چطور در سینره استخدام شویم؟

صفحه لینکدینش را از قبل دنبال می‌کردم. وقتی به او پیام دادم جزء معدود مدیرانی بود که بلافاصله پاسخ داد و زمان مصاحبه را هماهنگ کرد. صدایش پرانرژی بود و برای هماهنگی مصاحبه حوصله‌ی بسیاری به خرج داد. اولین تصویری که از آرمین خوشوقتی؛ مدیر منابع انسانی شرکت سینره، در ذهنم نقش بست شخصی دقیق، مقرراتی و با حوصله بود. با او در مورد فرآیند استخدام و مدل‌ ابداعی سینره صحبت کردم.

بازارشناسان: قبل از پرداختن به سوالات حوزه‌ی استخدام، در مورد مدل TTM توضیح می‌دهید؟

آرمین خوشوقتی: سال 1390 تصمیم گرفتیم فعالیت‌های سازمان را گسترش بدهیم. آن زمان ما فقط در حوزه‌ی تولید محصولات بهداشتی فعالیت می‌کردیم. هیئت مدیره تصویب کرد تا وارد حوزه‌های جدیدی از جمله تولید دارو، مواد آرایشی و صنعت پخش شویم. این امر سبب شد تا تعداد کارکنانمان را نزدیک به 60% افزایش دهیم. ما حدود 600نفر پرسنل داشتیم و باید تعداد همکارانمان را به بیش از 1000نفر و فروش ریالی ما باید تقریبا 300% افزایش پیدا می‌کرد. تعداد شعبه‌های ما که 11 شعبه در سراسر کشور بود باید به 24 شعبه پخش سراسری افزایش می‌یافت تا بتوانیم در سراسر کشور توزیع دارو کنیم. تمام این شرایط برنامه‌ای منسجم در حوزه‌ی شایسته‌گزینی، ارتقا و مدیریت منابع انسانی را می‌طلبید. به این نتیجه رسیدیم که برای مدیریت منابع انسانی شرکت یک مدل پیدا کنیم. مدل‌های بسیاری در دنیا وجود دارد اما هیچ کدام از مدل‌ها به طور صد در صد پاسخگوی دو نیاز ما نبودند. اول از نظر فرهنگی از ما بسیار دور بودند و دوم به لحاظ قانونی با قانون کار ما منافات داشتند. مثلا مدل هیHay Group)) که در بحث ارزشیابی مشاغل در بسیاری از شرکت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد به لحاظ قانونی با ماده 36 قانون کار ما منافات دارد یا مثلا متد تجزیه و تحلیل TA که یک متد آمریکایی است و به لحاظ فرهنگی با فرهنگ ما منافات داشت. ما چاره‌ای نداشتیم جز اینکه از مدل‌های بین المللی استفاده کنیم اما باید آن‌ها را برای سازمان‌های خصوصی ایرانی بومی می‌کردیم. گروهی در بخش توسعه‌ی منابع انسانی سازمان تشکیل شد. این گروه با کمک مشاوران بیرون سازمان، 11نفر از اساتید به نام حوزه‌ی مدیریت منابع انسانی کشور، مدل‌های بین المللی را مطالعه کردند. یعنی ما اختراع چرخی که در دنیا وجود دارد را دوباره شروع نکردیم بلکه آن چرخ را اندازه‌ی سازمان خود کردیم. ما سه مدل بین‌المللی را بومی و تابع فرهنگ خود کردیم، مغایرت‌هایی که با قانون کشور داشت را از بین بردیم و مدلی را به اسم مدل TTMابداع کردیم . امروز که من با شما صحبت می‌کنم این مدل علاوه بر سازمان ما در11 شرکت دیگر نیز پیاده‌سازی شده و اثر بخشی و کارایی آن نیز دائما در حال پایش است. هیئت مدیره‌ی هلدینگ سینره معتقدند که اگر این مدل وجود نداشت، امکان مدیریت منابع انسانی در سازمان ما و در شرکت‌های زیر مجموعه هلدینگ نیز وجود نداشت.

