این یادداشت چکیده و برداشت آزادی از مقاله :
Moving From a Project to a Product Mindset <br/> است که در Medium منتشر شده است.
به عنوان کسی که تجربه فعالیت در نقش های مدیرپروژه و مدیر محصول را داشته ام، محتوای این مقاله را با واقعیت همگرا می دانم و به همین دلیل خواستم نقد و تحلیلی بر این یادداشت ارائه دهم.
موضوع اصلی این مقاله معطوف به شناخت چارچوب ها و دغدغه های اصلی دو نقش مدیریت محصول و مدیریت پروژه است.
در حالی که مدیران پروژه بیشتر به تنظیم محدودیت‌ها مشغول هستند، مدیران محصول به‌عنوان رهبرانی که بر ارزش و دستاوردها تمرکز دارند، معرفی می‌شوند. آنها باید تحقیقات اکتشافی را هدایت کنند، فرضیات را اعتبارسنجی کنند و مسائل را به‌طور مستقل حل کنند. همچنین، مدیران محصول باید رگه های کارآفرینی داشته باشند و ایده‌ها و استراتژی‌ها را توسعه دهند.
اما محدودیت هایی که مدیران پروژه دائما به دنبال کنترل آن هستند چیست؟ و از کجا نشات گرفته است؟
مفهوم مثلث آهنین محدودیت های پروژه (زمان، بودجه و اسکوپ) در دهه ۵۰ شکل گرفت و به عنوان ابزاری در مدیریت پروژه برای مدیریت زمان، محدوده و بودجه شناخته می‌شود. این مثلث معمولاً در جلسات با ذینفعان برای توجیه افزایش زمان، درخواست بودجه بیشتر یا کاهش محدوده به کار می‌رود. عملا تمام تمرکز مدیر پروژه در کنترل این عوامل است. تمامی ریسک های پروژه یک یا چند مورد از این سه ضلع مثلث را تحت الشعاع قرار می دهند. در نسخه پیشرفته‌تر این مثلث، عنصر «کیفیت» نیز به‌عنوان مرکز آن اضافه شده است تا در کنار زمان، محدوده و هزینه قرار گیرد.
اضافه کردن عنصر «کیفیت» در مثلث آهنین قرار بود تحولی ایجاد کند، اما این مفهوم اصلی‌ترین دلیل انجام پروژه‌ها را در نظر نمی‌گیرد: ایجاد ارزش و مزیت.
در دنیای محصول، ارزش با معیارهایی مانند بازگشت سرمایه، درآمد، سود یا صرفه‌جویی قابل اندازه‌گیری است. مدیران پروژه معمولاً بر زمان، بودجه و محدوده تمرکز می‌کنند. با این حال، این تمرکز بر مثلث آهنین ممکن است مانع از دستیابی به ارزش شود، در حالی که مدیران محصول بر کشف و ارائه ارزش بیش از هر چیز دیگری تمرکز دارند. این دقیقا نقطه ای است که فضای فکری یک مدیر پروژه را از مدیر محصول جدا می کند.
تصور کنید که شما در تیم مدیریت محصول یک شرکت بزرگ مشغول به فعالیت هستید. از شما خواسته می شود که به نیازمندی مشتری برای توسعه یک فیچر جدید در بخش ثبت تجربه های مشتری متمرکز شوید و برای این موضوع راه حلی ارائه دهید.
در ذهنیت پروژه، گفتگوی ذهنی مدیر پروژه به احتمال زیاد به شکل زیر خواهد بود
خوب، بودجه وجود دارد چون این پروژه قبلاً تعریف شده و قرار است برای یک سال ادامه داشته باشد. این یک نیاز جدید است که باید به فیچرهای فعلی اضافه شود. فکر می‌کنم می‌توانم با توسعه این فیچر بودجه زمانی را رعایت کنم و این تغییر در اسکوپ را مدیریت کنم. لذا این موضوع را در بک لاگ قرار میدم تا در برنامه تیم توسعه قرار بگیرد.
همانطور که مشاهده کردید گفتکو حول محور اصلی اسکوپ، زمان و بودجه قرار گرفته است.
اما از دیدگاه محصول، فرایند فکری چیزی شبیه به این موضوع خواهد بود:
این ایده فیچر چه مشکلی را حل می‌کند؟
آیا این مشکل مربوط به محصولی است که من در حال ساخت آن هستم؟
آیا می‌توان این مشکل را به روش سریع‌تر یا بهتری حل کرد؟
آیا این مشکل، ارزشمندترین مشکل برای حل در حال حاضر است؟
آیا فضای مشکل با استراتژی کنونی یا آینده ما هم‌راستا است یا نیاز به تغییر/ به‌روزرسانی استراتژی داریم؟
تنها پس از پاسخ دادن به این سوالات است که یک ذهنیت محصول اجازه می‌دهد به جزئیات مانند زمان‌بندی، منابع/هزینه، امکان‌سنجی و جزئیات ویژگی‌ها بپردازید.
