سیزده سال است که در نقش‌های مختلف، در مجموعه‌های متنوع تجاری، خدماتی و صنعتی (صنعتی کمتر البته) حضور داشته‌ام. بعد از تاسیس بنیاد تبکسا* در سال ۱۳۹۴، و کسب تجربه در تحلیل رفتار کارآفرینی و بیزینسی اکوسیستم کسب‌وکار (و نه تنها استارت‌آپی) ایران، نقص مهارت‌های اصطلاحا بنیادین (Fundamental) را مشاهده کردیم که بالاترین اهمیت ممکن برای راه‌اندازی و هدایت کارآمد کسب‌وکار را داشت. این مشاهدات و تحقیقات شتاب‌دهنده‌ی تغییر نگرش مدیریتی من از نگاه معطوف به منابع سخت افزاری به منبعی بس پراهمیت به نام «مهارت‌های نرم» (Soft Skills) شد. حال به ذکر منظره و تجربه‌ی تماشای پرتگاه‌های شکست یا ناکارآمدی مجموعه‌های مختلفی که با آن‌ها در تعامل بوده‌ام، می‌پردازم.
بزرگان بارها این آگاهی را بسط داده‌اند که تعریف هدف، نیمی از راه رسیدن به آن را شامل می‌شود؛ هرچقدر اهداف شفاف، دقیق و ملموس ترسیم شوند، برا همه‌ی افراد سازمان مشخص‌تر می‌شوند. اینکه گفته شود، رسیدن به جایگاه خوب در بازار طی یک سال آینده، یک مفهوم را در ذهن همه‌ی افراد سازمان متبادر نمی‌سازد! پس نمی‌توان انتظار داشت که همه‌ی انرژی سازمان برای رسیدن به هدف مذکور در یک مکان متمرکز شود! یکی از مدیران معنای این هدف را رسیدن به سهم بازار نسبی ده درصد می‌داند؛ دیگری آن را رسیدن به ده هزار واحد در متوسط بازدید پست‌های شبکه‌های اجتماعی در هفته؛ و کارمندی آن را بهبود نرخ ریزش مشتریان از ۲۵ درصد به ۱۲ درصد! شفاف‌سازی و معین‌سازی اهداف سازمانی هم نمی‌تواند همیشه تضمین‌کننده نیل به اهداف باشد! سازمان‌های بی‌شماری هستند که شرکت معظمی چون اینتل یا گوگل را پدر معنوی، الگو و غایت خود معرفی می‌کنند! اما چند درصد از این شرکت‌ها می‌توانند قدم در راه مجموعه‌ای به موفقیت آنان بردارند. ضرب‌المثلی ترکی می‌گوید:
شب هنگام افراد زیادی در خانه داوطلب تهیه هیزم فردا می‌شوند!
اما با طلوع صبح، احساس خواب‌آلودگی و سختی برخواستن از رخت‌خواب، تحمل سرما را ارجح بر تهیه هیزم می‌کند! حال که هدف جهانی شدن خواسته‌ی قلبی همه‌ی هم‌بنیان‌گذاران است، همه‌ی سازمان باید حال و هوای جهانی شدن داشته باشد. لس براون (Les Brown) ، نویسنده و سخنران آمریکایی می‌گوید:
برای رسیدن به جایی که الان نیستید، باید به کسی تبدیل شوید که الان نیستید!
پس برای جهانی شدن (و یا هر هدف دیگری مانند شبیه گوگل شدن!) باید طوری اقدام کرد که هم اکنون در آن جایگاه هستید! مدیریت تصمیم‌گیری به شکل تصمیم‌سازی با دخالت حداکثری سازمان، شفاف‌سازی چشم‌اندازها و اهداف کوتاه‌مدت و... برای همه‌ی افراد سازمان، جزو اقدامات اولیه ضروری شمرده می‌شود.
نکته بعدی در بحث مدیریت مبتنی برهدف، تصمیم‌سازی استراتژیک است. مفهوم کلاسیک مدیریت استراتژیک سال‌هاست دچار دگردیسی شده‌است. در مدیریت استراتژیک سازمان‌ها دیگر سخن از سلسله اسناد ضخیم در میان پوشه‌ها و زونکن، صرفا جهت خاک خوردن در قفسه‌ها نیست! سخن از جوشش استراتژی در سازمان است! یعنی تصمیمات استراتژیک که سرنوشت سازمان را در بلندمدت رقم می‌زنند و اهداف استراتژیک که مسیر کسب‌وکار را معین می‌سازند، منطبق بر عدم ثبات محیط سازمان ساخته و پرداخته می‌شوند؛ نه مبتنی بر گذشته، ابزارهای تحلیلی و قضاوت‌های مربوط به آن. رویکرد جدید سخن از چشمه‌ای جوشان در سازمان می‌زند که استراتژی از آن می‌جوشد و در سازمان جاری می‌شود.
