مدیریت محصول یک عملکرد سازمانی است که هر مرحله از چرخه عمر محصول - از توسعه گرفته تا تعیین موقعیت و قیمت گذاری - را با تمرکز بر محصول و مشتریان آن در درجه اول و مهمتر از همه راهنمایی می کند. برای ساخت بهترین محصول ممکن، مدیران محصول از مشتریان درون سازمان حمایت می کنند و مطمئن می شوند که صدای بازار شنیده می شود و مورد توجه قرار می گیرد.
به لطف این تمرکز روی مشتری، تیم های محصول به طور معمول محصولات با طراحی بهتر و عملکرد بالاتر را ارسال می کنند. در فناوری، جایی که محصولات ریشه‌دار به سرعت توسط راه‌حل‌های جدیدتر و بهتر ریشه کن می‌شوند، بیش از هر زمان دیگری نیاز به درک نزدیک از مشتریان و توانایی ایجاد راه‌حل‌های مناسب برای آنها وجود دارد. اینجاست که مدیریت محصول وارد می شود.
به عنوان عضوی از یک تیم محصول، روزانه با مدیران محصول کار می کنم و با ده ها نفر دیگر درباره نقش ها و مسئولیت های آنها مصاحبه می کنم. علی‌رغم توصیه‌هایی که در اینجا ارائه می شود، آموخته‌ام که هیچ راهی برای اعمال اصول مدیریت محصول وجود ندارد. هر محصولی اهداف و چالش های خاص خود را دارد که نیازمند یک رویکرد منحصر به فرد و سفارشی برای مدیریت محصول است. مارتین اریکسون مدیریت محصول را به عنوان نقطه تلاقی تجارت، تجربه کاربر و فناوری توصیف کرد.
تجارت - مدیریت محصول به تیم ها کمک می کند تا با پر کردن شکاف ارتباطی بین توسعه دهنده، طراحی، مشتری و کسب و کار به اهداف تجاری خود برسند.
تجربه کاربری یا UX - مدیریت محصول بر تجربه کاربر تمرکز دارد و مشتری را در داخل سازمان نشان می دهد. UX عالی نحوه نشان دادن این تمرکز است.
فناوری - مدیریت محصول، هر روز در بخش مهندسی اتفاق می افتد. درک کامل علوم کامپیوتر بسیار مهم است.
سه مهارت اضافی که هر (PM (Product Manager به آن نیاز دارد داستان سرایی، بازاریابی و همدلی است.
یک رهبر محصول باید به همان اندازه که تاکتیکی است الهام بخش باشد و داستان سرایی ابزار انتخابی آنهاست. از طریق مصاحبه با مشتری و تحقیقات بازار، مدیران محصول بیشتر از فروشندگان در مورد مشتری یاد می گیرند. سپس از مهارت های داستان سرایی خود برای به اشتراک گذاشتن این دیدگاه با بقیه شرکت استفاده می کنند.
تمرکز مدیریت محصول بر مشتری نیز به تلاش های بازاریابی کمک می کند. تیم های مدیریت محصول (اغلب شامل مدیران بازاریابی محصول) به جای چسبیدن به برند و استفاده از تکنیک های شناخته شده، زبان مشتریان خود را در پیام رسانی محصول خود ادغام می کنند. علاوه بر این، آگاهی از چشم‌انداز رقابتی و توانایی متمایز شدن و متمایز کردن، سود سهام را در بلندمدت به ارمغان می‌آورد. درک مفاهیم اولیه بازاریابی و موقعیت یابی به مدیران محصول کمک می کند تا محصولاتی را که مردم می توانند پیدا کنند و با آنها ارتباط برقرار کنند ارسال کنند.
در نهایت، مدیریت محصول در مورد همدلی است - همدلی برای توسعه دهندگان و نحوه کار آنها، همدلی با مشتری و نقاط دردناک آنها، و حتی همدلی با مدیریت بالاتر، که اهداف تهاجمی و برنامه های غیرممکن را دستکاری می کند. این مهارت در همدلی، که از طریق غوطه ور شدن در درون و درک صمیمی هر گروه و ذینفع ایجاد می شود، تیم های محصولی را که می توانند سازمان را حول اهداف مشترک جمع کنند از آنهایی که قادر به انجام آن نیستند، جدا می کند.
مدیریت محصول در دوران رکود بزرگ زمانی متولد شد که یک بازاریاب 27 ساله ایده یک "مرد برند" را مطرح کرد - یک کارمند برای مدیریت یک محصول خاص به جای یک نقش تجاری سنتی. از دهه 1930، موفقیت مستمر این عملکرد منجر به رشد سازمان های محصول در سراسر صنایع و مناطق جغرافیایی شده است.
