یک برش به توسعه کسب و کار؛ توسعه فازبندی شده (تدریجی) یا توسعه بزرگ مقیاس

یکی از سوالات جدی برای کسانی که درگیر توسعه کسب وکار جدید هستند این سوال است که فرآیند توسعه کسب و کار با چه مقیاس هزینه ای انجام شود و در راه اندازی کسب و کار چقدر منابع هزینه شود؟ به عبارتی قرار است کار چقدر از ابتدا بزرگ یا کوچک تعریف شود؟ ممکن است سوال شود مگه اینجا هم انتخاب یا آلترناتیو وجود دارد؟

اگر علاقه مند به پاسخ این سوال هستید کمی در ادامه وقت بگذارید..

برای شروع کار افراد غیرآماده تر و بی تجربه تر بگیریم یا از ابتدا به سراغ نیروهای توانمند گران قیمت برویم؟ فضای کار مورد نیاز عملیات از ابتدا چقدر بزرگ انتخاب شود؟ تنوع محصولات پوشش داده شده چقدر باشد؟ چه قدر هزینه از ابتدا صرف بازاریابی شود؟

فرض کنیم ایده مشخصی برای یک سازمان یا یک کارآفرین مطرح است. برای تحقق این ایده یک سناریو می تواند این باشد که برنامه زمان بندی تحقق ایده را به فازهایی تقسیم کنیم و در هر فاز اقداماتی را انجام دهیم. مبتنی بر نتایج و پاسخی که از بازار گرفته می شود در فاز بعد سرمایه گذاری جدی تری انجام خواهد شد. اگر موافق هستید این رویکرد را سرمایه گذاری فازبندی شده (Phasing Investment) بنامیم.

در مقابل این رویکرد، رویکرد دیگر می تواند این باشد که لازم است پروژه را از ابتدا بزرگ تعریف کرد و سرمایه گذاری اولیه با حجم بالاتری باشد و اصطلاحا برای گرفتن جرقه اولیه، یک اکسیژن قابل توجه به آن تزریق کرد تا آتش ایجاد شده از همان ابتدا با کمبود اکسیژن مواجه نشود – خیلی اوقات ایده های خوب به خاطر عدم تزریق سرمایه بزرگ اولیه از بین می روند – و بتواند شکل بگیرد و جلو برود. اجازه بدید این رویکرد را هم رویکرد توسعه بزرگ-مقیاس (Large-Scale Development) بنامیم.

این دو رویکرد هر کدام نگاه هایی هستند که در برخی موارد جواب داده اند، موفق بوده اند و هر کدام هم نمونه هایی از شکست داشته اند. فلذا شکل درست اجرای آنها می تواند بسیار موثر باشد و همچنین انتخاب هر کدام از آنها به عوامل مختلفی بستگی دارد. برای توضیح آن به مثال زیر توجه کنید:

فرض کنید یک مجموعه فروشگاهی زنجیره ای مواد غذایی قصد دارد بخش مواد تازه – مثلا میوه و سبزیجات - را به بخش های خود اضافه نماید. حتما می دانید که زنجیره تامین بخش مواد تازه زنجیره تامین پیچیده تری نسبت به کالاهای غیرتازه در FMCGاست. یک رویکرد می تواند این باشد که در هر فروشگاهی بخشی از فضا به میوه و سبزی اختصاص یابد و برای بهره برداری درست از آن در شروع کار با رویکرد برون سپاری به مثلا یکی از فروشندگان محلی میوه، این بخش راه اندازی و بهره برداری شود. فروشگاه می تواند با این مدل مثلا شش ماه تا یک سالی جلو برود و Response بازار را دریافت نماید و در صورت جواب گرفتن از فروش این محصولات و ایجاد تقاضای قابل قبول، آهسته آهسته به سمت درونی سازی برود و در فاز بعد سرمایه گذاری را توسعه داده و یک مرکز سورتینگ میوه و سبزی به صورت مرکزی راه اندازی کند و با شبکه پخش داخلی خود میوه را در فروشگاه های خود توزیع نماید. اما اگر در همان فاز اول استقبال خوبی از میوه نشد، سرمایه گذاری بعدی طبیعتا با تردید مواجه خواهد شد.

رویکرد دیگر می تواند این باشد که از آنجایی که بدون ایجاد یک مرکز سورتینگ و جمع آوری میوه نمی توان کیفیت و قیمت خوبی را برای مشتری تضمین کرد، از همان ابتدا یک سرمایه گذاری ثابت قابل توجه برای ایجاد/ اجاره یک مرکز سورتینگ میوه به صورت مرکزی انجام می شود و با یک سرمایه در گردش اولیه میوه خریداری شده، سورت می شود و توسط تیم لجستیک داخلی شرکت در تمامی فروشگاه ها توزیع می شود. با این رویکرد از ابتدا سرمایه گذاری بزرگ مقیاس انجام می شود.

نکته مهمی که وجود دارد آن است که بسته به شیوه اجرا هر دو رویکرد می تواند به صورت موفق اجرا شود و هر دو رویکرد هم می تواند به صورت ناموفق اجرا شود و شکست بخورد.

