یک کلمه را در عنوان این پست سانسور کردم که خواننده ناامید نشود!
اما حقیقتش این است که مدیر محصول بودن در یک شرکت در حال مقیاس‌پذیری (Scaling) "دردناک" است. با این حال این درد، دردِ رشد کردن است و هر چه بیشتر باشد احتمالاً پاداش بیشتری هم خواهد داشت.
مدیر محصول بودن اصولاً یک کار تمام وقت است که تازه بعد از جلساتی که از صبح تا عصر داشتی، شروع می‌شود و این مدیریتِ محصول در شرایط عادی (محصول بالغ، بازار بالغ، مشتری راضی!) است. اما وقتی هیچ‌کدام از این‌ها ثبات نداشته باشند و شرکت هم در حال مقیاس‌پذیری باشد، وضعیت "دردناک" می‌شود.
من چنین فضایی را دست اول تجربه کردم و در ادامه سعی کردم چالش‌هایی را که در مسیرم با آن‌ها مواجه بودم و همچنین راه‌حل‌هایم را بنویسم:
یک - هم‌راستا کردن استراتژی‌های محصولات
ما یک پیش‌فرض را پذیرفتیم: همه چیز به سرعت در حال تغییر است و بنابراین نقشه راه (roadmap) پویاست. تا اینجا همه چیز خوب پیش می‌رود، اما فرض کنید که چند محصول دارید که باید هم‌زمان همه نقشه راه‌شان را با تغییرات جدید به‌روز کنند و فرض کنید که محصولات شما به هم وابستگی (dependency) دارند. زمانی که محصولات با هم هماهنگ نیستند، دقیقاً همان نقطه‌ای است که ممکن است همه چیز خراب شود:
- تأخیر در تاریخ تحویل محصول و به تناسب آن تأخیر در ایجاد درآمد؛
- ایجاد بدهی فنی برای جایگزینی سرویس‌هایی که قرار بود از تیم‌های دیگر بگیرید اما اولویت‌های آن‌ها ناهماهنگ با اولویت‌های شما تغییر کرده، و مجبورید راه‌حل جایگزین داشته باشید؛
- مدیریت ذی‌نفعانی که به آن‌ها قول داده بودید محصول را با کیفیتی مشخص و در تاریخ معین تحویلشان دهید اما بدقول شدید؛
و هزاران اتفاق دیگر که البته تقریبا همه قابل پیش‌بینی هستند. برای جلوگیری از این مشکلات، شفافیت هر چه بیشتر میان تیم‌ها لازم است. از همه ابزارهایی که دارید استفاده کنید تا هم‌راستا شوید، اینجا جایی است که از over communication ضرر نمی‌کنید.
دو - حفظ ارتباطات مؤثر با یک بدنه در حال رشد
یکی از مسئولیت‌های 24 ساعته یک مدیر محصول ارتباط مؤثر و شکل دادن روابط کاری، و ایجاد محیطی است که در آن تعاملات میان ذی‌نفعان (stakeholder) داخلی و خارجی با تیم‌های محصول، بازاریابی، فروش و ... به درستی مدیریت شود. این کار خودش یک شغل تمام‌وقت است و اما زمانی سخت‌تر می‌شود که همه طرف‌هایی که باید سعی کنید این روابط را میانشان شکل دهید، به شدت در حال تغییر باشند. ممکن است یک روز از خواب بیدار شوید و با یک واحد جدید سازمانی در سازمان در حال رشدِ خودتان مواجه شوید! عالی شد، یک ذی‌نفع جدید! و اضافه شدن همین یک نفر/ واحد می‌تواند تعادلی که به سختی ایجاد کرده بودید را از بین ببرد.
با در نظر داشتن این پیش‌فرض، سعی کنید کانال‌های ارتباطی شفافی را تعریف کنید و از تیم‌های جدید بخواهید از همین کانال‌ها استفاده کنند. اگر راه‌حل بهتر/ سریع‌تر/ مؤثرتری برای ارتباط پیدا کردید، در تغییر این کانال‌ها شک نکنید. خجالتی نباشد و از هر کسی که می‌تواند در شکل‌دهی روابط به خصوص در مورد ذی‌نفعان خارجی، به شما کمک کند، کمک بگیرید.