بازارشناسان: در فرآیند استخدام سینره چه معیارهایی در نظر گرفته می‌شود؟

آرمین خوشوقتی: ما شایستگی کارکنان را در دو گروه رصد می‌کنیم و به دنبال ارتقای آن‌ها هستیم. یک گروه شایستگی‌های ذاتی هستند و گروه دیگر شایستگی‌های اکتسابی. من ابتدا به شایستگی های ذاتی می‌پردازم که اهمیت بیشتری دارد به این دلیل که یا خیلی قابل ارتقا نیستند یا اگر قابل ارتقا هستند، در درازمدت ممکن است. اما در ابتدا هم گفتم این مدل را برای بخش خصوصی تدوین و طراحی کردیم و انتظار نداریم که بخش خصوصی خیلی صبر و تحمل داشته و دنبال توسعه مهارت ها یا ویژگی های کارکنان در درازمدت باشد. بخش خصوصی در کشور ما با این اوضاع پیچیده‌ی اقتصادی که امروز وجود دارد، مشتاق مدل‌هایی‌ست که خیلی سریع به نتیجه برسد. ما هم این مدل را برای بخش خصوصی و برای شرکت‌هایی که تاب آوری چندانی ندارند، طراحی کردیم.

ویژگی‌های ذاتی در حقیقت در سه مولفه قابل بررسی هستند. ما دنبال این هستیم که سازمان‌هایی را داشته باشیم که یادگیرنده باشند لذا اولین ویژگی در شایستگی‌های ذاتی هوش منطقی(IQ) است. ما برای رده‌های مختلف سازمانی، بازه‌های قابل قبول از هوش منطقی را تعریف کردیم؛ از جاب آنالیزی که برای هر شغل تهیه کردیم به این نکته توجه کردیم که اگر شخصی بخواهد وظایف سمت شغلی خاص را انجام دهد به چه حداقلی از هوش منطقی نیاز داریم و بعد به جست‌وجوی آدم‌هایی که آن حداقل هوش منطقی را داشته باشند، رفتیم. شما بهتر از من می‌دانید که ابزار و آزمون‌های زیادی برای اندازه‌گیری آن داریم. مولفه‌ی بعدی، هوش هیجانی بود. ما می‌خواهیم که دامنه‌ی تعاملات درون سازمانی، بین سازمانی و بیرون سازمان را در کارکنان افزایش دهیم. من انتظار دارم کارکنانم در مقابل اتفاقاتی که در سازمان یا بیرون سازمان می‌افتد، سعه‌ی صدر داشته باشند و هیجانات خودشان را مدیریت کنند. بعضی اوقات نیاز است که افراد خود ابرازی و خود اظهاری بالایی داشته باشند. بعضی اوقات نیاز است که افراد با طمانینه و صبر بیش‌تر در سازمان، با سازمان همکار و مشتری برخورد کنند. لذا با توجه به اینکه می‌خواستیم سطح تعاملات و ضریب تعامل‌گرایی کارکنان را بالا ببریم، بایستی هوش هیجانی مرتبط و متناسبی در کارکنان داشته باشیم. برای همین تمام تجزیه و تحلیل مشاغل کارکنان را بررسی کردیم و برای هر رده‌ای از مشاغل سازمان، هوش هیجانی مورد نیاز برای آن رده را تدوین کردیم و امروز در مدلTTM می توانیم بگویم برای هر وظیفه‌ای یا برای هر گروهی از وظایف، به چه حداقلی از هوش هیجانی نیاز داریم. اگر یک نفر امروز بخواهد در سازمان من استخدام بشود ،اگر حداقل هوش هیجانی را نداشته باشد، قاعدتا واجد ویژگی هوش هیجانی از ویژگی‌های ذاتی برای آن شغل نیست. این مولفه دوم. اما مولفه‌ی سومی که در ویژگی‌های ذاتی مدنظر داشتیم، این بود که تیپ شخصیتی کارکنان با شرح شغلشان تناسب داشته باشد.

