بخش اول: مقدمه و مرور تحولات روز (با تأکید بر ابعاد مدیریتی)
استاد در ابتدای کلاس، ضمن تبریک سال نو، به تحلیل وقایع اخیر از منظر علوم مدیریت و اجتماع پرداختند. ایشان با اشاره به سه حوزهی میدان، جامعه و سیاست، موفقیت را عمدتاً مرهون مدیریت استراتژیک در میدان و همراهی کمنظیر جامعه دانستند، اما ضعف اصلی را در حوزه سیاستگذاری و کسب دستاوردهای سیاسی عنوان کردند. به زعم ایشان، این ضعف ریشه در کمتوجهی به علوم اجتماعی دارد و نشان میدهد که دستاوردهای فنی و نظامی، بدون پشتوانه مدیریتی و اجتماعی کارآمد، به نتایج پایدار سیاسی منجر نخواهد شد. هدف از این درس، حرکت از دیدگاه صرفاً فنی به سمت دیدگاه مدیریتی و اجتماعی است.
بخش دوم: مفهوم مدیریت و هدف غایی آن بهرهوری
۱. تعریف پایهای مدیریت:
مدیریت بهطور کلی بهکارگیری منابع و انجام دادن کارها با و به وسیله دیگران تعریف میشود. این منابع شامل زمان، پول، نیروی انسانی، مواد و تجهیزات است.
۲. خروجی و هدف غایی یک مدیر: بهرهوری
اگر خروجی کار یک پزشک درمان باشد، خروجی کار یک مدیر بهرهوری است. مدیری که نتواند بهرهوری ایجاد کند، سازمان را به نابودی میکشاند. بهرهوری مفهومی انتزاعی است که از ترکیب دو بال اصلی تشکیل میشود:
اثربخشی: به معنی انجام کارهای درست و رسیدن به اهداف تعیینشده (مثلاً تصاحب ۱۰٪ از سهم بازار، شکست نخوردن در یک نبرد، یا ارائهٔ یک کالا با کیفیت مناسب). اثربخشی یعنی دستیابی به هدف.
کارایی: به معنی درست انجام دادن کارها و استفاده بهینه از منابع برای رسیدن به هدف (با حداقل زمان، هزینه و اتلاف). کارایی یعنی نسبت خروجی به ورودی.
یک مدیر موفق باید هر دو بُعد را همزمان تأمین کند. استاد پروژه مسکن مهر را مثال زدند که تا حدودی اثربخش بود (تأمین مسکن)، اما از نظر کارایی (مکانیابی، مصالح، هزینه - فایده کلان و...) دچار نقص بود. همچنین در مثال نظامی، ارتش آمریکا با وجود اثربخشی در طراحی تسلیحات پیشرفته، در جنگ نامتقارن از نظر کارایی (هزینه موشک یک میلیون دلاری در برابر پهپاد بیستهزار دلاری) با شکست راهبردی مواجه میشود.
بخش سوم: مدیریت؛ علم، هنر یا فراتر از آن؟
آیا مدیریت صرفاً یک علم است یا به کاریزما و استعداد ذاتی نیاز دارد؟ دیدگاه استاد این است که مدیریت صرفاً علم نیست، بلکه حوزهای است که از همه علوم بهصورت ابزاری برای رسیدن به هدف خود (بهرهوری) استفاده میکند. یک مدیر برای موفقیت، باید به علوم و مهارتهای متنوعی مسلط باشد:
۱. مهارتهای علوم انسانی و اجتماعی (بهمثابه آچار فرانسه):
روانشناسی: برای درک شخصیتهای مختلف (منِ کودک، بالغ، والد، درونگرا، برونگرا) و برقراری تعامل مؤثر با تکتک افراد تیم.
جامعهشناسی: برای یکپارچهسازی افراد با پیشینههای فکری متفاوت در قالب یک تیم و جلوگیری از فروپاشی آن.
روانشناسی اجتماعی: برای مدیریت گروههای غیررسمی در سازمان مثلاً گروه مهندسان برق در مقابل مهندسان صنایع و استفاده از ظرفیت آنان در راستای اهداف سازمان.
اقتصاد: برای اتخاذ تصمیماتی که توجیه اقتصادی داشته باشند و منابع سازمان را بهینه مصرف کنند.
علوم سیاسی: برای شناخت منابع قدرت در سازمان، کسب نفوذ و کنترل قدرت به منظور پیشبرد اهداف. (استاد مثال زدند از رئیس سازمانی که به دلیل از دست دادن قدرت، حتی آبدارچی نیز به او چای تعارف نمیکرد).
مردمشناسی: برای درک فرهنگ، خردهفرهنگها و انتظارات گروههای قومی و فرهنگی مختلف در سازمانهای بزرگ (بهویژه در مناطق با تنوع قومی بالا).
۲. مهارتهای فنی و مفهومی:
ترکیب مهارتهای فنی، انسانی، ادراکی و مفهومی: یک مدیر باید بتواند بین این مهارتها تعادل برقرار کند.
دانش فنی: آشنایی با فرایندهای فنی صنعت مربوطه (فولاد، داروسازی، فناوری اطلاعات و...) برای یک مدیر ضروری است، اما کافی نیست. بسیاری از این دانش را میتوان با مشورت کسب کرد، اما مهارتهای انسانی و اجتماعی باید در درون مدیر نهادینه شده باشد.
بخش چهارم: تفاوت مدیریت عملیاتی و مدیریت استراتژیک
استاد با یک مثال شیوا این تفاوت را تبیین کردند:
فرض کنید یک قطعه زمین دارید و میخواهید یک اتاق بسازید.
مدیریت عملیاتی: نگاه به نوک دماغ و رفع نیاز فوری است. صرفاً یک اتاق، سرویس و آشپزخانه میسازید تا مشکل امروز حل شود. این نگاه، شما را در زیرسامانهها گرفتار میکند.
مدیریت استراتژیک: نگاه بلندمدت، سیستمیک و کلنگر است. شما از امروز به ده سال آینده فکر میکنید. میدانید که در آینده میخواهید یک خانه دوبلکس دوخوابه بسازید. بنابراین، اگرچه امروز فقط پول ساخت یک اتاق را دارید، اما:
۱. معماری و پی ساختمان را برای توسعهٔ آینده آماده میکنید تا بعداً نیاز به تخریب نباشد.
۲. شرایط محیطی (جهت باد، نور خورشید و...) را در نظر میگیرید.
۳. بودجه خود را بررسی میکنید (آمیزهای از خواستهها و داشتهها).
هدف مدیریت استراتژیک: ارتقای پایدار بهرهوری در بلندمدت است. این نگاه در حوزه فناوری اطلاعات یعنی طراحی زیرساختهای امروز مثلاً دیتابیس با در نظر گرفتن مقیاس کسبوکار در ده سال آینده.
بخش پنجم: وظایف اصلی مدیر (فانکشنهای مدیریت) در مسیر دستیابی به بهرهوری
برای تحقق بهرهوری، مدیر پنج وظیفه اصلی را به ترتیب انجام میدهد. این زنجیره از تدوین استراتژی آغاز و به اجرا و کنترل ختم میشود.
۱. هدفگذاری: تعیین اهداف مشخص، واقعبینانه و در عین حال انگیزاننده. نه آنقدر بزرگ که دستنیافتنی باشد و نه آنقدر کوچک که بیانگیزه کند.
۲. طرحریزی و برنامهریزی: تعیین طرحهای کلی برای رسیدن به اهداف، و سپس تدوین برنامههای اجرایی دقیق. طبق تعریف چندلر، استراتژی یعنی تعیین اهداف بلندمدت، طرحهای کلی و تخصیص منابع. این گام، مرحله تدوین استراتژی است.
۳. سازماندهی: تنظیم و حفظ روابط میان افراد و گروههای کاری برای کسب اهداف. سازماندهی یعنی تقسیم کار، تفکیک و ترکیب وظایف، و ایجاد هماهنگی. استاد این وظیفه را مهمترین و اصلیترین وظیفه مدیریت و هسته اصلی درس تئوری سازمان دانستند.
۴. تخصیص منابع: تخصیص منابع مالی، انسانی و... به فعالیتها و برنامههای تعریفشده.
۵. ارزشیابی و انگیزش: دریافت بازخورد و سنجش عملکرد برای حصول اطمینان از حرکت در مسیر اهداف و انجام اقدامات اصلاحی.