1931 - نیل اچ مک‌الروی، مدیر بازاریابی در Proctor & Gamble، یادداشتی 300 صفحه‌ای درباره نیاز به «مردان برند» که محصولات خاص را مدیریت می‌کنند، می‌نویسد.
اواخر دهه 1930 - مک الروی مشاور دانشگاه استنفورد است، جایی که او بر دو جوان رویاپرداز تأثیر می گذارد: بیل هیولت و دیوید پاکارد.
1943-1993 — هیولت پاکارد 50 سال رشد سالانه 20 درصدی را با اجرای فلسفه "مرد برند" در شرکت جدید خود حفظ کرد.
اواخر دهه 1940 - تویوتا اصول تولید JIT را توسعه داد که بعداً توسط هیولت پاکارد پذیرفته شد.
1953 - تویوتا روش کانبان را توسعه داد.
دهه 1970 - شرکت های فناوری در ایالات متحده شروع به توسعه فرآیندهای سبک وزن کردند، برخلاف فرآیندهای دست و پا گیر که از صنایع تولیدی پدید آمدند.
دهه 1980 - توسعه فرآیندهای چابک، همراه با پذیرش بیشتر نقش‌های «مدیریت برند»، در بسیاری از شرکت‌های فناوری و نرم‌افزار جای گرفت.
2001 - مانیفست چابک نوشته شد، که تا حد زیادی سیلوهای بخش و فرآیندهای قدیمی را شکست تا جایی برای نقش مدیریت محصول یکپارچه ایجاد کند.
به سختی می توان نقش توسعه نرم افزار چابک را در رشد مدیریت محصول دست کم گرفت. مانیفست چابک که در سال 2001 نوشته شد، دوازده اصل را بیان می کند که یکی از آنها این است: "تجار و توسعه دهندگان باید روزانه در طول پروژه با هم کار کنند." مدیران محصول برای ایفای این نقش وارد عمل شدند و با رشد چابکی، مدیریت محصول نیز ظهور کرد. امروزه، تقاضای شرکت‌های فناوری برای «افراد محصول» ماهر، منجر به انفجار برنامه‌های جدید در دانشگاه‌ها و مدارس کد شده است که تنها به این رشد سرعت می‌بخشد.
در برخی موارد، مدیریت محصول برای یک محصول، یا خانواده ای از محصولات، توسط یک مدیر محصول انجام می شود. این فرد باید حداقل در یکی از زمینه‌هایی که مدیریت محصول را تحت تأثیر قرار می‌دهد، مهارت عمیق داشته باشد و در سایر زمینه‌ها اشتیاق یا تسلط داشته باشد. اغلب خود را در یکی از دو مورد نشان می دهد: یک بازاریاب تجاری با تجربه با اشتیاق به تجربه کاربری برجسته و می تواند به زبان فنی روان صحبت کند یا یک رهبر توسعه فنی که محصول را به خوبی درک می کند که می تواند شروع به ایجاد آن کند. این افراد به قدری کمیاب و ارزشمند هستند که مدیریت محصول در حال حاضر بالاترین حقوق را در تمام فناوری ها دارد.
از آنجایی که یافتن افراد مسلط در هر دو زمینه واقعاً دشوار است، اغلب اوقات مدیریت محصول توسط گروه کوچکی از متخصصان زنده می‌شود. در آکادمی باران، ما سه گانه ای را تشکیل دادیم - جایی که یک رهبر از توسعه، طراحی و تجارت با هم همکاری می کنند تا استراتژی محصول را رهبری کنند. پشتیبان سه گانه PM ها، PMM ها و بسیاری از نقش های دیگر زیر هستند:
مدیر ارشد محصول (CPO) Cost Per Order - عملکرد محصول را در سطح سازمانی هدایت می کند. اطمینان حاصل می کند که هر محصول توسط PM های ماهر و تیم های آنها مراقبت می شود.
مالک محصول - با مدیریت معوقه تیم مهندسی و ارتباط آنها با سایر ذینفعان، نقش فعال تری در توسعه محصول ایفا می کند.
مدیر بازاریابی محصول (PMM) Product Marketing Manager - توانایی تیم محصول را برای دستیابی به مشتریان و یادگیری از آنها از طریق کمپین های بازاریابی متناسب با محصول و بینش هایی که ارائه می دهند، بهبود می بخشد.