من اگر دنبال این باشم که کارکنانم را متناسب با شرح شغل جذب کنم، قاعدتا میتوانم انتظار داشته باشم که در شغلشان موفق باشند، آموزش‌ها در موردشان اثر بخش باشد و مهارت‌های مورد نیاز شغل را خیلی سریع به دست آورند. سومین مولفه، تیپ شخصیتی بود. خب این سه مولفه یعنی هوش منطقی، هوش هیجانی و تیپ شخصیتی متناسب، ویژگی‌های ذاتی برای بدست آوردن سمت‌های شغلی هستند. شاید به من خرده بگیرید که مثلا هوش هیجانی قابل ارتقاست. چرا هوش هیجانی را در دسته ویژگی‌های ذاتی گذاشتید؟ هوش هیجانی قابل ارتقاست و می‌توانست در گروه ویژگی‌های اکتسابی باشد. ولی عرض کردم ما این مدل را برای سازمان‌های کم‌تاب آور طراحی کردیم، لذا خیلی نمی‌توانیم بهشان فشار بیاوریم که نیرویی را استخدام کنید که هوش منطقی و تیپ شخصیتی مورد نظر را دارد ولی مثلا سه سال صبر کنید تا به هوش هیجانی مورد انتظارتان برسد. مدیران سازمان می‌گویند من بخش خصوصی هستم و با این شرایط پیچیده‌ی اقتصادی تاب‌آوری این را ندارم که بخواهم تحمل کنم تا مثلا 3 سال دیگر این آدم هوش هیجانی خودش را ارتقا بدهد لذا هوش هیجانی را هم از ویژگی‌های ذاتی به حساب آوردیم. برای هرکدام از گروه‌ها شغلی، ضریب وزنی گذاشتیم و این را با مطالعه در 7سال گذشته روز به روز تکمیل کردیم و به یک جمع‌بندی نهایی رسیدیم که امروز در آن هستیم. ممکن هست 10 سال دیگر به جمع بندی بهتری برسیم.

شایستگی‌های اکتسابی نیز در شرایط احراز شغل لحاظ می‌شوند. من اگر انتظار دارم که سازمان مهارت محور باشد، باید شایستگی های اکتسابی داشته باشم که مبتنی بر مهارت باشد. اگر انتظار دارم سازمان دانش‌محور باشد، بایستی یک گروه از شایستگی‌ها، دانش محور باشد و اگر برداشتم این است که مهارت از ترکیب دانش و تجربه به دست می‌آید، بایستی بر تجربه هم تکیه داشته باشم. اما صرف دانش، تجربه و مهارت نیست که سبب موفقیت در کار می‌شود. یک مولفه‌ی خیلی مهمی وجود دارد و آن این است که شاغلین بایستی رفتار متناسب با شغلشان را از خودشان بروز بدهند و این رفتار ممکن است امروز یک مقتضیاتی داشته باشد و دوسال دیگر مقتضیاتش کاملا عوض شود، یعنی سیاست‌های سازمان که عوض می‌شود، پروژه‌های سازمان که تغییر می‌کند، رفتارهایی هم که سازمان از من انتظار دارد، تغییر می‌کند. ما بر رفتار تمرکز کردیم. بنابراین در شرایط احراز ویژگی‌های اکتسابی، 4 مولفه را مد نظر قرار می‌دهیم.

اول دانش. من می‌توانم با نگاهی اجمالی به شرح وظایف هر شغل که ازتجزیه و تحلیل شغلی به دست آمده ، تقریبا می‌توانم برآورد داشته باشم که شخصی که می‌خواهد این شغل را بدست آورد، به چه سطحی از دانشی نیاز دارد. اصلا دانش آکادمیک نیاز دارد؟ من در خیلی از کلاس‌هایم با دوستان یک شغل را تجزیه و تحلیل می‌کنیم مثلا شغل حسابدار. اول می پرسم که برای تصدی شغل حسابداری، چه مدرک تحصیلی نیاز داریم؟ همه پاسخ می‌دهند: لیسانس حسابداری. اما بعد از تجزیه و تحلیل مشاغل، می‌بینیم در بسیاری ازسمت‌های شغلی مثل حسابداری ما واقعا نیاز به مدرک تحصیلیِ لیسانس حسابداری نداریم. ما نیاز به یک آدمی داریم که حداقل دیپلم و تجربه در حوزه حسابداری داشته باشد درحالی که عموما در سازمان‌ها وقتی مدیر مالی با مدیر عامل یک سازمان صحبت می‌کند تاکید بر استخدام حسابدار با مدرک لیسانس دارد. آیا نرخ حقوقی یک لیسانس حسابداری با یک دیپلم برابر است؟ بدیهی است که نه.