تمامی این وظایف، در ذات خود، نوعی اعمال کنترل هستند. مدیریت در معنای عام، یعنی تحت کنترل درآوردن سیستم (سازمان، واحد، تیم) و هدایت آن به سمت اهداف، بهگونهای که این مدیر باشد که بر سازمان سوار است، نه اینکه سازمان او را به اینسو و آنسو بکشاند.
بخش ششم: منابع درسی و تکالیف
۱. کتاب درسی:
عنوان: تئوری سازمان (مدرن، نمادین-تفسیری و پستمدرن)
نویسنده: ماری جو هچ (Mary Jo Hatch)
مترجم: دکتر حسن داناییفرد
انتشارات: نشر مهربان (چاپ نهم یا آخرین ویرایش). دانشجویان میتوانند نسخهٔ تکجلدی یا دوجلدی را تهیه کنند (توصیه بر هماهنگی در تهیهٔ یک نسخه است).
۲. تکالیف:
ارائهٔ فصول کتاب درسی به صورت گروهی یا انفرادی (روال تقسیم کار توسط نمایندهٔ کلاس مشخص میشود).
ارائهٔ یک مقاله توسط هر دانشجو در حوزهٔ سازماندهی با محوریت فناوری اطلاعات مانند سازماندهی واحدهای فناوری اطلاعات، معماری سازمانی مبتنی بر TOGAF و DODAF، یا سازماندهی در عصر هوش مصنوعی.
امکان تعریف یک کار علمی - پژوهشی - اجرایی به عنوان جایگزین امتحان پایانترم وجود دارد که جزئیات آن بعداً اعلام خواهد شد.
بخش اول: امور اجرایی کلاس و تذکرات
ارائههای دانشجویی: استاد از آقای کامجو خواستند تا سرفصلهای کتاب را میان دانشجویان تقسیمبندی کرده و از هفته آینده، ارائهها بر اساس برنامهریزی آغاز شود.
مشکل تهیه کتاب: حتی اگر دانشجویی به کتاب دسترسی ندارد، میتواند با دریافت فهرست مطالب و تصاویر صفحات مربوطه از همگروهیها، کار خود را پیش ببرد. همکاری در این شرایط ضروری است.
بخش دوم: مرور جلسه قبل (فلسفهٔ وجودی مدیریت)
هدف غایی مدیریت بهرهوری است. بهرهوری خود از دو بُعد کارایی و اثربخشی تشکیل شده است. به طور کلی، مدیریت معادل اعمال کنترل بر سازمان است؛ کنترلی که به نتیجه مثبت بهرهوری منجر میشود.
بخش سوم: مفهوم تئوری و تئوری سازمان
۱. تئوری چیست؟
تئوری یک چارچوب ذهنی یا مدل ذهنی برای فهم یک پدیده است. به بیان دیگر، تئوری برداشتی ذهنی است که توضیح میدهد چرا یک اتفاق میافتد (مثلاً چرا آمریکا از نظر بهرهوری موفق است).
۲. منشأ تئوری: تجربه
اساس و بنیان هر تئوریای تجربه است. تجربهها، تئوریهای ما را میسازند.
۳. تئوری سازمان یعنی چه؟
تئوری سازمان، حاصل انباشت تجربیات دو گروه است:
مدیران سازمانها: تجربیات عینی و عملی آنها در ادارهٔ سازمانها.
علمای مدیریت (متخصصان): نتایج مطالعات و پژوهشهای علمی آنها که آن نیز در نهایت ریشه در تجربه دارد.
۴. چرا پژوهشهای علمی نیز نوعی تجربه محسوب میشوند؟
در علوم انسانی - اجتماعی، پژوهشها مبتنی بر جمعآوری و تحلیل سیستماتیک دادههای تجربی شامل اسناد، مصاحبهها، پرسشنامهها، و حتی مطالعهٔ تاریخی هستند و الگوهایی که کشف میشوند، در دل تجربه زیسته یا ثبتشده انسانها نهفته است. به همین دلیل، ماهیتاً تجربی هستند.
۵. کاربرد تئوری سازمان چیست؟
هدف از تئوری سازمان، کمک به ما برای:
توضیح: فهمیدن اینکه سازمانها چگونه و چرا کار میکنند، و چرا یک فرد یا گروه در سازمان رفتاری خاص دارد.
پیشبینی: توانایی پیشبینی رفتار سازمانها و افراد در شرایط مشابه.
کاربرد در سازماندهی: مهمترین وظیفه مدیریت که به ما میآموزد چگونه روابط بین عناصر سازمان را تنظیم و حفظ کنیم.
بخش چهارم: سازماندهی، مهمترین وظیفه مدیریت
۱. تعریف و اهمیت:
سازماندهی به معنای تنظیم روابط بین عناصر تشکیلدهنده سازمان و حفظ و توسعه این روابط است. این مهمترین وظیفه مدیریت است، زیرا پس از تدوین استراتژی شامل هدفگذاری و طرحریزیط، سازماندهی و ایجاد هماهنگی است که اجرا را ممکن میسازد.
۲. علوم مورد نیاز برای سازماندهی:
ایجاد و حفظ روابط در سازمان کاری ساده نیست و نیازمند تسلط مدیر بر علوم مختلفی است: روانشناسی، جامعهشناسی، اقتصاد، علوم سیاسی، مردمشناسی و روانشناسی اجتماعی.
۳. چالشهای سازماندهی در ایران (مثالهای عینی):
اکوسیستم نوآوری: هماهنگسازی بین نهادهایی مانند معاونت علمی و وزارت نفت به دلیل روحیه محافظهکاری بالا در صنایع پیچیده و بزرگ (COPS) و عدم روحیه همکاری، به شدت دشوار است و نیازمند مدیرانی بسیار توانمند در سطوح بالا است.
ریشههای فرهنگی: ما از کودکی کار تیمی را تمرین نکردهایم و این ضعف در سازمانها به وضوح دیده میشود.
شبهبروکراسی مخرب: آنچه سازمانهای ما را فلج کرده، بروکراسی واقعی و عقلانی نیست، بلکه شبهبروکراسی مثل امضاهای طلایی، مجوزهای بیدلیل و تشریفات زائد است که مانع سرعت و چابکی میشود.
بخش پنجم: رابطهٔ استراتژی و ساختار سازمانی
پس از بحث و تبادلنظر دانشجویان، جمعبندی استاد چنین بود:
۱. تقدم استراتژی بر ساختار:
ساختار سازمانی باید از استراتژی سازمان پشتیبانی کند. استراتژی مشخص میکند که سازمان چه میخواهد انجام دهد (مقصد)، و ساختار سازمانی تعیین میکند که چه کسی، چه کاری را انجام دهد و هماهنگیها چگونه باشد (مسیر حرکت).
۲. تعریف چندلر از استراتژی:
استراتژی یعنی:
۱. تعیین اهداف بلندمدت و اساسی.
۲. تعیین طرحها و اقدامات کلی برای رسیدن به این اهداف.
۳. تخصیص منابع لازم.
۳. مثال نقض در ایران:
هدفگذاری برای اقتصاد اول منطقه در یک برنامه زمانی مشخص محقق نشد، زیرا ساختار سازمانی کشور در جهت اجرای این استراتژی حرکت نکرد و متناسب با آن اصلاح نشد.
۴. مثال تشریحی (دفاع اتوبوسی در فوتبال):
اگر استراتژی یک تیم در برابر اسپانیا گل نخوردن باشد (استراتژی تدافعی)، ساختار سازمانی تیم (چینش بازیکنان) باید به صورت دفاع اتوبوسی باشد. چینش تهاجمی و فرستادن همه بازیکنان به جلو، از این استراتژی تبعیت نمیکند و محکوم به شکست است. هدف تعیینکننده ساختار است.
بخش ششم: طیف ساختارهای سازمانی (از بروکراسی تا پستمدرن)
۱. ساختار بروکراتیک (دوره مدرنیسم):
ویژگیها: طراحی سازمان به مثابه یک «ماشین». دارای سلسلهمراتب مشخص و قوانین خشک. برای کنترل بدنههای عظیم سازمانی (مانند شرکت نفت) الزامی است.
مثال: یک ارکستر کلاسیک که هر نوازنده دقیقاً نتهای خود را اجرا میکند و یک رهبر ثابت همه را هماهنگ میکند. خروجی در هر صد بار اجرا یکسان است.