سه - هدایت یک تیم در حال رشد
رشد تیم توسعه یکی دیگر از چالش‌هایی است که با آن مواجه شدم. ما تصمیم گرفتیم از متودولوژی اسکرام استفاده کنیم و واضح است که مسئله شکل دادن به یک تیم، خود نیاز به زمان دارد و مراحل مختلفی را شامل می‌شود (مراحل مختلف شکل‌گیری تیم و چالش‌های آن را می‌توانید از اینجا بخوانید)، چه برسد به اینکه بخواهید همین تیم در قالب اسکرام به صورت مؤثر عمل کند. به این مشکلات اضافه کنید آنبورد کردن نیروهای جدیدی که به تیم اضافه می‌شوند و باید در مدت زمان کمی آن‌ها را هدایت کنید تا به عنوان عضوی از تیم در تحویل هر iteration نقش مؤثری بر عهده بگیرند.
برای حل این چالش هم سعی کردم از راهنمایی‌های situational scrum mastering استفاده کنم که با توجه به وضعیت شکل‌گیری تیم، پیشنهادهای بسیار خوب و عملی برای گذار به مرحله بعد تا رسیدن به یک تیم واقعی اسکرام ارائه می‌کند. این راهنما را می‌توانید از اینجا مطالعه کنید.
داشتن مربی (mentor)
قبل از هر چیز باید بگویم که منظورم از مربی یا mentor از آن جنس مربی‌هایی که سرتاسر اکوسیستم می‌بینیم و روزی سه تا وبینار مربیگری برگزار می‌کنند اما در سابقه کاری‌شان تجربه عملی (شکست یا موفقیت) چندانی نداشتند، نیست! حتی منظورم کسی که با برچسب "مربی" یا "مربی چابک" (؟!) مشغول به کار باشد نیست.
آدم‌هایی هستند که جنس‌شان "مشکل‌گشا" است! فقط مشکل را می‌شنوند، بدون حاشیه‌ها و مسائل جانبی، و مستقیم می‌روند سر اصل مطلب و راه‌حل می‌دهند، هدایت می‌کنند، تا حد ممکن مسیر را نشان می‌دهند و آزادی عمل برای حل مشکل؛ اما اگر هم لازم باشد، مداخله می‌کنند.
ضرب‌آهنگ رشد
فلسفه Cadence (هم‌نوایی) توسط David Sacks برای توصیف گذار از استارتاپ 50 نفره به شرکت 500 نفره ارائه شده است (که البته مربوط به این بحث نیست اما اصل مقاله را می‌توانید از اینجا بخوانید). در این مقاله استارتاپ‌های 50 نفره این طور توصیف می‌شوند که آدم‌ها آن‌قدر به هم نزدیک‌اند که مدیرعامل/ بنیان‌گذار، هر روز بین میزهای کار قدم می‌زند و مدام از چشم‌اندازش برای همه تعریف می‌کند.
من هم تجربه‌ای مشابه داشتم و همین رفتار بنیان‌گذار به من کمک کرد که بتوانم چالش‌هایم را به راحتی منتقل کنم و خیلی چابک‌تر به کمک هم راه‌حل‌های این چالش‌ها را پیدا و اجرا می‌کردیم. اینکه همه 50 نفر اول با ضرب‌آهنگ رشد هماهنگ باشند از اوجب واجبات است!
فضای یادگیری
ایجاد فضایی که به یادگیری تشویق کند شاید تا حد خوبی برای افرادی که در صنایع تکنولوژی کار می‌کنند، عادی باشد. اختصاص زمان برای یاد گرفتن ابزارهای تکنولوژی (tech stack) و زبان برنامه‌نویسی جدید در بدو ورود به شرکت در تیم‌های فنی بسیار رایج است اما اینکه همین فضا را در بخش‌های دیگر هم ایجاد کنیم، این پیام را می‌دهد که شما مختارید برای حل چالش‌هایی که برای همه ما تازگی دارد، یاد بگیرید و یادگیری‌تان را در عمل پیاده کنید. برای ترغیب بیشتر به یادگیری، ما جلسات دوهفتگی "زکات علم" را برگزار می‌کنیم که در آن داوطلبانه می‌توانید چیزی که یاد گرفتید را به افرادی که (داوطلبانه) در جلسه هستند یاد بدهید.
کمی کمتر از یک سال است که در اسمارتک، در کنار یکی از بهترین و حرفه‌ای‌ترین تیم‌هایی که در تمام دوران کاری‌ام تجربه کردم، کار می‌کنم و در این مدت به اندازه چند سال چالش برای حل کردن داشتم و فضا و آزادی عمل برای ایجاد کردن پایه‌هایی که همه چیز قرار است روی آن بنا شود؛ و این همان دوران دردناکی (!) است که می‌توانید تأثیر خود را در خلق و تثبیت چشم‌انداز کسب‌وکار لمس کنید.