من به جای استخدام یک نفر با لیسانس حسابداری و چند میلیون تومان حقوق، شخصی را با حقوق کمتر، مدرک تحصیلی دیپلم و سابقه‌ی مختصری در حوزه حسابداری استخدام می‌کنم. کدام منفعت سازمان را در بردارد؟ مسلماً گزینه دوم (به لحاظ مالی) کدام اثربخشی بیشتری در سازمان دارند؟ قاعدتا کسی که دانش حداقلی در محیط کار به دست آورده، با تجربه آن را پخته و تبدیل به مهارت کرده است قطعا اثربخشی بیش‌تری هم در سازمان خواهد داشت. لذا گاهی اوقات ما راه را اشتباه می‌رویم و بر مدرک تحصیلی یا دانش آکادمیک تاکید می‌کنیم. ما در این موقعیت به دنبال بررسی این موضوع بودیم که دانش آکادمیک مهم‌تر است یا تجربی؟ پس مولفه‌ی سوم مهارت است. مهارت را عموما در کوتاه مدت نمی‌توان ارزیابی کرد. ما نیاز به ارزیابی عملکرد داریم تا بدانیم که این فرد مهارت لازم را دارد یا خیر. پس مدلی برای سنجش ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر مهارت تدوین و به مدل TTM پیوست کردیم. پس ما الان در ویژگی‌های شرایط احراز اکتسابی، دانش، مهارت و تجربه را داشتیم. مهارت یعنی توانایی استفاده از دانش در کار که عموما با استفاده از تجربه به دست می‌آید. و اما مولفه‌ی چهارم...

من دانش و تجربه کافی را دارم. با توجه به این موارد قاعدتا می‌توانم مهارت را کسب کنم. اما خیلی از افراد در سازمان‌ها دانش، تجربه و مهارت را دارند ولی از رفتار آن‌ها رضایت وجود ندارد . این عامل را با توجه به استفاده از یک متد بین المللی ارزیابی کردیم. برای هر سمت شغلی رفتارهایی که مورد انتظار است را تدوین کردیم و مدل رفتاری را هم برای سمت‌های شغلی در مدل TTMداریم. بنابراین اگر بخواهم به طور خلاصه بگویم، ویژگی‌ها را در مشاغل سازمانی به دو گروه تقسیم کردیم، ویژگی‌های ذاتی و ویژگی‌های اکتسابی. ویژگی‌های ذاتی شامل هوش منطقی، هوش هیجانی و تیپ شخصیتی و ویژگی‌های اکتسابی شامل تجربه، دانش، مهارت و رفتار می‌شود.

بازارشناسان: درست است. پس از این مراحل می‌خواهیم یک شخص را استخدام کنیم. شما از چه منابعی برای جذب نیرو استفاده می‌کنید؟رزومه‌های دریافتی را چطور بررسی می‌کنید؟ چطور معیارهایی را که تدوین کردید در رزومه ارزیابی می‌کنید؟

آرمین خوشوقتی: منابع رزومه‌یابی ما اول، بازار کار است. منظورم روزنامه‌ی بازار کار نیست منظورم بازار کار است، بازار کاری که ما در آن حضور داریم. اگر من برای بخش منابع انسانی می‌خواهم نیرو جذب کنم، شخص مورد نظرم را از بازار منابع انسانی انتخاب می‌کنم . اگر همکاران فروش من می‌خواهند ویزیتور، سوپروایزر، سرپرست فروش یا مدیر شعبه استخدام کنند در بازار فروش و جست و جو می‌کنند. با توجه به اینکه ما امروز ویژگی‌های ذاتی و اکتسابی را برای سمت‌های شغلی شناسایی کردیم و به راحتی تشخیص می‌دهیم که آیا می‌توانیم نیروهای مورد نظرمان را از بازار کار پیدا کنیم یا نه. این برای جذب اولیه است. اما در بسیاری از مشاغل، ما توانمندی‌های مورد نیاز را در داخل سازمان داریم. من می‌دانم برای شغل مدیر منابع انسانی به چه حداقلی از هوش منطقی، به چه حداقلی از هوش هیجانی، تیپ شخصیتی، دانش، تجربه، مهارت‌ و رفتاری نیاز دارم. آیا این ویژگی‌ها را داخل سازمانم دارم؟ اگر دارم، قبلا شناسایی کردم؟ این کاری است که ما در حوزه‌ی جانشین پروری انجام می‌دهیم. اگر اطلاعات مورد نیاز برای تصدی شغل منابع انسانی را دارم به راحتی بررسی می‌کنم و می‌بینم چه کسانی در سازمانم واجد این ویژگی ها هستند و آن‌ها را کاندید می‌کنم و به این نتیجه می‌رسم که سه نفر در داخل سازمانم دارم که اگر روزی مدیر منابع‌انسانی نداشتم، این سه نفر می‌توانند شغل مدیرمنابع انسانی را به دست آورند. اما اگر در سازمان شخص مورد نظر را نداشتم، حالا می‌توانم بازار کار را بررسی کنم. اما یک نکته‌ی ظریفی وجود دارد و عموما من خودم قبلا توجهی به آن نمی‌کردم. من زمانی در روزنامه آگهی می‌دهم؛ عموما مخاطبانم افراد نیازمند کار هستند. یعنی آن‌ها مشتری من هستند. آن‌ها باید من را بخرند، اما زمانی هست که من می‌خواهم نیروهای مورد نیازم را از بازار کار جذب کنم. اتفاقا این جا برعکس است. من می‌خواهم آن‌ها را بخرم. یعنی فرد شغلش را دارد، در سازمان خودش مشغول به کار است و من می‌خواهم بروم به او پیشنهاد بدهم بیا در سازمان من شروع به کار کن. تفاوت فاحشی اینجا وجود دارد. در روش فراخوان من بایستی به کارجویان جاذبه‌هایی نشان دهیم و آن‌ها را جذب کنم. اما در روش مراجعه به بازار کاراتفاقا برعکس است. من باید شغل را آنقدر جذاب نشان بدهم که آن‌ها حاضر باشند که شغل فعلی را رها کنند و در سازمان من استخدام شوند.