بروکراسی نماینده (عقلانی - وبری): نوع اصیل و کارآمد بروکراسی است که مبنای کارش تخصص و صلاحیت است. سازمانهای بزرگ را سرپا نگه میدارد.
شبهبروکراسی (آفت سازمانهای ما): نوع ناکارآمد و مخرب آن که با تشریفات زائد و امضاهای غیرضروری، مانع انجام کار میشود.
چالش: این ساختار به شدت در برابر تغییر و تحول مقاوم است و با ظهور تکنولوژیهای نوین، انعطافناپذیری آن مشکلساز میشود و باید تعدیل گردد.
۲. ساختارهای پستمدرن (دورهٔ کنونی):
ویژگیها: عدم اعتقاد به چارچوبهای صلب، آزادی عمل بیشتر، ساختارهای منعطف و چابک (Adhocracy). متناسب با نسلهای جدید (Z) که پذیرای ساختارهای خشک و دستوری نیستند.
مثال: یک گروه موسیقی «متال» که اگر یک نوازنده از نت خارج بزند، بقیه خود را با او هماهنگ میکنند و خروجی در هر اجرا متفاوت است. رهبری ثابت و دائمی وجود ندارد.
واقعیت: در فضای کنونی که اطلاعات به سرعت در دسترس همگان قرار دارد (عصر هوش مصنوعی)، نمیتوان قدرت را صرفاً بر مبنای «قدمت» یا «سطح سازمانی» بنا نهاد.
۳. جمعبندی طیف:
هرچه از سمت راست طیف (بروکراسی) به سمت چپ (پستمدرن) حرکت میکنیم، چابکی و پذیرش تغییر و تحول در سازمان افزایش مییابد، اما کنترلپذیری آن پیچیدهتر میشود. سازمانهای استارتآپی امروزی اغلب در فضای پستمدرن قرار دارند اما با بزرگتر شدن، مجبور به پذیرش برخی اصول بروکراتیک میشوند.
بخش هفتم: چگونگی موفقیت در سازماندهی (مدیریت بر اساس انگیزهها)
برای موفقیت در سازماندهی و تنظیم روابط، راهحلهای مختلفی وجود دارد: سلسلهمراتب، شرح شغل، قوانین و کمیتههای انضباطی. اما این ابزارها همیشه کافی نیستند.
راهحل علمی و اثربخش:
یک مدیر موفق، برای تنظیم روابط، به جای تمرکز بر ظاهر سازمان (دستور دادن و تنبیه)، باید به پشت صحنه سازمان برود و افراد را از طریق درک انگیزهها و نیازهایشان، مجاب به همکاری کند. این رویکرد مستلزم درک عمیق مباحث زیر است:
سلسلهمراتب نیازهای مازلو: برای یک کارمند، امنیت شغلی و حقوق (نیازهای پایه) اهمیت دارد و برای دیگری، احترام و خودشکوفایی (نیازهای بالا).
روانشناسی رشد (نظریه پیاژه): درک اینکه افراد با توجه به سن، جایگاه و سطح بلوغ فکری، رفتارهای متفاوتی دارند و باید متناسب با آن مرحله با آنها تعامل کرد (مثلاً یک فرد ۵۰ ساله ممکن است منِ کودک غالب داشته باشد و نیاز به تأیید دائم داشته باشد).
تحلیل رفتار متقابل: شناخت حالات منِ کودک، منِ بالغ و منِ والد در افراد و نحوهٔ برخورد مناسب با هر یک.
مدیر با مسلح شدن به این علوم، میتواند از روشهای مسالمتآمیز و علمی برای همسوسازی اهداف فردی و سازمانی استفاده کند و همکاری پایدار ایجاد نماید، نه اینکه صرفاً به اجبار و تنبیه متوسل شود.
بخش هشتم: تکالیف
برنامهریزی برای شروع ارائههای کتاب از هفته آینده.
دانشجویان ارائهدهنده، فصول تعیینشده از کتاب تئوری سازمان (دکتر داناییفرد) را آماده و ارائه دهند.
بخش اول: مرور مطالب جلسات قبل (توسط دانشجویان)
خلاصه مباحث مطرحشده از ابتدای ترم:
مدیریت یعنی اعمال کنترل بر سازمان. هدف غایی آن بهرهوری است که خود از دو بال کارایی و اثربخشی تشکیل میشود.
وظایف پنجگانه مدیریت: هدفگذاری، طرحریزی (برنامهریزی)، سازماندهی، تخصیص منابع، و ارزشیابی. دو وظیفه اول، تدوین استراتژی و سه وظیفه بعدی، اجرا و کنترل استراتژی را تشکیل میدهند.
سازماندهی به معنای تنظیم و حفظ روابط میان عناصر سازمان است و مهمترین وظیفه اجرایی مدیریت محسوب میشود.
تئوری سازمان، حاصل انباشت تجربیات مدیران و علمای مدیریت است و با هدف شناخت، تبیین و پیشبینی رفتار سازمانها تدوین میشود تا به ما در امر سازماندهی یاری رساند.
رابطه استراتژی و ساختار: ساختار سازمانی باید بهگونهای طراحی شود که از استراتژی سازمان پشتیبانی کند.
برای سازماندهی مؤثر، مدیر باید به علوم مختلفی همچون روانشناسی، جامعهشناسی، اقتصاد، علوم سیاسی، مردمشناسی و روانشناسی اجتماعی مسلط باشد.
بخش دوم: دو رویکرد در سازماندهی (ظاهر سازمان در برابر پشت صحنه)
مسئله محوری:
برای تنظیم روابط میان اعضای سازمان، دو رویکرد کلی وجود دارد:
۱. رویکرد سطحی (ظاهری و قهری):
مبتنی بر ابزارهای قدرت سخت مانند کتک کاری، کمیته انضباطی، تهدید، اخراج و دستورات مستقیم.
این روش سنتی، مبتنی بر ترساندن پرسنل برای تبعیت است.
اگرچه ممکن است در کوتاهمدت نتیجه ظاهری بدهد، اما رفتار مثبت و ماندگار در سازمان ایجاد نمیکند و در بلندمدت مخرب است. استفاده از این روش برای نیروهای متخصص و خلاق (مانند اساتید دانشگاه) کاملاً بیاثر و توهینآمیز است.
۲. رویکرد علمی و عمیق (پشت صحنه):
مدیر به جای تمرکز بر ظاهر سازمان، باید به پشت صحنه برود و افراد را از طریق شناخت علمی و ایجاد انگیزه، با اهداف سازمان همسو کند.
این رویکرد مستلزم درک عمیق مباحث زیر است:
سلسلهمراتب نیازهای مازلو: برای یک آبدارچی، نیازهای فیزیولوژیک (حقوق و امنیت شغلی) اولویت دارد؛ برای یک کارشناس، نیاز به احترام و برای یک استاد یا متخصص، نیاز به خودشکوفایی و احترام عمیق. مدیر باید متناسب با سطح هر فرد با او رفتار کند.
روانشناسی رشد (نظریه پیاژه) و تحلیل رفتار متقابل: درک اینکه افراد در سازمان منِ کودک، منِ بالغ یا منِ والد دارند و نحوه تعامل با هر یک متفاوت است.
مدیر به مثابه پزشک روح سازمان: مدیر باید با نگاه درمانگر، به جای تنبیه، مسیر رشد و شکوفایی مستمر را برای کارکنان فراهم کند تا آنها با میل و انگیزه درونی در چارچوب سازمان حرکت کنند.
نتیجه: سازماندهی مؤثر یعنی ایجاد روابط از جنس عشق و تعلق، نه ترس. مدیر موفق، کارکنان را از طریق شناخت و ارضای نیازهای واقعیشان مجاب به همکاری میکند و در این صورت است که تیم، مدیر را پدر خود میداند و برای اهداف او از جان مایه میگذارد.
بخش سوم: جایگاه تئوری سازمان در سلسلهمراتب سیستمهای بولدینگ
برای درک اینکه چرا برای سازماندهی به همه علوم نیاز داریم، استاد سلسلهمراتب ۹گانه سیستمهای کنت بولدینگ را تشریح کردند. هر سیستم سطح بالاتر، ضمن داشتن ویژگیهای سطوح پایینتر، ویژگی منحصربهفردی نیز دارد:
الف) سیستمهای فیزیکی (غیرزنده):
چارچوبها: سیستمهای ایستا و بیحرکت مانند نقشه ساختمان، چارت سازمانی. (علم مرتبط: مهندسی عمران)
ساعتوارهها: سیستمهای با حرکت ساده و تکراری و از پیش تعیینشده، مانند ساعت.
