درحال حاضر تصور اینکه شرکتی بدون S&OP باشه واقعا ترسناک و خطرناکه. اینکه تیم های تولید و زنجیره تامین بدون دید داشتن از میزان فروش محصولات اقدام به تولید و تامین بکنند و یا تیم فروش بدون درنظرگرفتن محدودیت های زنجیره تامین، اهداف فروش را تغییر بدهد قطعا مسئله ترسناک و بحرانی برای هر شرکتی است و این تقریبا همون تصویریست که قبل از ظهور S&OP در شرکت ها وجود داشت و مشکلات عدیده ای را بوجود آورده بود. (درست شبیه تصور افراد درون اتاق از فیل، هر تیمی تصوری داشت و فکر میکرد که حقیقت و تصورش درسته.)
اما با پیدایش S&OP از دهه 80 میلادی و نه به شکل فعلی بدنبال ایجاد یک هدف مشترک برای فروش و تولید بود تا همه ی تیم ها را از جزیره هایی که کار می کردند خارج کند و در کنار هم کار کنند. و برای اولین بار ترم S&OP در کتاب “Orchestrating Success: Improve Control of the Business with Sales and Operations Planning.” به نویسندگی Walter Goddard, Richard Ling coined استفاده شد. تقریبا ده سال بعد با گسترش regional planners و تیم های زنجیره تامین در نقاط مختلف منجر به گسترش S&OP و توسعه آن همراه با نرم افزارهای مرتبط شد.
در ایران هم اکثر شرکت ها از S&OP و فرآیند های آن استفاده می کنند و ممکنه اسم خاصی هم برای این پروسه بجز S&OP اختصاص بدهند اما بهرحال یکسری قوانین مشخص و واحد هستند. (فرآیند پنج مرحله ای S&OP)
اما ورژن جدیدتر و بهبودیافته S&OP مدتهاست که رایج شده و آن Integrated Business Planning یا به اختصار IBP است که گاه به اسامی زیر هم شناخته می شود:
Integrated S&OP, Business Operating Planning, Integrated Business Management, Executive S&OP
در واقع IBP قراره با ایجاد حسن صداقت و کارهای فراتیمی در بین تمامی دپارتمان ها یکپارچگی به وجود بیاورد تا تمام آنها هدفی مشترک را دنبال کنند تا به اهداف مالی، فروش و دیگر KPI ها برسیم.
اگر S&OP را پروسه ای کوتاه و میان مدت درنظر بگیریم که حداکثر افق 18 ماهه را بررسی میکند، در مقابل IBP افق های طولانی تری را دربرمیگیرد.
باوجود تفاوت هایی که این دو دارند اما بحث و مقالات زیادی هم در مورد تشابهات و یکی بودن این دو فرآیند وجود دارد، بهرحال باید به این توجه داشت که IBP توسعه یافته تمام پروسه و فرآیندهای قبلی است و طبیعتا نقاط مشترک زیادی هم دارند.