محقق تجربه کاربری (UX) - UX یکی از مسئولیت‌های اصلی PM است، اما یک محقق اختصاصی UX که رفتار کاربر را مطالعه می‌کند و توصیه‌های قابلیت استفاده را ارائه می‌کند، افزودنی عالی برای هر تیم محصولی است.
از آنجایی که هیچ مسیر مشخصی برای مدیریت محصول وجود ندارد، بسیاری از متقاضیان مشتاق به جای آن بر شایستگی های اصلی شغل تمرکز می کنند. به عنوان مثال، من "مدیریت اطلاعات" را مطالعه کردم، یک رشته کاملاً جدید در دانشگاه است. نیمی از کلاس‌های مدیریت بازرگانی و نیمی از کلاس‌های علوم کامپیوتر را با این هدف گذراندم که بتوانم به هر دو «زبان» صحبت کنم و شکاف ارتباطی بین دو جهان را پر کنم. مهارت های مشابهی که باید در نظر گرفته شود، تجزیه و تحلیل داده ها (به طور خاص SQL)، مدیریت پروژه و استراتژی است. این مهارت‌های مدیریت محصول به‌طور فعال توسط مدارس کد، دانشگاه‌ها و بوت کمپ های توسعه حرفه‌ای در سراسر جهان به بازار عرضه می‌شوند و در اینجا ثابت می‌کنند که مدیریت محصول دارای اهمیت است.
در توسعه نرم افزار چابک، مدیریت محصول در مورد هدایت یک محصول از طریق تکرارهای متعدد است. از آنجایی که برنامه های چابک سیال تر از رویکردهای سنتی هستند، مدیریت محصول چابک رویکردی انعطاف پذیرتر است.
یکی از مفاهیم اصلی در چابک این است که محدوده یک پروژه سیال است، در حالی که منابع ثابت می مانند. به این ترتیب، در مدیریت محصول چابک، تیم زمان کمتری را برای تعریف محصول از قبل صرف می‌کند و در طول مسیر آماده تغییرات است. این محصول یک بار تکرار می‌شود و به داده‌های مشتری و بررسی‌های تیمی اجازه می‌دهد تا مرحله بعدی را پیش ببرند. به این ترتیب، مدیریت محصول چابک بیشتر در مورد هدایت تیم توسعه دهنده از طریق چرخه ها، در عین حفظ چشم انداز محصول و یکپارچه سازی بینش مشتری در طول مسیر است.
بنابراین مدیران محصول چابک بیشتر از تیم های تجاری در تیم های فناوری ادغام می شوند. در آکادکی باران، PM های ما مستقیماً در سازمان مهندسی می نشینند و در درجه اول از تیم های توسعه دفاع می کنند. این برای رویکرد چابک هر سازمانی بسیار مهم است. PM ها توسط تیم های مدیریتی و PMM (مدیران بازاریابی محصول) پشتیبانی می شوند تا نظم محصول را کامل کنند و رویه خود را در داده های بازار و اهداف تجاری مستقر کنند. این سیستم به خوبی برای هر سازمانی کار می کند، اما این یک راه حل نیست. بسیاری از تیم ها ممکن است با انجام مسیر دیگر به موفقیت دست یابند.
مدیریت محصول یک پیگیری چند رشته ای است که به همان اندازه که ساده است، گریزان است. مدیران محصول نسبت به مشتری همدلی پیدا می‌کنند و نیازهای خود را به سازمان بزرگ‌تر منتقل می‌کنند. آنها بیشترین همکاری را با تیم های توسعه دارند، اما همچنین باید از بازاریابی، طراحی و مدیریت خرید کنند. عملکرد خاص آنها توانایی درک و برقراری ارتباط با طیف گسترده ای از افرادی است که به زبان های مختلف صحبت می کنند.
امید من برای آینده مدیریت محصول این است که مدیران، محصول کمتری داشته باشند تا در شغل خود بهتر عمل کنند. به محض اینکه مدیریت محصول چابک مد شد ناگهان هر محصولی به یک PM نیاز داشت و هر PM به یک (PO(Purchase order نیاز داشت که به PMM نیاز داشت که همه توسط یک CPO مدیریت می شد. این تکثیر نقش‌های هم‌پوشانی ایجاد کرده است و فرآیندی بیش از پیشرفت به آنها اضافه کرده است.
در واقع، آینده مدیریت محصول به مدیران محصول بستگی دارد. شما می توانید از این آموزش برای الهام گرفتن استفاده کنید، اما امیدواریم که از این درس ها استفاده کنید و رو به جلو باشید!