نکته اول)
فرایندهای محصول به دو بخش مهم دیسکاوری و دیلیوری تقسیم می شوند. مدل رفتاری یک مدیر محصول موفق و حرفه ای در هر بخش از این دسته بندی متفاوت است. تکنیک هایی در بخش دیلیوری استفاده می شوند که ممکن است در بخش دیسکاوری نتوان از انها به نحوی صحیح بهره برد. نقطه اتکای تمامی این مهارت ها خلق ارزش و رسیدن به هدف هایی است که از طریق استراتژی به تصویر کشیده شده است.
قدرت کشف یکی از مهم ترین مهارت هایی است که یک مدیر محصول باید در خود توسعه دهد. این توانمندی در مدیران پروژه بیشتر شکل تسهیل کننده به خود می گیرد.
مدیران محصول به‌طور مکرر مسائل مربوط به استراتژی نامشخص و نتایج مبهم را به ذینفعان ارشد ارجاع می‌دهند. آنها این کار را از طریق بحث‌های آزاد و با استفاده از مهارت‌های نرم خود انجام می‌دهند، اما با داده‌های قوی همراه هستند. اما آنها معمولاً مسائل ریز و جزیی مانند نیازها را به ارشدین ارجاع نمی‌دهند؛ چرا که روش‌های خود را برای مدیریت این جزئیات دارند که نیاز به مداخله ذینفعان ارشد ندارد.
کشف، به معنای واقعی کلمه، موضوعی است که نیاز به تفکر آزاد، کشف زمینه‌های جدید، تحقیق و مهارت‌های بالاتر مدیریت ذینفعان، تحقیق کاربران و درک تجربه کاربری دارد.
مدیران محصول تنها در کشف مشارکت ندارند یا آن را تسهیل نمی‌کنند، بلکه رهبری این تلاش کشف را بر عهده دارند. آنها به‌طور انحصاری به تحلیل‌گر کسب‌وکار برای ارتباط با مشتریان/کاربران اتکا نمی‌کنند. تحلیل‌گر کسب‌وکار ممکن است به آنها کمک کند، اما این کمک بیشتر به جنبه‌های اداری مربوط می‌شود. در واقع، در بسیاری از سازمان‌های محصول، استفاده از تحلیل‌گر کسب‌وکار غیرمطلوب است (تکیه بر مدیر محصول + تجربه کاربری + تعامل با مهندسان با کاربران نهایی به جای تحلیل‌گر برای به دست آوردن دانش مورد نیاز).
انتظار برای این نوع رهبری از سوی مدیر محصول به این معناست که یک حرفه‌ای محصول باید دارای مهارت‌های متعددی باشد و اعتماد به نفس برای عمل مستقل در زمینه‌های تعامل با کاربران، تحقیق، ایده‌پردازی و تحلیل مشکلات را نشان دهد.
نکته دوم)
مدیران محصول تنها در دیسکاوری مشارکت ندارند یا آن را تسهیل نمی‌کنند، بلکه رهبری این تلاش را در کل تیم بر عهده آنهاست. آنها به‌طور انحصاری به تحلیل‌گر کسب‌وکار برای ارتباط با مشتریان/کاربران اتکا نمی‌کنند. تحلیل‌گر کسب‌وکار ممکن است به آنها کمک کند، اما این کمک بیشتر به جنبه‌های اداری مربوط می‌شود. در واقع، در بسیاری از سازمان‌های محصول، استفاده از تحلیل‌گر کسب‌وکار غیرمطلوب است (تکیه بر مدیر محصول + تجربه کاربری + تعامل با مهندسان با کاربران نهایی به جای تحلیل‌گر برای به دست آوردن دانش مورد نیاز).
انتظار برای این نوع رهبری از سوی مدیر محصول به این معناست که یک مدیر محصول حرفه ای باید دارای مهارت‌های متعددی باشد و اعتماد به نفس برای عمل مستقل در زمینه‌های تعامل با کاربران، تحقیق، ایده‌پردازی و تحلیل مشکلات را در توانمندی های خود بروز دهد.
جمع بندی:
برای حرکت به سوی ذهنیت مدیریت محصول باید موارد زیر را به عنوان نگرش های حیاتی در نظر بگیریم:
1- خلق ارزش بالاتر از هر مصنوع دیگری در فرایند توسعه محصول باید قرار بگیرد. زمان و بودجه و اسکوپ باید در خدمت خلق ارزش باشند و اولویت اصلی شما فهمیدن و تمرکز بر ارزش واقعی است
2- یک مدیر محصول باید در حوزه کاری(بیزنس) خود تسلط داشته باشد. منظور تسلط فنی بر جزئیات پیاده سازی محصول نیست. بلکه باید بیزنسی که در آن در حال توسعه محصول است را به خوبی بشناسد. به عبارتی مدیر محصول آگاه ترین فرد در تیم توسعه نسبت به پروداکت است. ما تسهیل می‌کنید، اما فقط تسهیل‌کننده نیستید.
3- مدیرمحصول خالق ایده‌ها، استراتژی و دیدگاه هاست. شما فقط از دیگران ورودی نمی‌خواهید و آنها را مستند نمی‌کنید؛ شما صندوقدار یا جعبه ورودی برای ایده‌های دیگران نیستید. بلکه در گرفتن ایده‌ها که به‌خوبی بیان یا مستند نشده‌اند و تبدیل کردن آنها به شکل ملموس مهارت دارید.