سیبرنتیک: سیستمهای هدفگرا با سازوکار بازخورد و خودتنظیمی، مانند ترموستات یا سیستم گردش خون.
ب) سیستمهای زیستی (زنده):
4. تکیاختهها: دارای ویژگی حیات و توانایی تولید مثل، مانند یک ویروس.
5. گیاهان: مجموعهای از سلولها با ویژگی چندسلولی بودن، اما بدون تحرک.
6. حیوانات: دارای سیستم عصبی، تحرک و آگاهی نسبی.
ج) سیستمهای اجتماعی:
7. انسان: دارای همه ویژگیهای قبل، بهعلاوه خودآگاهی و شعور. (علوم مرتبط: روانشناسی، پزشکی)
8. سازمان: مجموعهای از انسانها که برای رسیدن به اهدافی مشترک گرد هم آمده و تعامل میکنند. عرصه اصلی مدیریت همین سطح است. سازمان شامل انسانها (روانشناسی) و تعاملات آنها (جامعهشناسی) میشود.
9. فراانسان/متافیزیک: سطح ناشناختهها و ماوراءالطبیعه. گزارههای مدیریتی ارزشمندی را میتوان از متون دینی و آموزههای این سطح استخراج کرد (مثلاً استخراج مدل مدیریتی از سیره پیامبران یا ائمه). این میتواند مبنایی برای مدیریت اسلامی باشد.
کاربرد این سلسلهمراتب برای مدیر:
مدیریت سازمان، مستلزم درک و استفاده از یافتههای تمامی علوم سطوح پایینتر (از مهندسی سیستمها و سیبرنتیک گرفته تا روانشناسی و جامعهشناسی) است. یک مدیر باید بهطور مستمر تمام این حوزهها را مطالعه کند و یافتههای آنها را برای تحلیل و طراحی سازمان خود به کار بندد.
بخش چهارم: ارائه فصل اول کتاب (مبانی تئوری سازمان)
ارائهدهنده: خانم محمدحسنی
نکات کلیدی ارائه:
سیر تطور نظریه سازمان:
نظریههای سازمان بهصورت انباشتی و تکاملی شکل گرفتهاند و هر دوره، بر اساس علوم رایج زمان خود، نگاهی نو به سازمان داشته است.
از دوره کلاسیک تا پستمدرن، نگاهها روی هم انباشته شده و تغییر مستمری را رقم زدهاند.
چرایی مطالعه تئوری سازمان:
برای تبیین تجربه ما از جهان.
سازمان پدیدهای پیچیده است و برای درک آن نیازمند نگاههای چندگانه و بینرشتهای هستیم.
انگیزهها میتواند کنجکاوی شخصی، یا هدف پیشرفت در حوزه مدیریت باشد.
سه نکته مهم در مطالعه نظریه:
فهم فرایند تئوریزه کردن.
تمرکز بر انتزاع و نقش آن در تدوین نظریه.
درک چرایی مطالعه سازمان از دیدگاههای مختلف.
چندپارادایمی بودن تئوری سازمان:
برخلاف برخی علوم، تئوری سازمان یکپارچه نیست. این تنوع گاهی ضعف شمرده میشود، اما دفاعیات بر آن است که به دلیل پیچیدگی ذاتی سازمان و جوان بودن این رشته، چندپارادایمی بودن آن موجه است.
مفاهیم انتزاع و تئوریزه کردن:
تئوری: مجموعهای منسجم از مفاهیم و روابط بین آنها برای تبیین یک پدیده. مبتنی بر فرضیات است و الگوهای قابل فهم ارائه میدهد.
تئوریزه کردن: فرایندی نظاممند برای ساخت یک چارچوب نظری از طریق انتزاع، مفهومسازی و برقراری روابط میان مفاهیم.
انتزاع: فرایند استخراج ویژگیهای مهم از یک واقعیت پیچیده و چشمپوشی از جزئیات غیرضروری برای دستیابی به یک مفهوم ساده و قابل تعمیم. (مثال: مفهوم نوآوری باز با مطالعه تجربیات موفق شرکتهای بزرگ و استخراج ویژگی مشترک جریان ورود و خروج دانش به دست آمده است).
هشدار: انتزاع نباید بیش از حد انجام شود (همهچیزدانی) و کاربرد نظریههای انتزاعی نیز خود مستلزم خلاقیت است.
پیشفرضهای زیربنایی نظریه (فلسفه علم):
هستیشناسی: واقعیت چیست؟ (طیف عینی ↢ ذهنی)
واقعیت عینی: مستقل از انسان وجود دارد و قابل کشف و اندازهگیری است.
واقعیت ذهنی: توسط ذهن و تفسیر انسان ساخته میشود و معانی چندگانه دارد.
شناختشناسی: چگونه واقعیت را میشناسیم؟ (نحوه کسب دانش معتبر)
اثباتگرایی: شناخت از طریق مشاهده، تجربه و آزمایش حاصل میشود. پژوهشگر ناظری بیطرف است.
تفسیرگرایی: شناخت از طریق درک معانی و تفاسیر ذهنی انسانها حاصل میشود. پژوهشگر خود بخشی از فرایند شناخت است.
رابطه هستیشناسی و شناختشناسی: پاسخ ما به سؤال واقعیت چیست؟ مستقیماً تعیینکننده پاسخ به چگونه آن را بشناسیم؟ خواهد بود.
سه پارادایم اصلی در تئوری سازمان (بر اساس کتاب):
پارادایم مدرن: هستیشناسی عینی، شناختشناسی اثباتگرا. سازمان بهعنوان یک سیستم عینی و قابل تحلیل با قوانین مشخص (مانند ماشین). تمرکز بر ساختار، دادهها و کارآیی.
پارادایم نمادین - تفسیری: هستیشناسی ذهنی، شناختشناسی تفسیری. سازمان بهعنوان یک واقعیت اجتماعی که توسط معانی، فرهنگ و تعاملات اعضا ساخته میشود. تمرکز بر تجربه کارکنان.
پارادایم پستمدرن: رد مفهوم حقیقت واحد و ثابت. تأکید بر چندگانگی معنا، زبان، قدرت و روایتها. سازمان، مجموعهای از روایتهای متکثر است.
مدل مفهومی کتاب:
مدلی بر اساس ۴ بُعد: ساختار فیزیکی، فرهنگ، ساختار اجتماعی و فناوری، که همه در تعامل با محیط هستند. این مدل برای ملموستر کردن مفاهیم انتزاعی طراحی شده است.
بخش پنجم: جمعبندی نهایی استاد (چگونگی ایجاد رفتار مطلوب در سازمان)
استاد با یک سؤال کلیدی بحث را جمعبندی کردند: اگر بخواهیم یک رفتار مطلوب (مثلاً مشارکت در کلاس) را در یک تیم ایجاد کنیم، صرفاً حضور و غیاب کردن (تغییر ظاهر) کافی است؟
پاسخ: خیر. اقدامات ظاهری (مانند تغییر چیدمان میزها یا برداشتن دیوار بین دپارتمانها) بدون تغییر در پشت صحنه، به ندرت به نتیجه مطلوب میرسد و اغلب نتیجه معکوس میدهد (مثلاً افزایش اتلاف وقت به جای همکاری).
راهکار علمی:
مدیر باید از ظواهر عبور کند و به پشت صحنه سازمان برود.
در پشت صحنه باید کارهای زیر انجام شود:
شناخت افراد: درک انگیزهها، نیازها و شخصیت تکتک اعضا.
ایجاد انگیزه و مجاب کردن: متقاعد ساختن افراد که همکاری با دیگران برای رسیدن به اهداف تیم، در راستای منافع و رشد شخصی خودشان نیز هست. این کار با آموزش، ارائه فکت و ایجاد درک مشترک انجام میشود.
ایجاد رابطهٔ عمیق: ساختن پیوندهای عاطفی و غیررسمی میان اعضا، بهگونهای که سرپرست را پدر خود بدانند. این شبکههای غیررسمی، در صورت همسویی با اهداف سازمان، سرعت و کیفیت کار را به شدت افزایش میدهند (مانند مدل ژاپنی تویوتا).
ارزشیابی دقیق و غیرظاهری: ارزیابی عملکرد نباید صرفاً بر اساس کمیت باشد، بلکه کیفیت مشارکت و همافزایی باید سنجیده شود. ارزشیابی کمی صِرف، میتواند تیم را نابود کند.