بازارشناسان: شما امکان جذب فارغ التحصیل‌ها و کسانی که سابقه کار نداشته باشند را ندارید؟

آرمین خوشوقتی: نه نمی‌توانم بگویم نداریم. وقتی به ویژگی های شرایط احراز شغلی نگاه می کنم، برخی از سمت‌های شغلی هستند مانند ویزیتور که امکان آموزش‌ به روش استاد شاگردی در آن وجود دارد. خب بدیهی است که نیروی صفر کیلومتر با سرمایه گذاری بسیار پایین، یعنی با حقوق نزدیک به حداقل حقوق استخدام می‌کنم. دوره‌ی آموزشی 15 روز برگزار می‌کنم، آزمون می‌گیرم اگر قبول شد، مربی‌ای را مشخص می‌کنم تا او را آموزش دهد. بعد از یک ماه از او آزمون حین کار می‌گیرم. دائما پایشش می‌کنم اگر دیدم که آن حداقل‌های مورد نیاز من را دارد، می‌شود نیروی من. و از امروز به او پورسانت تعلق می‌گیرد. خب وقتی من می‌توانم یک نیرو را به این راحتی آموزش دهم و با هزینه‌ای کم به یک نیروی ماهر تبدیلش کنم، بدیهی است که نیروی صفر کیلومتر استخدام می‌کنم. ولی در برخی از مشاغل مثلا سوپروایزر، سرپرست شعبه یا کارشناس ارشد واحد تحقیق و توسعه، بدیهی است که من نمی‌توانم یک آدم صفر کیلومتر استخدام کنم و اگر هم استخدام کنم، نمی‌توانم به راحتی مهارت را در فرد، در کوتاه مدت ایجاد کنم. پس به یکی از دو روش فراخوان یا جذب از بازار کار متوسل می‌شوم. در مورد فراخوان عرض کردم مثل خرید از بازار روز است. مثل این که میوه‌ام را از بازارروز شهرداری خرید می‌کنم. یعنی می‌توانم میوه‌ی خوب پیداکنم، می‌توانم میوه‌ی چند روز مانده یا لک دار انتخاب کنم. باید وقت بگذارم و میوه‌های بهتر را جدا کنم. این ایراد فراخوان است. من وقتی فراخوان می کنم ، روز اول فراخوانم 400 رزومه دریافت می‌کنم و دو نیروی کارشناس خبره منابع انسانی‌ هم باید رزومه‌ها را غربال کنند. گاهی اوقات استراتژی من جذب افرادی است که سابقه کاری ندارند و یا در مواقع دیگر من کارشناس تحقیق و توسعه، منابع انسانی یا صنایع می‌خواهم. آیا این کارشناسان را با فراخوان از بازار می‌توانم جذب کنم؟ نه. ارزان‌ترین، به صرفه‌ترین و هوشمندانه‌ترین راه این است که من این اشخاص را از بازار کار جذب کنم. مثلا می‌شنوم که در فلان شرکت که در حوزه‌ی فروش B2B موفق است، کارشناس فروش ماهری دارد. خب به نظر شما، عاقلانه‌تر این نیست که من این آدم را جذب کنم؟ اما در این موقعیت نکته‌ای وجود دارد. من نیاز به یک برگ برنده دارم که آن برند کارفرمایی است. آن چیزی که باعث شد هیئت مدیره‌ی سازمان ما بر برند کارفرمایی تاکید کند این بود که ما اگر بخواهیم در جذب نیرو از بازار کار موفق باشیم، نیاز به برند کارفرمایی مناسبی در اذهان عمومی داریم.