اما انتخاب این سیاست ها به چه مواردی بستگی دارد:

الف) یکی از عوامل موثر در انتخاب رویکردهای فوق الذکر، میزان ریسک پذیری مدیران است. قطعا برای یک فرد ریسک پذیر اگر چشم انداز خوبی از توسعه دیده شود، رویکرد سرمایه گذاری بزرگ مقیاس از ابتدا توجیه خواهد داشت و مدیر ریسک پذیر آن را اتخاذ خواهد کرد. نکته ای که در رویکرد دوم وجود دارد آن است که در صورت اجرای درست، احتمال موفقیت بالاتر است. چرا که با تزریق سرمایه بیشتر تاثیرگذاری کار بیشتر خواهد بود.

ب) نکته بعدی وجود منابع در دسترس به خصوص منابع مالی است. بسیاری از کسب و کارها به خصوص کسب وکارهای کوچک به دلیل فقدان منابع در دسترس مجبور و محکوم هستند که فاز به فاز جلو بروند و پاسخ بازار را دریافت نموده و اکشن بعدی را در سرمایه گذاری انجام دهند. این موضوع به خصوص در کسب و کارهای پرمخاطره جدی تر می شود. از این رو در بسیاری از موارد تصمیم گیرندگان کسب و کار نه در معرض انتخاب، بلکه مجبور هستند که با این روش جلو بروند چون منابع آنها اجازه چنین روشی را در توسعه نمی دهد.

ج) ماهیت سرمایه گذار برخی اوقات به صورتی است که رویکرد دوم انتخاب می شود. مثلا سرمایه گذاران خارجی – به خصوص شرکت های چندملیتی - وقتی در کشوری که مطالعات، موید حضورشان است ورود می کنند معمولا ورودشان به صورت جدی و بزرگ است و اساسا می آیند که یک کسب و کار را به هر قیمتی است در آن کشور محقق کنند. به همین دلیل معمولا توسعه اشان به صورت توسعه High-Costاست.

د) ماهیت برخی از موضوعات سرمایه گذاری اساسا به صورتی است که Capital-Intensive هستند. با رویکردهای کوچک و حجم سرمایه گذاری های کوچک نمی توان نزدیکش شد. مثلا کسب و کارهای زنجیره ای مثل فروشگاه زنجیره ای از این دسته اند. یا مثلا کسب و کارهای حوزه لجستیک از این دسته اند. حتی اگر برخی از این کسب وکارها با مدل های مدرن و اقتصاد اشتراکی ثابت کرده اند که دیگر مثل گذشته Capitalبالایی نمی خواهند، برای شکل گیری اولیه اشان هم حجم سرمایه گذاری بالایی مورد نیاز است.

ه) DNA شرکت ها نیز در اتخاذ رویکردشان موثر است. اساسا Corporate های بزرگ و افرادی که در محیط Corporateبزرگ شده اند و رشد کرده اند تمایلشان و عادتشان به روش ها و پروژه های سرمایه گذاری بزرگ مقیاس است و تازه همین رویکرد را به صورت High-Costانجام می دهند. اگر دو پروژه توسعه کسب وکار مشابه را به دو فردی که یکی تجربه کار در Start-UPدارد و دیگری تجربه کار در یک Corporate دارد داده شود، قطعا فرد اول پروژه را به صورت تدریجی تر و Low-Cost تر انجام می دهد.

طبیعتا این موضوع برای جذب سرمایه هم می تواند موثر باشد. مثلا فرض کنید شرکت در نقطه ای است که باید یک تصمیم برای توسعه کسب و کار بگیرد و سرمایه جذب کند. این شرکت می تواند در صورت اتخاذ رویکرد اول سراغ سرمایه گذارهای با تیکت سایز کوچکتر بود. در صورت اتخاذ رویکرد دوم نیز شرکت باید سراغ سرمایه گذارهایی برود که با رقم های بالاتر سرمایه گذاری می کنند.

مطلبم را با یک مثال در حوزه توسعه یک پروژه کشاورزی که اخیرا درگیرش بوده ام به پایان می رسانم. مساله این بود که قرار بود یک سرمایه گذاری 100 هکتاری برای توسعه گلخانه برای محصول خاصی انجام شود و طبیعتا سرمایه گذار علاقه مند بود که رویکردی درستی در توسعه این کسب و کار اتخاذ کند به صورتی که یک بالانسی بین حجم سرمایه گذاری – که قاعدتا محدود است- و بازدهی سرمایه گذاری ایجاد شود. قاعدتا دو گزینه پیش رو یکی سرمایه گذاری قابل توجه برای پوشش نزدیک به صددرصدی گلخانه بود و دیگری توسعه گلخانه به صورت تدریجی بود. برای این منظور پیشنهاد شد که پروژه به چهار فاز تقسیم بندی شود و در هر فاز 25 درصد گلخانه ایجاد شود و میزان باقی مانده کشت روباز محصولی انجام شود که ماکزیمم بازدهی و می نی مم پیچیدگی را داشته باشد و منابع حاصل از پروژه به اضافه منابع بیرونی برای توسعه 25 درصد بعدی هزینه شود. با این رویکرد تقریبا بعد از انتهای فاز چهارم کل زمین به گلخانه ایجاد خواهد شد و ریسک سرمایه گذار نیز تا حدود زیادی مدیریت خواهد شد.