تنبیه و کمیتهٔ انضباطی تنها برای درصد بسیار ناچیزی از افراد (ناهنجارهای منفی) کاربرد دارد که با وجود آگاهی، عامدانه به تیم آسیب میرسانند؛ وگرنه برای اکثریت قریب به اتفاق افراد جامعه، راهکار مجاب کردن آگاهانه جواب میدهد.
رابطه نهایی از جنس عشق: اگر مدیر بتواند این پیوند عمیق را بر اساس اعتماد و هدف مشترک ایجاد کند و آن را تیمار و حفظ نماید، تنظیم رابطه به معنای واقعی شکل گرفته است. همانطور که مولانا میگوید، ارتباط با گوسفند نه از روی زور، که از روی عشق و تعلق است.
بخش هفتم: تکالیف و امور اجرایی
آقای کامجو یک گروه برای کلاس ایجاد کنند تا فایل ارائه خانم محمدحسنی به اشتراک گذاشته شود و همه برای جلسه بعد مطالعه کرده و سؤالات خود را آماده کنند.
استاد از مباحث مطرحشده در فایل ارائهشده سؤال خواهند پرسید.
برنامهریزی برای ادامه ارائههای دانشجویی در هفتههای آتی.
بخش اول: مرور جلسه قبل و پرسش و پاسخ
۱. خلاصه جلسات قبل (توسط استاد و دانشجویان):
فلسفه مدیریت: مدیریت یعنی اعمال کنترل برای رسیدن به بهرهوری (کارایی + اثربخشی).
وظایف مدیریت: هدفگذاری، طرحریزی، سازماندهی، تخصیص منابع و ارزشیابی.
سازماندهی: مهمترین وظیفه مدیریت، به معنای تنظیم و حفظ روابط میان عناصر سازمان است.
تئوری سازمان: انباشت تجربیات مدیران و علمای مدیریت برای یادگیری نحوه سازماندهی.
رابطه استراتژی و ساختار: ساختار سازمانی باید پشتیبان و تابع استراتژی سازمان باشد.
دو رویکرد در سازماندهی: رویکرد ظاهری (قهری) و رویکرد علمی و عمیق (پشت صحنه).
۲. ارتباط مدیریت و سلسلهمراتب سیستمهای بولدینگ (پرسش و پاسخ کلاسی):
مدیریت در بالاترین سطح این سلسلهمراتب، یعنی سازمان (از دسته سیستمهای اجتماعی) قرار میگیرد. سیستمهای اجتماعی واجد تمام ویژگیهای سطوح پایینتر (فیزیکی، زیستی و انسانی) هستند، بهعلاوه ویژگی خاص خود یعنی تعامل پیچیده و غیرخطی بین انسانها.
مدیریت مؤثر یعنی تسلط مستمر بر تمام علوم سطوح پایینتر (از مهندسی سیستمها و سیبرنتیک تا روانشناسی، جامعهشناسی، اقتصاد و علوم سیاسی) و بهروزرسانی مداوم دانش خود با پیشرفت این علوم. (مثال: استفاده از هوش مصنوعی و یادگیری ماشین برای تحلیل رفتار مصرفکننده بهجای روشهای قدیمی مثل گراندد تئوری).
اهمیت علوم سیاسی برای مدیر: صرفاً به معنای سیاسیکاری نیست، بلکه به معنای توانایی کسب، حفظ و اعمال قدرت با شناسایی منابع قدرت در سازمان است. اگر زیردستان احساس کنند قدرت و جایگاه مدیر سست شده است، ممکن است از همکاری سر باز زنند.
۳. بازگشت به مفهوم تنظیم رابطه مبتنی بر عشق:
تمثیل سعدی: رابطه مدیر و کارمند باید مانند رابطه چوپان و گوسفند در داستان سعدی باشد؛ رابطهای از جنس عشق و تعلق که فرد داوطلبانه و با میل باطنی تبعیت میکند، نه از روی اجبار. این نخ بین من و این گوسفند را نمیبینی؟ این نخِ عشق است.
عشق در مدیریت یعنی احترام و تسهیلگری: مدیر باید از برج عاج خود پایین بیاید، خود را وقف رشد و رفع موانع کار تیمش کند و با عشق و احترام، رابطه را تنظیم نماید. این نگاه در مدیریت اسلامی نیز وجود دارد (مثال: سادهزیستی حضرت علی(ع) برای درک شرایط زیردستان).
این حس تعلق و عشق زمانی ایجاد میشود که کارکنان ببینند مدیر واقعاً به فکر منافع و رشد آنهاست و نه صرفاً ریاست.
بخش دوم: تفاوت روابط، ساختار و ساختار سازمانی
برای درک دقیقتر مفهوم سازماندهی، باید بین سه مفهوم کلیدی تفاوت قائل شویم. بحث کلاسی این مفاهیم را چنین تبیین کرد:
۱. روابط:
تعاملات نسبتاً ساده و معمولاً کوتاهمدت و غیرقابل پیشبینی میان افراد.
فاقد چارچوب رسمی، قاعده و پایداری بلندمدت.
مثال: صحبت کردن دو مسافر ناشناس در اتوبوس. رابطه با پایان سفر قطع میشود و تداوم و قاعدهای ندارد.
۲. ساختار:
وقتی به روابط زمان بخورد و تکرار شود، از حالت رابطه ساده خارج شده و به ساختار تبدیل میشود. ساختار یعنی الگوهای پایدار، منظم و قابل پیشبینی از تعاملات.
مثال کلیدی (پیرمردهای پارک): چند پیرمرد که هر روز در پارک شطرنج بازی میکنند. این یک رابطه ساده روزانه بود، اما حالا اگر یکی نیاید، بازی به هم میخورد و هفته بعد او را راه نمیدهند. این تعامل، پایدار، منظم و قابل پیشبینی شده و تبدیل به یک ساختار گشته است.
دو بُعد ساختار:
ساختار هنجاری / رسمی: قواعد، رویهها، دستورالعملها و قوانینی که مکتوب و تعریفشده هستند.
(مثلاً صیغه عقد در ازدواج)
ساختار رفتاری/غیررسمی: الگوهای رفتاری تکرارشوندهای که مکتوب نیستند اما انتظار میرود اجرا شوند.
(مثلاً رسم پاتختی در ازدواج که جایی نوشته نشده اما بسیار مهم است)
۳. ساختار سازمانی:
این همان مفهوم ساختار (روابط پایدار و الگومند) است که در چارچوب یک سازمان تعریف میشود و ویژگیهای آن را به خود میگیرد:
وجود سلسلهمراتب رسمی: رئیس، مرئوس، واحدهای سازمانی.
تقسیم کار تخصصی: وظایف مشخص برای هر واحد و فرد.
روابط رسمی بین واحدها و افراد.
تعریف: ساختار سازمانی، چیدمان رسمی اجزا، سلسلهمراتب، و روابط میان واحدها و افراد در یک سازمان است. به آن اسکلت و نقشه سازمان نیز گفته میشود. ساختار سازمانی تعیین میکند چه کسی به چه کسی گزارش میدهد و هماهنگیها چگونه صورت میگیرد.
بخش سوم: همدلی؛ ابزار کلیدی مدیر در تنظیم روابط
برای ایجاد آن رابطه مبتنی بر عشق، مدیر باید مجهز به همدلی باشد.
۱. تفاوت همدردی و همدلی:
همدردی: یک احساس سطحی و ظاهری از تأسف و ناراحتی برای دیگری. (گفتن متأسفم بدون درک واقعی).
همدلی: توانایی درک عمیق و از درون احساسات و شرایط طرف مقابل؛ خود را بهجای دیگری گذاشتن و جهان را از دریچهٔ چشم او دیدن. همدلی یعنی احساس درد کردن با دیگری.
۲. مثال کاربردی در مدیریت بحران:
در یک بحران (مثلاً سیل)، فرستادن یک مدیر از تهران که هیچ درکی از آلام مردم منطقه ندارد (رفتار همدردی)، شکست میخورد. راهکار درست، منصوب کردن یک مدیر بومی است که خود و خانوادهاش درگیر بحران بودهاند و میتواند درکی عمیق و واقعی (رفتار همدلی) با مسئله داشته باشد و راهحلهای واقعبینانه ارائه دهد.
