی دارند که به‌عنوان مرکز به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات عمل می‌کنند، اما این سیستم فقط جوابگوی افرادی است که از آن استفاده می‌کنند. بنابراین اگر مشکل انباشت دانش وجود داشته باشد، این وظیفه منابع انسانی است که آگاهی از مشکل را افزایش دهد و برای مدیران و اعضای تیم روشن کند که به‌اشتراک‌گذاری دانش بخشی از نقش آن‌هاست. سانچز گفت: «مدیریت منابع انسانی می‌تواند در ترویج و اجرای اشتراک دانش از دیدگاه مدیریت عملکرد نیز مؤثر واقع شود. به‌اشتراک‌گذاری دانش باید در انتظارات شغلی، ارزیابی‌ها و پاداش‌ها گنجانده شود.»
کارشناسان توافق دارند که هنگامی که کارکنان آزادانه دانش و اطلاعات را با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند، این رفتار آن‌ها به ارتقای سطح شایستگی و شکل‌گیری ارتباطات کمک می‌کند، مشوق همکاری و کار گروهی بوده و کل سازمان را بهبود می‌بخشد. الکس دوج در حین کار به‌عنوان یک توسعه‌دهنده ارشد نرم‌افزار در REDspace Inc.، یک شرکت توسعه نرم‌افزار کانادایی، متوجه شد که فرهنگ اشتراک دانش محیطی یادگیری را ایجاد می‌کند که در آن همه برای یادگیری و همچنین به اشتراک گذاشتن آموخته‌های خود انگیزه دارند. دوج گفت که ایجاد جلسات «اشتراک هفتگی فناوری»، کانال‌های داخلی Slack، گردهمایی‌های ناهار و یادگیری، ارائه‌های کوچک در سطح تیم و بررسی‌های یک به یک به همه این امکان را داد که به‌عنوان فردی و همچنین به‌عنوان یک شرکت، رشد کنند.
راب مانفردی، رئیس و مدیرعامل Bamboo Solutions، یک شرکت فناوری اطلاعات مستقر در Reston، ویرجینیا، مدیریت انتقال دانش را یکی از ضروری‌ترین راه‌ها برای مقابله با جابجایی کارکنان می‌داند، به‌ویژه زمانی که افراد باتجربه و با دانش سازمانی منحصربه‌فرد، به‌دنبال مراتع سبزتری هستند. مشابه همان اتفاقی که در دوران استعفای بزرگ رایج بوده است. او گفت: «فرآیند انتقال دانش می‌تواند شرکت شما را از درد و سردردهای زیادی در هنگام خروج یکی از اعضای تیم نجات دهد.» او گفت که این شامل دانش ضمنی یا پنهان است که با تمرین و تجربه به دست می‌آید و اغلب به‌راحتی قابل توضیح نیست. منتورینگ، کارآموزی و آموزش متقابل همگی راه‌های موثری هستند که افراد با تجربه می‌توانند از این طریق دانش خود را با افراد کم‌تجربه به اشتراک بگذارند. به‌عنوان‌مثال، Boston Scientific، یک تولید‌کننده تجهیزات پزشکی جهانی، از راهنمایی استراتژیک برای انتقال مهارت‌ها و دانش، از کارشناسان فنی به کارمندان کم‌تجربه استفاده می‌کند.
فرهنگ‌های به اشتراک‌گذاری دانش نیز می‌توانند از برنامه‌های راهنمایی معکوس بهره‌مند شوند. در راهنمایی معکوس، یک کارمند سطح پایین در ضمن همکاری با کارمند سطح بالاتر، دانش خود را به او انتقال می‌دهد و شکاف دانشی او را که معمولاً به فناوری و تفاوت‌های نسلی برمی‌گردد را پر می‌کند. این کار علاوه‌بر ارتقای تخصص کارمندان ارشد، آن‌ها را قادر می‌سازد تا از رفتارهای یادگیری سالم الگوبرداری کنند و خودشان نیز به این کار علاقه‌مند شده و دانش خود را با سایر کارکنان به اشتراک بگذارند. درضمن کارفرمایاننیز از تحول دیجیتال و همکاری بین‌نسلی، به روش‌هایی که رشد و موفقیت فردی و سازمانی را تسهیل می‌کند حمایت می‌کنند.
منبع:
