فاتحان آینده بخش B2C ایران

امروز مدل های کسب و کار و توسعه بیزینس های مبتنی بر پلتفرم به قدری درهم تنیده و پیچیده شده اند که تشخیص اینکه رقیب و تهدید آینده کسب و کار ما چیست به شدت سخت شده است. مثلا اگر آمازون را به عنوان یک کسب و کار تحلیل کنیم، واقعا اینکه رقیب آینده آمازون کیست، کار بسیار مشکلی است. آمازون چندین Revenue Stream دارد که در هر یک از آنها رقبایی دارد.

جریان های درآمدی (Revenue Streams) در آمازون و رقبای آمازون در هر یک از این جریان ها
جریان های درآمدی (Revenue Streams) در آمازون و رقبای آمازون در هر یک از این جریان ها


در همین راستا اگر بخواهیم تحلیلی در فضای کسب و کار در ایران به خصوص در بخش B2Cداشته باشیم، سوال مهم و جدی آن است که بازیگران آینده بخش B2C کشور چه کسانی هستند.

در اینجا منظورم از بخش B2C خدماتی نظیر خرده فروشی خواروبار (Grocery Retail)، خرده فروشی غیرخواروبار شامل پوشاک، کالای دیجیتال و سایر موارد، خدمات خرده فروشی در حوزه سلامت، خدمات گردشگری، سفارش غذا، خدمات حمل و نقل درون شهری، خدمات پرداخت و سرمایه گذاری است.

به عنوان یک مشاهده گر کسب و کار و ناظری که تحولات کسب و کار ایران را به دقت رصد می کند و درگیر همکاری و مشورت هایی در کسب و کارهای در حوزه صنایع غذایی، رستوران زنجیره ای، خدمات سلامت، فینتک و فروشگاه های زنجیره ای در این سال ها بوده ام احساسم این است که بخش عمده بازار در بخش B2Cکشور در تسلط سه گروه معظم دیجی کالا، اسنپ و گلرنگ خواهد بود. این سه شرکت هر یک به نحوی در حال توسعه کسب و کارهای مختلف هستند و مسیر رشد این شرکت ها به گونه ای است که تلاش می کند تسلط جدی بر خرید مردم پیدا کنند و سهم بازار و گردش مالی قابل توجهی از هزینه کرد مصرف کننده نهایی داشته باشند.

اگر حوصله اش باشد، می توانم ساعت ها در مورد سیاست های این سه شرکت بنویسم و مدل رشد آنها را به بحث و بررسی بگذاریم. عجالتا در در ادامه نکات ذیل را در تایید تحلیلم جهت بحث و بررسی بیشتر آورده ام:

یک) شاید مهمترین ویژگی که هر کدام از این شرکت ها داشته اند این است که یک ظرفیت قابل توجه فروش محصول یا خدمت را به بخش عظیمی از مشتریان تعریف کرده اند و هر کدام حداقل یک پایگاه مشتریان 20 میلیونی دارند. اسنپ با ارائه خدمات تاکسی اینترنتی، دیجی کالا با پلتفرم E-Commerce و گروه گلرنگ با مجموعه برندهای خرده فروشی شامل افق کوروش، اکالا، گندم، سورنا و هایپرفامیلی این راه را شروع کرده اند و توانسته اند سهم بازار قابل توجهی در فروش محصولات سوپرمارکتی بگیرند.

دو) به نظرم در رقابت بین این سه غول بزرگ دو توانمندساز(Enabler) جدی وجود دارد. یکی توسعه فینتک و ابزارهایی مثل کیف پول و سایر ابزارهای فینتکی است که اسنپ با اسنپ فینتک، دیجی کالا با دیجی پی و گلرنگ با انیاک در این راه ورود کرده اند. توانمندساز دیگر توان لجستیکی به خصوص لجستیک درون شهری و به خصوص ظرفیت توسعه پیک موتوری است که پیچیده ترین گلوگاه این سه شرکت در آینده خواهد بود. فعلا اسنپ در توسعه پیک موتوری از همه جلوتر است. به نظرم آینده فضای کسب وکار دست کسی است که سیستم لجستیک شسته و رفته ای دارد.

سه) این سه شرکت در لایه اول توسعه کسب و کار خود تلاش کرده اند خدمات و محصولات خود را به صورت B2C تعریف کنند و بعد از موفقیت در این لایه به یک لایه عقب تر رفته اند و در حال طراحی برای حوزه B2B خود هستند. در لایه B2Bاینها وارد یک لیگ دیگر خواهند شد. مثلا اسنپ ساپلای در این بخش وارد تامین مواد اولیه برای رستوران ها شده و احتمالا به بخش هایی از حوزه کشاورزی و یا واردات کالاهای اساسی وارد خواهد شد. بخشی که جذابیت بسیار بالایی برای فعالین اقتصادی دارد.

چهار) پیش بینی من این است که این سه گروه بزرگ تلاش خواهند داشت حداکثر میزان خدمات متنوع را در زنجیره ارزش خود ارائه دهند. بنابراین با توجه به اینکه در برخی از حوزه ها کاری نکرده اند و یا فرصت زیادی ندارند، پروژه های زیادی از جنس ادغام و تملک (Merger & Acquisition) و یا تعریف ائتلاف های استراتژیک شکل خواهد گرفت. این موضوع فرصتی برای کسب و کارها یا کارآفرینان سریالی نیز می تواند باشد که یک کسب و کار مورد علاقه این غول ها را بسازد و بعد از دوره های رشد، این شرکت را برای یکی از این گروه ها مارکت کند. مثلا اگر کسی بتواند یک کسب و کار نان فانتزی زنجیره ای داشته باشد و بتواند بیش از بیست شعبه داشته باشد و کسب و کارش Cash-Positive هم باشد حتما مورد توجه این شرکت ها خواهد بود.

پنج) پیش بینی من این است که به زودی بسیاری از کسب و کارهای بزرگ و کوچک، همکار، شریک و یا کانترکتور یکی از این غول ها خواهد بود و وابستگی کم یا زیادی به یکی از شرکت های این غول ها پیدا خواهد کرد. اگر این کسب و کارها تمایزی برای عرضه نداشته باشند، عملا باید در زمین بازی آنها قواعد بازی را بپذیرند و بازی کنند اما اگر تمایزی داشته باشند آن وقت می توانند حداقل ذره ای قدرت چانه زنی داشته باشند. مثلا اگر شما یک قنادی معمولی باشی، قطعا این سه غول هستند که نحوه همکاری را با شما تعریف خواهند کرد، اما اگر قنادی "بی بی" باشی، آن وقت می توانی با این ها از موضع قدرت بیشتری صحبت کنی.

شش) در میان این سه شرکت تهاجمی ترین سیاستها را اسنپ دارد و از همه بیشتر بر مبنای داده و اطلاعات اداره می شود. بسیاری از اقدامات دیجی کالا و یا زمان انجام خیلی اقداماتش (ورود به حوزه B2B و راه اندازی دیجی جت برای سفارش های سوپرمارکتی با سرعت بالا) در پاسخ به رویکردهای اسنپ است. از لحاظ چابکی نیز اسنپ به نظرم بیشترین چابکی را دارد. زمان لانچ کردن محصولاتش بسیار سریع است و خیلی خوب رشد می کند. گلرنگ از لحاظ ظرفیت فیزیکی بالاترین ظرفیت را دارد اما از لحاظ ظرفیت های آنلاین از همه ضعیف تر است. به نظرم ضعیف ترین پلتفرم فروش آنلاین از لحاظ گرافیکی و تجربه کاربری را دارد. من خودم شخصا به این دلیل نمی توانم از ظرفیت آنلاینش به خوبی استفاده کنم. از لحاظ حرفه ای بودن و رعایت اصول توسعه کسب و کار اسنپ از همه جلوتر و چابک تر است، دیجی کالا نیز به اصول حرفه ای پایبند است و ساختاریافته عمل می کند اما گلرنگ یه مقدار از لحاظ ساختار و علمی حرکت کردن ضعیف تر عمل می کند.

هفت) از لحاظ چالش استراتژیک و گلوگاه رشد شاید از دید بسیاری از ناظران در گروه اسنپ عدم خوشنامی در میان کسب و کارها و تصویر منفی در حوزه انگیزه همکاری بزرگترین چالش این گروه باشد. رویکرد انحصارطلبانه و نگاه بالا به پایین این گروه به عنوان یکی از چالش های این شرکت ذکر شده است. من جای مدیران این شرکت باشم تمام تلاشم را در جهت رضایت بهتر شرکا و ذینفعان و بازنگری در حوزه تعریف روابط برد-برد در بلندمدت تعریف خواهم کرد. در حال حاضر بسیاری از شرکای اسنپ از ترس با این شرکت همکاری می کنند و در عین حال که همکاری دارند نگرانی های جدی نیز دارند.

در دیجی کالا شاید مهترین چالش کندی و عدم چابکی و ضعف در حوزه لجستیک درون شهری مهمترین گلوگاه رشد این شرکت باشد. به نظرم از لحاظ سازمانی دیجی کالا خیلی سنگین و لخت شده است و این مساله باعث کندی تصمیم گیری ها و عدم چابکی شرکت شده است. کلا یه مقدار برای ورود به حوزه های جدید هم اینرسی دارد و زمانی تصمیم می گیرد که کمی دیر شده است.

در گروه گلرنگ هم ضعف در بخش Tech این شرکت و عدم رویکردهای علمی و ساختاریافته و همچنین توان کمتر شرکت در جذب نیروهای نخبه و فرهنگ سازمانی شرکت مهمترین چالش های پیش روی این گروه معظم است.

هشت) شاید مهمترین عرصه رقابت بین این ها گرفتن سهم بازار آنلاین در حوزه محصولات سوپرمارکتی است که نقش تعیین کننده برای این ها در شکل دادن به قدرت بازارشان در آینده باشد. در این عرصه نیز دو نیاز وجود دارد. یکی تامین سبد کالای ماهیانه خانوار با تخفیف به صورت آنلاین است که این یک مدل کسب و کار است و دیگری تامین نیازهای روزانه خانوار با سرعت تحویل بالا (Quick Delivery). به نظرم اسنپ با اسنپ فود دومی و با اسنپ مارکت (از طریق فروشگاه های هایپراستار و دارک استورهای خودش) اولی را هدف گرفته است. دیجی کالا خودش اولی را تامین می کند و برای دومی از جانبو و یاران دریان استفاده می کند و دیجی جت را راه انداخته است. گلرنگ هم با اکالا سعی می کند و در آینده بهتر سعی خواهد کرد از Footprintخوبش در فروشگاه های افق کورورش، گندم، سورنا و سایر موارد استفاده نماید و در کمتر از یک ساعت محصولات را به مشتری نهایی تحویل دهد.

نه) آینده تامین کنندگان FMCG چیست؟ به نظرم بیشترین تهدید این اتفاقات متوجه تامین کنندگان FMCGاست. رشد پلتفرم های آنلاین و فروشگاه های زنجیره ای به عنوان اصلی ترین نمادهای Modern Retail سبب خواهد شد که بعد از ایجاد وفاداری برای مشتری که بایستی سیاست اصلی این کسب و کارها باشد، به مرور بسیاری از کالاها به صورت Private Labelتوسط این پلتفرم ها عرضه شود. همین الان گروه گلرنگ در این زمینه شایستگی محوری (Core Competency) دارد و حجم قابل توجهی از کالاها را به این صورت عرضه می کند. در همین راستا اگر به سمت روندی که کشورهای توسعه یافته دنیا حرکت کرده اند، برویم شاید نزدیک به 70 درصد SKU ها در این پلتفرم ها به برند اختصاصی در این فروشگاه ها تعلق دارد. بنابراین به جز برندهای خیلی قوی در این حوزه، پیش بینی من این است که تامین کنندگان دیگر به کارخانه هایی برای تولید برند اختصاصی تبدیل خواهند شد و کالای مورد نیاز این فروشگاه ها را با برند آنها تولید خواهند کرد. مثلا تصور کنید در آینده به جای این هم برند سلولزی، دستمال کاغذی ها عمدتا در تصاحب سه برند دیجی کالا، اسنپ و گلرنگ خواهد بود.