یک مدیر بدون همدلی هرگز نمیتواند مسئله واقعی سیستم را درک کند (مانند مدیری که بدون لمس ترافیک تهران، به فکر طرحهای ترافیکی انتزاعی میافتد).
در مدیریت اسلامی: حضرت علی(ع) با وجود توانایی، زندگی سادهای داشتند تا درد فقرا را از نزدیک درک کنند و مدیریتشان مبتنی بر همدلی باشد.
بخش چهارم: چرایی مطالعه تئوری سازمان (بخش دوم)
در جلسات قبل گفتیم تئوری سازمان را میخوانیم تا سازماندهی یاد بگیریم. در این جلسه، استاد یک دلیل تکمیلی و عمیقتر را مطرح کردند:
ما تئوری سازمان میخوانیم تا بفهمیم چرا و چگونه سازمانها به وجود میآیند، رشد میکنند، تغییر مییابند، موفق میشوند یا شکست میخورند.
۱. مزیت وجودی سازمان: همافزایی
انسانها به تنهایی از پسِ کارهای بزرگ برنمیآیند. ما سازمان را تشکیل میدهیم تا از مزیت همکاری و همافزایی بهره ببریم؛ یعنی جایی که خروجی جمع، از جمع جبری خروجی تکتک افراد بیشتر است. (۲+۲=۵ یا بیشتر). یک تیم مدیریتی توانمند میتواند این انرژی را آزاد کند، اما یک مدیر بد میتواند آن را نابود کند.
۲. احاطهٔ کامل زندگی ما توسط سازمانها
ما از بدو تولد تا مرگ، بهطور کامل در احاطهٔ سازمانها هستیم: بیمارستان (تولد)، ثبت احوال، خانواده، مدرسه، دانشگاه، محل کار، بانک، شهرداری، و نهایتاً بهشت زهرا. زندگی ما چیزی جز حرکت از یک سازمان به سازمان دیگر نیست. پس فهم نحوهٔ عملکرد آنها برای یک زندگی خوب، ضروری است.
۳. سازمان به ما نقشه و قطبنما میدهد؛ نه فقط دستورالعمل
هنر سازمانِ خوب این است که به اعضای خود صرفاً دستورالعملهای سطحی و دستوری نمیدهد، بلکه یک نقشه راه و یک قطبنما ارائه میکند تا افراد بتوانند در چارچوب آن، خودشان مسیر را پیدا کرده و خلاقیت به خرج دهند. دستورالعملهای صِرف، سازمان را نابود میکنند.
۴. نقد وضعیت موجود در ایران و ضرورت مطالعهٔ تئوری سازمان:
در دنیا، سازمانها در یک محیط رقابتی مبتنی بر دست نامرئی بازار برای جلب رضایت انسانها و ارائه خدمات بهتر میجنگند.
در ایران، بسیاری از محیطهای سازمانی (بهویژه دولتی) رقابتی نیستند، بلکه ارزشی و رابطهای اداره میشوند. معیار انتخاب و ارتقا، شایستگی نیست. این امر منجر به سازمانهای ناکارآمد و اشباعشده از دستورالعملهای سطحی چرت و پرت شده است.
مهمترین دلیل برای ما: ما در ایران تئوری سازمان میخوانیم تا بتوانیم این چرخه معیوب را بشکنیم. سازمانها در کشور ما تبدیل به ابزار استثمار نیروها و مانعی برای رشد و شکوفایی آنها شدهاند (ایجاد سقف شیشهای). ما تئوری میخوانیم تا سازمان را از این شرایط برهانیم و آن را به نهادی برای رشد و تعالی انسانها تبدیل کنیم. این هدف، با بازطراحی مداوم، منعطف و چابک سازمان بر اساس تجربیات موفق و شکستخوردهٔ بشری محقق میشود.
بخش پنجم: اهمیت یادگیری دوحلقهای و اجرایی کردن دانش
استاد در پایان تأکید کردند که هدف، صرفاً مدیریتخواندن نیست، بلکه مدیریتدان و مدیریتبودن است.
یادگیری دوحلقهای: مطالعه این مفاهیم و تئوریها باید منجر به اصلاح مدلهای ذهنی و الگوهای رفتاری ما شود، نه اینکه صرفاً یک سری مفاهیم جدید را حفظ کرده باشیم. این مفاهیم باید رفتار ما را در عمل تغییر دهند (یادگیری تکحلقهای = یادگیری برای حل مسئله؛ یادگیری دوحلقهای = یادگیری برای اصلاح مبانی و پیشفرضهای ذهنی).
توسعه مهارت بر اساس اجرا: بهترین راه یادگیری مدیریت، ترکیب دانش تئوریک با تجربه عملی است. چهار سال کار اجرایی با تأمل و یادگیری، گاهی معادل دو سال تحصیلات آکادمیک ارزش دارد. یک مدیر واقعی باید دائماً در بستر عملیاتی (کانتکست) باشد، مسائل را از نزدیک لمس کند (میزانالتب، سنجش مداوم دمای سازمان)، در غیر این صورت درکی از دردهای واقعی سازمان و مشتریانش نخواهد داشت.
بخش اول: مرور جلسه قبل (مزایا و معایب سازمان)
۱. مزیت اصلی سازمان: همافزایی
انسانها بهتنهایی نمیتوانند کارهای بزرگ انجام دهند. از همینرو سازمان را تشکیل میدهند تا از مزیت همکاری و همافزایی بهره ببرند. همافزایی یعنی خروجی جمع، بزرگتر از جمعِ جبریِ خروجی افراد است (مثلاً ۲+۲=۵). این مزیت زمانی محقق میشود که ساختار (روابط بلندمدت و پایدار) در سازمان شکل بگیرد.
۲. معایب سازمان:
سقف شیشهای: مانعی نامرئی اما واقعی در برابر رشد و ارتقای افراد (بهویژه زنان و اقلیتها) به سطوح بالای سازمان. فرد توانمند سالها درجا میزند و ساختار به او اجازه صعود نمیدهد.
ابزار استثمار شدن: ساختارهای سازمانی میتوانند بهجای بستری برای رشد، به ابزاری برای بهرهکشی از نیروی انسانی تبدیل شوند (خروجی کار دیگران به نام مدیر یا سازمان ثبت شود، مزدی درخور تلاش پرداخت نشود، و مسیر رشد بسته باشد). مثال: مسئله سقف حقوق که در برخی سازمانهای بزرگ مانند نفت انگیزه را از بین برده، تفاوت بین نیروی صف و ستاد نادیده گرفته میشود، و این امر منجر به فرار نخبگان میشود. فرار نیروی انسانی یعنی نابودی سرمایه دانشی که دههها برای شکلگیری آن زمان صرف شده است.
ساختارهای ناکارآمد: منجر به دروغگویی سازمانی، بیتفاوتی، افت بهرهوری و در نهایت نارضایتی عمومی میشود.
نتیجه: ساختارهای سازمانی در وضعیت بحرانیای قرار دارند و ما بهعنوان دانشجویان مدیریت، تئوری سازمان میخوانیم تا پزشک این ساختارهای بیمار باشیم و آنها را درمان کنیم.
بخش دوم: ارائه آقای کمالی (فصل دوم کتاب - تاریخچهٔ مختصر نظریهٔ سازمان)
ارائهدهنده بر این نکته تأکید کردند که نظریههای سازمان و مدیریت در کتابخانهها متولد نشدند، بلکه در کارخانهها و در دل بحرانهای عملی متولد شدند. بنابراین تاریخچه، اصلِ متنِ نظریه است، نه حاشیه آن.
هدف این فصل، حفظ کردن اسامی نیست، بلکه دیدن تاریخ از درون سه عینک پارادایمی (مدرن، نمادین - تفسیری و پستمدرن) است.
۱. دوران پیشامدرن (پیش از انقلاب صنعتی):
تولید در کارگاههای کوچک، تحت مالکیت یک صنعتگر که خود از ابتدا تا انتها کار را انجام میداد.
ساختار مدیریتی پیچیدهای نیاز نبود؛ هماهنگی ساده و همه چیز تحت کنترل یک نفر بود.
۲. چالش اصلی پس از انقلاب صنعتی (قرن ۱۸ و ۱۹):
تغییر مقیاس: برای اولین بار، صدها یا هزاران کارگرِ بیسواد، مهاجر و بدون تجربه کار منظم، زیر یک سقف جمع شدند.