بنابراین صحبتم را خلاصه می‌کنم. جذب ما به دو روش انجام می‌شود. یکی روش جذب با فراخوان هست که کانال‌های متعددی دارد. مثل فضای مجازی، کانال اختصاصی خودمان،روزنامه، پیامک، فراخوان در دانشگاه، و یا کاریابی خود ما که اخیرا مجموعه‌ی ما از وزارت کار مجوز آن را گرفته است. ولی روش اثربخش تر برای مشاغل کلیدی یا حساس جذب از بازار کار هست.

بازارشناسان: پس مهم‌ترین معیار برای استخدام شدن در شرکت شما سابقه کار خیلی غنی و پربار است.

آرمین خوشوقتی: به هر حال تجربه یکی از مولفه‌هایی است که برای ما اهمیت بسیاری دارد. تجربه در برخی از سمت‌ها 6 ماه و در برخی دیگر20 سال است. برای تصدی برخی از سمت‌ها سابقه‌ی کاری بالا و موثر در همان سمت مورد نیاز است اما نمی‌توانم بگویم قطعا فقط تجربه. هر 7 مولفه‌ی هوش‌ منطقی، هوش‌ هیجانی، تیپ شخصیتی، دانش، تجربه، مهارت و رفتار مولفه‌های مهمی هستند. هر7 مولفه مهم هستند. بعضی از این مولفه‌ها می‌توانند کمبود بقیه را جبران کند. ببینید ما برای هوش منطقی، هوش هیجانی و تیپ شخصیتی مجموعا ۳۰ امتیاز از100 امتیاز را قائل هستیم. از این 30 امتیاز، کارجو باید حداقل 20 امتیاز را کسب کند. در غیر این صورت واجد شرایط احراز ذاتی نیست و شغل را از دست می‌دهد ولو اینکه 70 درصد شایستگی‌های اکتسابی را داشته باشد. از 70 درصد اکتسابی هم حداقل50 امتیاز را بایستی کسب کند. اگر50 درصد را کسب نکند و مجموعا 45 یا 48 امتیاز شود ولواینکه از شایستگی‌های ذاتی 30 امتیاز بدست آورده باشد باز هم نمی‌تواند شغل را به دست آورد به بیان دیگر حداقل باید70 امتیاز را در سازمان کسب کند.

بازارشناسان: در ویژگی‌های اکتسابی، دانشگاهی که کارجو در آن تحصیل کرده و یا دوره‌های تخصصی که گذرانده است اهمیت دارد؟

آرمین خوشوقتی: شما چطور فکر می‌کنید؟ برای یک سازمان بخش خصوصی، لوگوی دانشگاه باید مهم باشد؟ اصلا رشته‌ی تحصیلی باید مهم باشد؟ یا اینکه چه عملکرد های خاصی داشتی ، چه دستاوردهایی و چه دانشی در کار به دست آوردی، باید مهم باشد؟ به نظر شما یک مدیر منابع انسانی باید حتما تحصیلات مرتبط منابع انسانی داشته باشد؟ یا دستاوردهایش مهم است؟ یا مدیر فروش باید حتما مدیریت خوانده باشد؟ برخی از سازمان‌ها بر مدرک تحصیلی تاکید می‌کنند و برای هر مدرک امتیاز جداگانه‌ای درنظر می‌گیرند. مدرک تحصیلی لیسانس از دانشگاه‌های دولتی xامتیاز، دانشگاه آزاد x امتیاز و...

اما اگر اثربخشی وکارایی برای من مهم است، مدرک تحصیلی و دانشگاه دیگر اهمیتی ندارد. برای من دانش، تجربه و امکان تبدیل آن به مهارت اهمیت دارد.

بازارشناسان: این موضوع را چطور می‌سنجید؟ من برای مصاحبه به شرکت شما می‌آیم. شما چطور این عوامل را می‌سنجید؟ از طریق بررسی سابقه (background check)؟

آرمین خوشوقتی: عرض می کنم. خوشبختانه ما این مدل را تقریبا 7 سال است که پیاده‌سازی کردیم ولی واقعا6 سال است که با جوانب آن درگیریم و برای تمام این مواردی که شما میفرمایید، راه حل داریم. خدا را شکر ما چون در سازمانی کار می کنیم که با آی کیوی(IQ) کمتراز110 استخدام نمی‌کنیم، بنابراین می‌توانم بگویم در سازمانی کار می‌کنم که چالش‌هایش چند برابر چالش‌های سازمان های دیگر است. من در سازمانی این مدل را پیاده می‌کنم و این خدمات را ارائه می‌دهم که (IQ) کمتر از110 ندارم ؛ میانگین IQ 118 است. یعنی تقریبا می‌توانم بگویم که آدم‌های باهوشی در سازمانم دارم. تمام این چالش ها را داشتیم. در سال‌های گذشته و به محض اینکه یک تغییر کوچک در مدل اعمال می‌کنیم، همه به ما بازخورد می‌دهند. ارزیابی دانش فرد و اینکه آیا این دانش تبدیل به مهارت شده یا خیر را با چند روش انجام می‌دهیم. اولین ابزار آزمون ورودی است. برای هر سمت شغلی با توجه به مهارت های مورد نیاز آن – این موارد هم از تجزیه و تحلیل شغل استخراج شده است- می‌توانیم بگوییم برای هر سمت شغلی به چه مهارت هایی و در چه سطحی نیاز داریم و این امر در آزمونی که برگزار می‌شود، معین می‌شود. ممکن است گفته شود که آزمون تابع شرایط است. ممکن است که فردی آزمونش را خراب کند، آیا می‌توان فقط به آزمون اکتفا کرد؟ نه. فقط به آزمون اکتفا نمی کنیم. مصاحبه‌ی تخصصی هم انجام می‌دهیم. اما آیا واقعا همه مهارت‌های مورد نیاز را می‌توان با آزمون و مصاحبه سنجید؟ قطعا نه. یک دوره‌ی آزمایشی سه ماهه تا شش ماهه در برخی از سمت‌ها و در برخی از موارد دیگر حتی تا یک سال تعریف می‌شود. در دوره‌ی آزمایشی، بخشی از حقوق به شخص پرداخت می‌شود. در دوره‌ی آزمایشی از کارکنان با شاخص‌های عملکردی مرتبط با شغل، ارزیابی عملکرد به عمل می‌آید. اگر واجد شرایط عملکردی در حد قابل قبول بودند، حالا می‌توانند حقوقشان را از این جا به بعد و دورانی که به آن‌ها پرداخت نشده را دریافت کنند. پس بنابراین ما یک زمان حداقل سه ماهه تا شش ماه در برخی از مشاغل و موارد و حتی در برخی از موارد تا یک سال نیاز داریم تا دوره آزمایشی را داشته باشیم. وقتی از ارزیابی عملکرد صحبت می‌کنم، ابدا منظورم ارزیابی عملکرد با شاخص‌هایی مثل تعلق سازمانی، وفاداری و... نیست. منظورم دقیقا شاخص‌هایی است که به طور مستقیم و مشخص با اهداف شغلی و اهداف سازمانی که قابل کمی سازی باشد و از همه‌ی این‌ها مهم‌تر، شفاف، قابل فهم و قابل درک برای کارکنان باشد. به نظر شما، من برای اینکه ببینم کارجوها دانش مورد نیاز شغل را دارند یا خیر، به مدرک تحصیلی و لوگوی دانشگاهشان اکتفا کنم؟ یا خودم آزمون بگیرم و با کمک از خبره‌ی همان شغل در سازمانم مصاحبه کنم و در برخی از مشاغل اگر خبره هم نداشته باشم از مشاوران خارج از سازمان کمک می‌گیرم. همه‌ی این موارد در مدل تعریف شده است.

از تقریبا 1۴۰۰ پرسنلی که در سازمان داریم - من بر اساس سمت شغلی نگفتم چون می‌خواهم فراوانی را بگویم- حدود 240 نفر از شاغلین اگر از سازمان ما امروز خارج شوند، این پتانسیل در آن سمت‌های شغلی وجود دارد که نیروهای صفر کیلومتر جذب شوند. یعنی این امکان را داریم که از دانشگاه جذب کنیم. چرا؟ چون برای این سمت‌های شغلی امکان آموزش دو هفته‌ای وجود دارد. بعد از آموزش، آزمون می گیرم؛ روز سه شنبه آزمون را برگزار می‌کنیم و روز چهارشنبه مصاحبه انجام می‌شود. برای مثال دوره آزمایشی ویزیتورهای ما یک ماه است و در دوره‌ی آموزش به آن‌ها پورسانت پرداخت نمی‌کنم. یعنی اگر تجربه کافی را از قبل داشته باشند دوره‌ی آزمایشی سه ماهه تعریف می‌کنیم و در این دوره پورسانت هم به آن‌ها تعلق می‌گیرد اما بخشی از حقوق را دریافت می‌کنند بعد با روشی که عرض کردم، ارزیابی عملکرد می کنیم . پس برای هر دو گروه، ما راهکار داریم و برای هر دو گروه، روشی را از قبل پیش بینی کرده‌ایم.

بازارشناسان: یکی از موقعیت‌های خیلی سخت و چالشی که در استخدام داشتید را تعریف می‌کنید؟

آرمین خوشوقتی: با یک مدیر منابع انسانی رو به رو شدم که در مراحل جذب ما رد شده بود و آمده بود نا به عنوان کارشناس منابع انسانی استخدام شود. البته نمی‌خواست استخدام شود و فقط می‌خواست با مراحل استخدامی ما آشنا شود. ایشان سرکلاس من حضور داشتند و من مدل TTM را توضیح داده بودم و ایشان برای شناخت این مدل و فرآیند استخدام وارد فرآیند جذب ما برای شغل کارشناس منابع انسانی شدند. به محض اینکه آگهی ما رو دیده بود، رزومه فرستاده و و وارد مراحل جذب شده بود اما متاسفانه در آزمون رد شده بود و انقدر ناراحت بود که نتوانسته بود تحمل کند. برای من پیامک فرستاد که من فلانی‌ام که در کلاس شما شرکت کردم. مدیر منابع انسانی یک شرکت 250 نفره هستم. بعد از مثلا 8_9 سال سابقه مدیریت منابع انسانی و 3_4 سال هم سابقه کارشناسی، آمدم سازمان شما و من را رد کردند. به نظر من این مدل، وقتی من را رد می‌کند مدل درستی نیست. خب ببینید یک مدیر منابع انسانی هم ممکن است که واجد دانش، تجربه و در نهایت تلفیق دانش و تجربه و نهایتا مهارت کافی نباشد یا شایستگی‌های ذاتی را نداشته باشد. همان طور که خدمتتان عرض کردم اگر کسی یکی از این ویژگی‌ها را نداشته باشد ازفرآیند استخدام و شایسته‌گزینی ما حذف می‌شود. خب ایشان خیلی دلخور شد. البته تلاش کردم از ایشان دلجویی کنم... ولی به هر حال به عنوان یک خاطره همیشه در ذهن من باقی می‌ماند.

نگرش‌ها و راه‌های متفاوتی برای اجرای فرآیند استخدام وجود دارد. برخی از مدل‌های بین‌المللی استفاده می‌کنند و برخی دیگر از تجربه. اما در این میان کسانی هستند که راه سومی را می‌سازند. راه سوم را با توجه به نیازهای سازمان و انتظارات خود می‌سازند. شرکت سینره راه سومی را ساخته است و علاوه بر اینکه هرسال نتایج سازمانی این مدل را پایش می‌کند ، ظرف ۷ سال گذشته دائما با نظرسنجی از کارمندان نتایج برداشتی آن‌ها را نیز ارزیابی کرده است. نتایج این حاکی از رشد شاخص‌های سازمانی و برداشتی کارمندان است. هلدینگ سینره همواره علاقه‌مند به تسهیم دانش و آموخته‌های خود با مدیران و صاحبان کسب و کار است.