یادداشتی دربارهی عبور از مواجههی فردی و مقطعی با نیازها و رنجهای انسانی در شرکتها
نویسنده: فاطمه مهدویان - از همکاران تیم دستان
احتمالاً مفاهیمی که در یادداشت قبل برشمردیم، روی کاغذ منطقی به نظر میرسند و کاربست آنها ضروری است، اما برای اینکه این پارادایم ساختاری در بستر سازمان تجربه شود، نیازمند تحولی رادیکال در دیدگاه و عملکرد روزمرۀ ماست. این اخلاق ما را وادار میکند تا انسانها را همچون موجوداتی ماهیتاً وابسته به یکدیگر درک کنیم و نه همچون چرخدندههایی کاملاً مستقل و بینیاز از هم. قرار دادن مراقبت در مرکز حیات سازمانی، به معنای بازنگری در تخصیص منابع، ارزشمند شمردن کارهای نامرئی روزمره و ایجاد نوعی دموکراسی کثرتگرا در محیط کار است؛ جایی که نیازهای واقعی و رنجهای انسانی، بر سودآوری کوتاهمدت و پیشرفتهای انتزاعی اولویت پیدا میکند.
مراقبت در این معنا فراتر از وظیفۀ فردی یا کنشهای اخلاقی یک مدیر دلسوز؛ ابزاری است برای بازاندیشی در سطح سیاستگذاری سازمان و پذیرش آن نیازمند چهار تغییر بنیادین در نگرش ما و ترجمۀ آنها به رویههای عملی است:
۱) وابستگی متقابل:
باید بپذیریم که کارکنان، افرادی منزوی و جدا از محیط پیرامونشان نیستند. در بستر سازمان، پذیرش این اصل به معنای عبور از افسانۀ «ابَر کارمند» است؛ کارمندی که گویی همیشه در اوج توانمندی است و هیچ دغدغهای جز انجام کارش ندارد. همۀ ما در طول زندگی و بهویژه در مواجهه با بحرانهای بیرون از سازمان، درجات مختلفی از آسیبپذیری و نیاز به حمایت را تجربه میکنیم.
سازمانی که به این اصل پایبند است، با ایجاد حائلهای ساختاری (مانند انعطافپذیریِ نهادینهشده در شاخصهای ارزیابی عملکرد (KPIs) در روزهای ملتهب، و بازتوزیع موقت فشار کاری)، افت مقطعیِ عملکرد را به رسمیت میشناسد. این رویه به اعضا اجازه میدهد تا به سازمان تکیه کنند، بیآنکه نگران قضاوت شدن یا از دست دادن امنیت شغلی خود باشند.
۲) دموکراسی مراقبتی و گذر از پدرسالاری سازمانی:
یکی از رایجترین آفتها در اعمال سیاستهای حمایتی، افتادن در تلۀ «پدرسالاری سازمانی» است. معمولاً مدیران ارشد پشت درهای بسته تصمیم میگیرند که کارمندان به چه نوع برنامۀ رفاهی یا حمایتیای نیاز دارند. آنها صرفاً بودجهای تخصیص میدهند و دستورالعملهایی را از بالا به پایین ابلاغ میکنند؛ بیآنکه از کارکنان پرسیده باشند به چه نیاز دارند و یا بیآنکه خودِ این تصمیمگیرندگان فرادست، کمترین درگیری مستقیمی با زحمت و انجام این اعمال مراقبتی پیدا کنند.
دموکراسی مراقبتی بر این اصل استوار است که گیرندگان مراقبت باید در طراحی و ارزیابی اثربخشی آن عاملیت داشته باشند. در عمل، این به معنای برنامهریزی مشارکتی برای بودجههای مرتبط با هر نوع برنامۀ مراقبتی است. به جای آنکه منابع انسانی برای همه کلاس یوگا تجویز کند، به کارکنان فرصت داده میشود تا تعیین کنند کدام سیاست حمایتی (مثلاً کمکهزینۀ ایابوذهاب، وام اضطراری یا مشاوره) در آن بحرانِ خاص واقعاً کارگشاست و کدام صرفاً نمایشی است.
۳) تحول در اولویتها (بقا به جای بهرهوری مقطعی):
در رویکردهای رایج، در زمان بروز بحرانهای مداوم، مدیران مدام میپرسند: «چگونه در اوج بحران بهرهوری را به حداکثر برسانیم؟» یا «با کمترین ورودی و منابع بیشترین خروجی و دستاورد را داشته باشیم؟» اصرار بر این پرسشها در شرایطی که انسانها در وضعیت اضطرار قرار دارند، با تحمیل فشار مضاعف، به ازهمگسیختگی سازمان منجر میشود.
با اخلاق مراقبت، این اولویتها دچار چرخش رادیکال میشوند. سازمان متوجه میشود که حفظ انسجام و پیوندهای اجتماعی، خودِ دستاورد است، نه مانعی بر سر راه آن. در نتیجه، در روزهای سخت، کاهش فشارهای غیرضروری و حفظ سلامت روان اعضا به اولویتی راهبردی تبدیل میشود. به این معنا مراقبت دیگر رقیب عملکرد نیست، بلکه پیششرط تابآوری است.
۴) تبدیل مراقبت به رویۀ منسجم و سیستماتیک:
محصور کردن مراقبت در مرزهای حوزۀ خصوصی یکی از تقلیلگرایانهترین انگارههاست. سازمان با این نگاه پیامی قدرتمند مخابره میکند: مشکلات افراد به خودشان مربوط است! با این سلب مسئولیت نهادی، دریافت حمایت در روزهای بحرانی به «لطفی تصادفی» تبدیل میشود (بسته به شانس داشتن مدیری مهربان).
برای پایدار ماندن، مراقبت باید از یک امر شخصی و عاطفی، به رویهای رسمی تبدیل شود. برای مثال، سازمان میتواند «مرخصیهای مراقبتی» را به عنوان یک حقِ مجزا از مرخصی استحقاقی به رسمیت بشناسد. در این حالت، حمایت از کارکنانی که در بحرانها درگیر مراقبت از اعضای خانوادۀ خود هستند، دیگر یک مهربانیِ مقطعی و سلیقهای نیست، بلکه رویهای نهادینهشده و بودجهدار است که وجوه مترقی اخلاق مراقبت را فعال میکند.
شاید بعضی مدیران از خود بپرسند: «سازمان ما یک بنگاه اقتصادی است، نه یک مؤسسۀ خیریه؛ چرا در میانۀ بحرانها که منابع مالی محدود است، باید هزینههای اینچنینی برای مراقبت بپردازیم؟» پاسخ به این پرسش اتفاقاً در دل همان منطقی است که دغدغۀ بقای کسبوکار را نیز دارد. در عصر بحرانهای مزمن، اخلاق مراقبت یک استراتژی گریزناپذیر برای بقاست که ثمرات عینی آن را میتوان در سه سطح ارزیابی کرد:
۱. ثمرات کوتاهمدت: پیشگیری از فروپاشی عملیاتی
در شوکهای اولیۀ یک بحران، بزرگترین خطری که سازمان را تهدید میکند، ازکارافتادگی ناگهانی و فرسودگی حاد نیروی کار است. رویکرد غیرمراقبتی با اصرار بر فشارهای معمول، این فروپاشی را تسریع میکند. در مقابل، رویکرد مراقبتی با ایجاد حائلهای حمایتی (مانند انعطاف فوری در رویهها و کاهش مقطعیِ بار کاری)، همچون یک ضربهگیر عمل میکند. این کار از غیبتهای پیشبینینشدۀ ناشی از فروپاشی روانی، استعفاهای ناگهانی و توقف فرآیندهای حیاتی سازمان جلوگیری میکند و تضمین میکند که عملکرد بخشهای حیاتی سازمان در اوج طوفان مختل نشود.
۲. ثمرات میانمدت: خلق سرمایۀ اجتماعی و تعهد متقابل
در روزهای سخت، همبستگی -موقتاً- افزایش مییابد. با اینحال این همبستگی را نباید بیش از اندازه بزرگ کرد زیرا به محض خروج از وضعیت شوک اولیه تضادها و تعارضات دوباره آشکار میشود و آنچه تحت عنوان افزایش انسجام و همبستگی میشناختیم به وضع قبلی خود، باز میگردد.
نکتۀ کلیدی اینجاست که در همین لحظات گذرا، کارکنان با دقتی بیسابقه رفتار سازمان را زیر نظر دارند. وقتی آنها میبینند که سیستم در بحبوحۀ التهابات، از بافتار انسانی خود محافظت کرده و انسانها را فدای اعداد و ارقام نکرده است، سرمایۀ اجتماعی و اعتماد درونسازمانی به شکلی عمیق بازتولید میشود. تعهد متقابلی که در این شرایط سخت ساخته میشود، با هیچ پاداش مالی مقطعیای قابل خریداری نیست و انسجام تیمها را در برابر تلاطمهای بعدی تضمین میکند.
۳. ثمرات بلندمدت: دستیابی به «تابآوری ارگانیک»
سازمانی که اخلاق مراقبت را در تار و پود خود نهادینه کرده باشد، در هر بحران جدید غافلگیر نمیشود و چرخ را از نو اختراع نمیکند. چنین سیستمی از یک ساختار شکننده، به ارگانیسمی انطباقپذیر تبدیل میشود. در بلندمدت، مهمترین مزیت رقابتی چنین سازمانی، حفظ و نگهداشت منابع انسانی است. در شرایطی که بحرانها میل به مهاجرت و خروج از سیستم را افزایش میدهند، افراد متخصص ترجیح میدهند در نهادی بمانند که امنیت، کرامت انسانی و عاملیت آنها را به رسمیت میشناسد.
به بیان خلاصه هزینهای که امروز صرف نهادینهسازی مراقبت در سازمان میشود، هزینۀ سربار نیست؛ بلکه پیشخرید بقا و تابآوری در فردایی است که بحرانها پیچیدهتر و غیرقابلپیشبینیتر خواهند شد.
سخن پایانی
در این معنای جدید، مراقبت دیگر اقدامی تشریفاتی، پروژهای لوکس برای روزهای آرام، یا هزینهای مازاد برای سازمان نیست؛ بلکه راهی برای بقا در دل طوفانهای مداوم است. وقتی بحران از یک وضعیت استثنایی به پسزمینۀ دائمی زندگی تبدیل میشود، سازمان باید از بافتار انسانی خود مراقبت کند، یا بپذیرد که دیر یا زود با بحرانهای پیچیدهتری مواجه خواهد شد. اما این پارادایم ساختاری چگونه از روی کاغذ به رویههای روزمرۀ کاری منتقل میشود؟ در یادداشت بعدی، به سراغ «سطوح مختلف مراقبت» خواهیم رفت تا ببینیم این نگاه جدید، چگونه از سطح خرد روابط کاری تا سطح کلان سیاستگذاریها را دگرگون میکند.