شناخت بازار و تبدیل این شناخت به دانش ملموس، مشکل عدیده‌ی سازمان‌های مختلف است. البته مدیریت دانش از جهات دیگر نیز منشا ایجاد تعارضات و جلوگیری از رشد ساختاریافته‌ی سازمان‌ها می‌شود. اما در حوزه‌ی شناخت بازار، متاسفانه با درک ناصحیح و یا اغلب بدون ساختار از بازار، سازمان دچار پیامدهای بی‌شمار و اغلب مهلک‌تری می‌شود. تعامل دو طرفه با بازار و انتخاب صحیح بخش‌هایی از بازار که هنوز مورد توجه رقبا قرارنگرفته‌اند، شاه‌کلید موقعیت‌یابی (اصطلاحا به جایگاه محصول در بازار موقعیت‌یابی گفته می‌شود) مناسب است. در وبلاگ منسوب به استاد عزیزمان، محمدرضا شعبانعلی (متمم)، خلاصه‌ی کتاب بی نظیر جک تروت (Jack Trout) به نام جایگاه یابی: نبردی برای تسخیر ذهن شما، مطلبی بسیار خواندنی در این باب وجود دارد.
کسب‌وکارهایی که قدم در راه تعامل دوسویه با بازار می‌نهند، در گذر زمان تبدیل به سازمان‌های مشتری-محور می‌شوند؛ این سازمان‌ها کمتر در مورد محصول خود دچار تعصب شده و بازار را متهم به کج‌فهمی یا نافهمی می‌کنند! این کسب‌وکارها بیشتر متمرکز به طراحی محصول مبتنی بر نیاز مشتری هستند تا ارائه یک محصول کامل و بدون نقص! خود را وقف مشتری می‌دانند تا تعیین کننده تکلیف و نصیحت‌کننده‌ی وی! تعصب نسبت به محصول، کسب‌وکارها را به سمت از دست دادن قدرت شنوایی خود در مواجهه با فریاد خواسته‌های مشتری سوق می‌دهد. ایجاد زیرساخت مدیریت ارتباط با مشتری و حتی فراتر از آن، ایجاد چارچوب مدیریت تجربه‌ی مشتری، تنها راه خلاصی از این دام مهلک برای کسب‌وکارهاست.
توسعه‌ی مهارت‌های نرم مدیران، منشا مشکلات و بحران‌های سازمان‌های بسیاری‌ست. نهایت خوشبختی سازمان‌ها در خودارزیابی و اصلاح نگرش‌های ناکارآمد مدیران ارشد آن‌هاست. رویکرد انتقادپذیری، پذیرا بودن و اعتماد به تک تک افراد سازمان، حتی نگهبان ساختمان! در اذهان بسیاری از مدیران غیرقابل قبول است. در حالی‌که این رویکرد، فرهنگ سازمانی شرکت‌هایی همچون گوگل است که برای همین مدیران الگو و مرجع قرار گرفته‌است! از طرفی دیگر، در پژوهشی از شرکت‌های ورشکسته مشخص شد، حداقل سه ماه قبل از ورشکستی شرکت، بیشتر کارمندان این اتفاق را پیش‌بینی کرده بودند در حالی‌که مدیران ارشد ناباورانه در مورد شگفت‌زده شدن‌شان سخن می‌گفتند. شناخت دام‌های ذهنی توسط مدیران، بهره‌مندی از کوچ‌های مهارت‌های نرم و مدیریت و همچنین مطالعه‌ی محتواهای توسعه‌ی سبک مدیریتی، نوید سازمان یادگیرنده را به اعضای آن می‌دهد. باورهای اشتباه رایج میان مدیران، آغازگر تعارضات سازمانی انرژی‌بر و اغلب سکوت انتقادی در فضای سازمانی‌ست. افزایش سرعت یادگیری کل سازمان، افزایش کیفیت دستاوردهای تصمیم‌سازی‌های کسب‌وکار و... همه منوط به توسعه‌ی مهارت‌های نرمی همچون گوش دادن فعال مدیران ارشد یک مجموعه است. اکثر مواقع حس عدم قدرشناسی در میان مدیران ارشد، می‌تواند نشان‌دهنده‌ی شکافی در هسته‌ی اصلی تیم باشد. شکافی که می‌توان فقط با یادگیری مهارت‌های گوش‌دادن فعال و همدلی، آن را پر کرد. توهم دانش اصطلاحا به حالتی که در آن، فرد در مورد یا موقعیتی خاص یا به طور کلی، خود را دانای کل می‌پندارد گفته می‌شود. کمتر کسی را مشاهده کرده‌ام که در حداقل موقعیت‌ها درگیر این دام شناختی نشده باشد.
در این بین علاقه‌مندم کتاب ارزشمند جناب رولف دوبلی (Rolf Dobelli) به نام هنر شفاف اندیشیدن را که با قلم شفاف و رسای دکتر عادل فردوسی‌پور ترجمه شده‌است را جهت آشنایی با دیگر دام‌ها و اشتباهات شناختی معرفی کنم.
*تبکسا: بنیادی برای توسعه‌ی تب کارآفرینی سیستماتیک و ارزش‌آفرین که توان توسعه و هدایت آن را نداشتم و نتیجتا فعالیت بنیاد به تعلیق درآمد.
با تشکر از شما خواننده‌ی گرامی، بخش اول این نوشتار به پایان رسیده است. اگر عارضه یا مشکلی عام دیگری را شخصا تجربه کرده‌اید خوشحال می‌شوم در بخش نظرات پذیرای تجارب شما باشم.