البته این یک استراتژی نازل برای شرکت های تولید کننده و تامین کننده نیست و در دنیا کاملا رایج است که شما یک کارخانه ای هستی و برای برندهای مختلف تولید می کند و مزیت تولید داری. اما اگر برندی سودای نام تجاری خود را دارد باید اقداماتی در این راستا اتخاذ نماید که فعلا در محدوده این بحث نیست و جزئیات فراوانی دارد.

ده) تکلیف فروشگاه های زنجیره ای خواروبار چه خواهد بود؟ روند خرده فروشی Grocery در دنیا سه مدل فروش آنلاین، فروش تخفیفی (Discount store) و فروش محله (Convenience Store) است. اگر یک فروشگاه زنجیره ای خوب نتواند در مدل کسب وکار خود این سه مدل را کاور نماید، خیلی امیدی به آینده اش نیست و اگر بتواند بخش خوبی از این سه روند را ساپورت نماید می تواند آینده ای درخشان داشته باشد. در این زمینه هم تحلیل من این است که این فروشگاه ها یا بایستی با فرمت های مختلف به قدری مقیاس داشته باشند که خودشان در حد یکی از این غول ها شوند یا عملا به بازیگری در زمین بازی آنها تبدیل خواهند شد و جدا از کسب و کار فیزیکی اشان در کسب و کار آنلاین با یکی از این غول های بزرگ همکاری کنند و بیش از 30 تا 40 درصد فروششان به یکی از این ها تعلق خواهد داشت. ساختن دو توانمندساز شامل توان فینتکی و توان لجستیکی می تواند در این زمینه کمک خوبی برایشان باشد. همین الان خیلی از فروشگاه های زنجیره ای با یکی از این سه غول همکاری دارند و برخی نیز در ادامه سیاست های اشتباه خود را پی گرفته اند.

یازده) من این مسائل و تهدید حضور این شرکت ها را کاملا از لحاظ مناسبات رقابت و کسب وکاری می دانم. والا از لحاظ اینکه هر یک از این سه شرکت منشا کارآفرینی، بلوغ کسب و کار در ایران و توسعه مفاهیم نوین مدیریتی در کشور بوده اند شکی نیست و باید دست مدیران این شرکت ها را بوسید که چنین ظرفیت هایی را برای کشورمان با وجود همه محدودیت ها و تنگ نظری ها خلق کرده اند. این را فراموش نکنیم. من شخصا به عنوان یک مشتری خوشحال هستم که به عنوان یک خدمت گیرنده چنین ظرفیت هایی در کشورمان وجود دارد.

دوازده) بازیگران دیگر کلیدی که هستند؟ همراه اول، گروه سامان، تپسی، دیوار، گروه میهن، کاله، شیرین عسل و موارد دیگری که الان به ذهنم نمی رشد، بازیگران بزرگ دیگری هستند که یا از حوزه پرداخت و مالی خود را وارد این حوزه می کنند و یا از سمت مصرف محصولات غذایی می توانند وارد شوند و عرض اندام نمایند. اگر رونق بورس ادامه پیدا می کرد به نظرم شرکت های کارگزاری و تامین سرمایه بزرگ هم مثل آگاه و مفید و کیان هم می توانستند وارد یک لیگ جدی تر شوند.

نکته آخر) با این اوصاف فرصت های کسب و کار با توجه به این روندها چیست؟ هنوز حوزه هایی در کسب و کار B2C است که بکر مانده و امکان رشد و گرفتن سهم بازار خوب برای این سه گروه معظم و حتی سایر بازیگران را فراهم کرده است. به نظرم حوزه سلامت به دلیل مقاومت صنفی و تعارض منافع جدی هنوز بکر مانده است. البته در آن حوزه نیز تشخیص مهم نحوه ورود بسیار مهم است. برخی بخش های این حوزه به شدت پتانسیل رشد سریع دارد. بازیگران دیگر هم هر کدام باید اکشن جدی برای مقابله با تهدید این سه گروه بزرگ داشته باشند و الا منفعلانه باید از نحوه همکاری در بازی که این ها تعریف می کنند لذت ببرند.