بحران: سؤال اساسی مدیران این بود: چگونه این جمعیت عظیم، ناهمگن و آموزشندیده را کنترل و هماهنگ کنیم؟
پاسخ: اولین جرقههای مدرنیسم در مدیریت با تأکید بر نظم، اندازهگیری و استانداردسازی (تیلوریسم) در پاسخ به همین بحران زده شد.
۳. ریشههای فلسفی و فکری:
جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول
۴. ظهور پارادایم مدرنیسم (اوایل قرن بیستم):
هدف: تولید انبوه با حداقل هزینه و حداکثر سرعت.
فردریک تیلور (مدیریت علمی): نگاه از پایین به بالا (بهینهسازی کار کارگر در خط تولید). اصول: تحلیل علمی کار، استانداردسازی، انسان اقتصادی (انگیزهٔ اصلی = پول).
هنری فایول (مدیریت اداری): نگاه از بالا به پایین (وظایف مدیر). اصول ۱۴گانه مدیریت (از جمله: تقسیم کار، اختیار و مسئولیت، وحدت فرماندهی، وحدت جهت، نظم، و عدالت).
استعارهٔ این دوره: سازمان بهمثابه یک ماشین.
۵. نقطه عطف و ظهور پارادایم نمادین-تفسیری:
مطالعات هاثورن (التون مایو): پژوهشهایی که در کارخانه وسترن الکتریک انجام شد. محققان فهمیدند که صرف توجه به کارگران و احساس مهم بودنِ آنها، بهرهوری را بالا میبرد (چه نور زیاد شود و چه کم). این مطالعات نشان داد که عوامل اجتماعی و روانی (حس تعلق، روابط غیررسمی، توجه مدیر) قویتر از عوامل فیزیکی و اقتصادی هستند.
نتیجه: از این نقطه، سازمان دیگر فقط یک ماشین نبود؛ بلکه یک سیستم اجتماعی زنده است با فرهنگ، معانی و روابط غیررسمی که گاهی از دستورات رسمی قدرتمندترند.
استعاره این دوره: سازمان بهمثابه یک فرهنگ.
۶. ظهور پارادایم پستمدرن (اواخر قرن بیستم):
این پارادایم، مفروضات مشترک دو پارادایم قبلی را به چالش میکشد. پستمدرنها میگویند هیچ حقیقت مطلق و روایت کلانی وجود ندارد. آنچه حقیقت نامیده میشود، برساخته قدرت و زبان است. بهجای پرسیدن بهترین راه مدیریت چیست؟ باید پرسید چه کسی و به نفع چه کسی این راه را بهترین تعریف میکند؟
- جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول
پستمدرنها راهحل مشخصی برای «ساختن» سازمان بهتر ارائه نمیدهند، اما ابزار قدرتمندی برای نقد وضع موجود و اجتناب از سوگیری در تصمیمگیریها به ما میدهند (مثلاً گوش ندادن صرف به یک سورس اطلاعاتی محدود).
بخش سوم: چرایی مطالعهٔ سازمان توسط جامعهشناسی (و درسآموزی مدیریت از آن)
استاد یک سؤال کلیدی مطرح کردند: از میان علوم مختلف، اولین گروهی که مطالعهشان واقعاً به درد مدیریت سازمانها (و نه فقط زندان یا حزب) خورد، چه کسانی بودند؟
پاسخ: جامعهشناسان.
قبل از آنها، جرمشناسان زندانها را مطالعه میکردند و علومسیاسیها احزاب را. این مطالعات مستقیماً برای ادارهٔ سازمانهای مولد (مثل نفت و فولاد) کاربرد نداشت.
هدف جامعهشناسی مطالعه روابط و تعاملات در جامعه، چگونگی شکلگیری، تداوم و فروپاشی آنها، برای حل مسائل اجتماعی و یکپارچهسازی جامعه است.
ربط سازمان به جامعه: سازمان، مهمترین محل انجام کار جمعی در جامعه مدرن و یک جامعه کوچک با فرهنگ و ساختار خاص خود است. کنترل و هدایت کل جامعه بهطور مستقیم بسیار دشوار است. بنابراین جامعهشناسان برای مطالعه مفاهیمی مانند نظمپذیری، قانونگرایی، هدفمندی و ساختار قدرت، به سراغ سازمانها میروند. آنها سازمان را مطالعه میکنند تا در نهایت نتایج را به سطح جامعه تعمیم دهند.
مدیریت، استفادهکنندهٔ خروجی جامعهشناسی است: ما بهعنوان مدیر، از نتایج مطالعات جامعهشناسان بر روی سازمانها استفاده میکنیم. اگر تئوریهای مدیریت، پشتوانهٔ مطالعات جامعهشناسی و علوم اجتماعی را نداشته باشند، تبدیل به یک سری دستورالعملهای سطحی و چرند میشوند که سازمان را نابود میکنند.
بخش چهارم: سازمان؛ مفهومی عینی یا ذهنی؟
در ادامهٔ بحث کلاسی، استاد به این جمعبندی رسیدند که:
اگر سازمان را با جزئیات هر مصداقش (یک بیمارستان خاص، یک دانشگاه خاص) نگاه کنیم، صدها نوع سازمان مختلف میبینیم که ذهن ما توان مطالعهٔ جزئیات همهٔ آنها را ندارد.
بنابراین، یک دانشجوی مدیریت میآید و یک مفهوم انتزاعی (ذهنی) به نام «سازمان» خلق میکند که ویژگیهای مشترک همه سازمانها را در خود دارد (ساختار، هدف، منابع انسانی، روابط قدرت و...).
مدیریت مانند رانندگی است: اصول کلی رانندگی (صندلی، کمربند، آینه، دنده، راهنما، ترمز) در همه خودروها مشترک است. کسی که مدیریت میخواند، آماده مدیریت همه انواع سازمانها میشود. اما وقتی وارد یک سازمان خاص میشود، باید با جزئیات و فوتوفن آن زمینه نیز آشنا شود (مثلاً مدیریت بیمارستان، جزئیات خاص خود را میطلبد).
این دیدگاه ذهنی - انتزاعی به ما کمک میکند تا اصول کلی سازماندهی و مدیریت را بیاموزیم و بتوانیم در هر بستری، آن را به کار بندیم. اگر فقط یک سازمان خاص را با جزئیات مطالعه میکردیم، دانش ما قابل تعمیم به سازمانهای دیگر نبود.
بخش اول: مرور جلسات گذشته و تأکید بر مبانی جامعهشناختیِ تئوری سازمان
استاد بحث را با پرسشی مروری آغاز کردند: کدام حوزه علمی برای اولین بار سازمان را بهگونهای مطالعه کرد که نتایجش برای ما مدیران و دانشجویان مدیریت قابل استفاده باشد؟
گروههای پیشین و نقص کارشان:
جرمشناسان: زندانها را مطالعه کردند. هدفشان کنترل مجرمان بود، نه رشد و شکوفایی نیروی کار. این دانش برای اداره سازمانهای مولد مانند نفت، فولاد کافی نیست.
علوم سیاسیها: احزاب را مطالعه کردند؛ مثلاً چگونگی موفقیت یا شکست یک حزب. این نیز برای مدیریت عام سازمانها قابل تعمیم نیست.
پاسخ نهایی: جامعهشناسان و بهطور کلی علوم اجتماعی.
هدف علوم اجتماعی (جامعهشناسی): مطالعه روابط و تعاملات در جامعه، نحوه شکلگیری، تداوم و فروپاشی آنها، برای رسیدن به هدف اصلی: یکپیکرهسازی جامعه و حل مسائل اجتماعی (ایجاد نظم، قانونپذیری و...).
چرا سازمان را مطالعه میکنند؟ کنترل و مطالعه کل جامعه بهطور مستقیم بسیار دشوار است. سازمان، مهمترین محل انجام کار جمعی و یک جامعه کوچک است. جامعهشناسان با مطالعه سازمانها (و انتزاع نتایج آنها) به قواعدی میرسند که میتوان آن را به کل جامعه تعمیم داد.
نتیجه برای ما (مدیریت): ما بهعنوان مدیر، از خروجی مطالعات جامعهشناسان استفاده میکنیم. اگر تئوریهای ما پشتوانه جامعهشناختی نداشته باشند، تبدیل به دستورالعملهای سطحی میشوند که هیچ دردی را دوا نمیکنند. ساختمانِ دانشِ مدیریت، بر شانههای جامعهشناسی بنا شده است.
بخش دوم: تکمیل ارائه آقای کمالی (فصل دوم کتاب - تاریخچه نظریه)
آقای کمالی ادامه ارائه جلسه قبل خود را با جمعبندی سه پارادایم و یک جدول تطبیقی مهم به پایان بردند.
۱. مرور فشرده سه پارادایم:
مدرنیسم: در پاسخ به بحران کنترل نیروی کارِ عظیمِ پس از انقلاب صنعتی شکل گرفت. سازمان بهمثابه ماشین و انسان، موجودی اقتصادی و عقلانی. (متفکران: اسمیت، تیلور، فایول، وبر). هشدار وبر: تبدیل بروکراسی به قفس آهنین.
نمادین-تفسیری: با مطالعات هاثورن (مایو) متولد شد. سازمان بهمثابه فرهنگ و سیستم اجتماعی زنده. روابط غیررسمی، معنا، و حس تعلق، قویتر از عوامل فیزیکی و اقتصادی عمل میکنند.
پستمدرن: در اواخر قرن بیستم ظهور کرد. هیچ حقیقت مطلقی وجود ندارد. واقعیت، برساخته قدرت و زبان است. (متفکران: لیوتار با نقد روایتهای کلان، فوکو با پیوند دانش/قدرت/گفتمان، دریدا با شالودهشکنی متون، بودریار با مفهوم فراواقعیت).
مثال فراواقعیت: تصویر یک سازمان در اینستاگرام (نشانه) میتواند واقعیتر از خود سازمان جلوه کند، در حالی که هیچ ربطی به حقیقتِ آشفته درون آن ندارد. (اشاره به داستان مدیر گروه جدید که صرفاً با یک عکس دستهجمعی، تصویری از توسعهگرایی ساخته بود).
۲. جدول تطبیقی سه پارادایم (ارائه آقای حیدر کمالی مقدم):
جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول - جدول
نکته بسیار مهم استاد: این سه دیدگاه، جایگزین هم نیستند، بلکه مکمل یکدیگرند. یک مدیر موفق یک مدل اقتضایی از آنها میسازد:
در سطوح عملیاتی (اجرا، کنترل پروژه)، مدل مدرنیسم (دستورالعمل، کنترل، امضا) لازم است، وگرنه کار مختل میشود.
در سطوح سیاستگذاری و ائتلافسازی (مثلاً شورای راهبری)، مدل نمادین/همکارانه (تعامل، توافق بر سر اهداف) جواب میدهد.
استفاده از نگاه پستمدرن برای نقد مداوم ساختارها و گوش دادن به صداهای خاموش، از جمود و تبدیل سازمان به قفس آهنین جلوگیری میکند.
حتی در مدیریت اسلامی نیز میتوان ردپای این نگاه سیال را دید (مثلاً تحول شخصیتی مولانا از مفتی به عارف، نشانه امکان تحول در هویت و ساختار است). سازمانها نیز بهعنوان سیستمهای اجتماعی چنین قابلیتی برای تحول دارند.
بخش سوم: ارائه آقای کامجو (فصل سوم کتاب - محیط سازمان)
آقای کامجو فصل سوم کتاب را با موضوع تبادل سازمان و محیط ارائه کردند. استاد از ایشان خواستند این ارائه را برای جلسه بعد بازبینی و عمیقتر کنند. خلاصه نکات کلیدی ارائه به شرح زیر است:
سازمان بهعنوان سیستم باز: سازمانها در خلأ فعالیت نمیکنند. بقای آنها به توانایی جذب منابع (مواد اولیه، نیروی انسانی، سرمایه، دانش) از محیط، پردازش آنها و تبدیلشان به خروجی (کالا، خدمات) بستگی دارد. قطع این جریان به معنای نابودی سازمان است.
ذینفعان: سازمان با گروههای متکثر و متضادی در ارتباط است (دولت، مشتریان، تأمینکنندگان و...). هنر مدیر، ایجاد تعادل میان خواستههای این ذینفعان است.
شبکههای بینسازمانی: رقابت امروز، بین شبکههاست، نه شرکتهای منفرد. ائتلافهای استراتژیک و برونسپاری، سازمانها را در شبکهای درهمتنیده قرار میدهد.
بخشهای مختلف محیط: تغییرات محیط در چهار حوزه اجتماعی، سیاسی، فناورانه و اقتصادی رخ میدهد و مدیر باید دائماً این نیروها را رصد کند.
جهانیشدن و ابهام در مرزهای سازمانی: در عصر حاضر، مرز سازمان بسیار نفوذپذیر و مبهم شده است. طراحی در یک کشور، تولید در کشوری دیگر و پشتیبانی در جای دیگر انجام میشود.
چه چیزی مرز سازمان را تعیین میکند؟ نظریه هزینه مبادله: سازمان تا جایی یک فعالیت را درون خود انجام میدهد که هزینه انجام آن در داخل، ارزانتر و کمریسکتر از خرید آن از بازار آزاد باشد.
دو نظریه کلان سازمان-محیط:
نظریه نهادی: سازمانها برای کسب مشروعیت و بقا، از قوانین، هنجارها و حتی سازمانهای موفق دیگر تقلید میکنند و به مرور شبیه هم میشوند (همنوایی).
نظریه بومشناسی جمعیتی: این محیط است که با منطقی داروینی، تصمیم میگیرد کدام سازمان زنده بماند. سازمانهایی که نتوانند خود را با محیط وفق دهند، به سادگی حذف میشوند.
بخش چهارم: جمعبندی و تحلیل نهایی استاد (سازماندهی، عدالت و رشد اقتصادی)
استاد در ادامه بحث، یک مدل مفهومی مهم را ترسیم کردند که مراحل شکلگیری بهرهوری پایدار را نشان میدهد:
مدل زنجیرهای بهرهوری:
عناصر بیربط: جمع شدن صرف افراد کنار هم هیچ ارزشی خلق نمیکند.
ایجاد ارتباط (سازماندهی): باید بین این عناصر رابطه برقرار کرد. این همان تنظیم رابطه است.
حفظ و تداوم رابطه: این رابطه تمایل ذاتی به فروپاشی دارد و باید تیمار شود. (چرایی اهمیت حیاتی علوم اجتماعی در آمریکا برای جلوگیری از فروپاشی اجتماعی).
همافزایی: رابطه پایدار باید به همافزایی منجر شود؛ یعنی افراد ضعفهای هم را بپوشانند و یک زنجیره ارزشی کامل کنند.
خروجی مطلوب (مزیت رقابتی): این خروجی باید در بازار رقابتپذیر باشد. یعنی یا باید هزینه کمتر داشته باشد (استراتژی رهبری هزینه) یا متمایز باشد (استراتژی تمایز)، وگرنه محکوم به شکست است.
نقش مدیریت در این زنجیره: کاتالیزور.
این فرآیند ممکن است بهطور خودجوش در طول تاریخ رخ دهد (مانند یکپارچگی ایران در جنگ)، اما حضور یک مدیر/کاتالیزور سرعت و کیفیت آن را به شدت افزایش میدهد.
دو پیشفرض اساسی تمام کتب مدیریتی مدرن:
استاد تأکید کردند که تمام مباحث کتابهای مدیریت بر دو پیشفرض استوار است که اغلب بدیهی انگاشته میشوند:
مسیر رشد و شکوفایی باید باز باشد: سازمان نباید سقف شیشهای ایجاد کند و نباید به ابزار استثمار تبدیل شود. استثمار سازمانی (تضاد بین آورده و دریافتی) مستقیماً به تنشهای اجتماعی دامن میزند. عدالت سازمانی، زیربنای آرامش جامعه است.
هدف غایی، بهرهوری پایدار است: بهرهوری ریشه در آدمهای توانمند دارد. آدمهای توانمند، شرکتهای توانمند را میسازند و شرکتهای توانمندند که رشد اقتصادی (GDP) یک کشور را رقم میزنند. رشد اقتصادی در هوا شکل نمیگیرد، بلکه از دل فرمها بیرون میآید.
نتیجه: کلید معمای اقتصاد و جامعه، در سازماندهی درست نهفته است. مشکلات بزرگ کشور (مانند زیان انباشته شرکتهای بزرگ، فرار نخبگان و...) ریشه در ضعف مدیریت و سازماندهی دارد. وظیفهٔ شما بهعنوان دانشجوی دکتری مدیریت، اصلاح این چرخه از همان جایی است که در آن مشغول به کار هستید.
