رهبری سطح پنچم
همانطورکه در پست قبلی نیز گفتیم، نتایج تحقیقات "جیم کالینز" و تیم کارشناسان خبره اش، فرآیند تحول یک شرکت را در سه مرحله خلاصه می کنند: 1- افراد منضبط، 2- افکار منضبط و 3- عملکرد منضبط. اولین مورد (افراد منضبط) خود به دو قسمت تقسیم می شود: 1- رهبری سطح پنجم و 2- اول افراد، سپس هدف. در این پست قصد داریم مورد اول را مورد بررسی قرار دهیم:
اصطلاح سطح پنجم رهبری به بالاترین سطح در طبقه بندی توانایی های مدیران اشاره دارد. این رهبران ویژگی های شخصیتی خاصی دارند. آنها مانند داروین ای اسمیت (Darwin E. Smith) مدیرعامل شرکت کیمبرلی کلارک، افرادی فروتن و بی ریا و در عین حال قاطع و دارای اراده قوی هستند. رهبران سطح پنجم ترکیبی از دوگانگی ها هستند. فروتنی در مقابل اراده استوار و تواضع در برابر بی باکی! کلمن ماکلر (Colman Mockler)، مدیرعامل شرکت ژیلت، به مردی تمام عیار، خیرخواه، آرام و کم حرف که همیشه ادب و نزاکت را رعایت می کرد، معروف بود. با وجود این، کسانی که ذات کم حرف ماکلر را با ضعف اشتباه می گرفتند در پایان شکست خوردند. درباره کن ایورسن (Ken Iverson) مدیرعامل شرکت نوکور (یکی از موفق ترین شرکت های تولیدکننده فولاد در دنیا) می نویسند:
" کن مردی بسیار افتاده و خاکی است. من هرگز ندیده ام کسی با وجود موفقیت هایی که او بدست آورده، آنقدر فروتن باشد. این موضوع در زندگی خصوصی کن هم مصداق دارد. منظور من از سادگی او کارهای کوچکی است مانند اینکه او همیشه حیوانات خانگی اش را از محل نگهداری حیوانات گمشده تهیه می کرد. خانه کوچکی دارد که سال ها در آن زندگی می کند. او فقط یک گاراژ بدون سقف داشت و روزی داشت گلایه می کرد که برای تمیز کردن برفک روی شیشه خودرویش از کارت اعتباریش استفاده کرده و متأسفانه کارتش شکسته است. وقتی به او گفتم: می دونی کن، راه حلی برای این کار هست. سقف پارکینگت را بپوشان. کن پاسخ داد: آه، رفیق! آنقدرها هم مهم نیست... او به همین اندازه که می گویم ساده و فروتن بود."
مدیران سطح پنجم تنها دغدغه موفقیت شرکتشان را دارند و نه ثروت ویا شهرت شخصی خودشان. در مقابل، رهبران شرکت های مورد مقایسه، بیشتر نگران اعتبار خودشان هستند تا شخصاً به تعالی برسند و اغلب نمی توانند شرکت را برای موفقیت نسل بعدی آماده کنند. باوجود این، برای اثبات عالی بودن شما، چه مدرکی بهتر از این که پس از رفتنتان، آن شرکت سقوط کند!
شرکت های مورد مقایسه اما اغلب الگویی متفاوت را دنبال می کنند: شرکت هایی که با هدایت رهبری با استعداد اما خودمحور ناگهان جهشی در عملکرد خود تجربه می کنند، اما سپس تنها طی چندسال، افول می کنند. نگاه کنید به سرنوشت لی ایاکوکا (Lee Iacocca) در شرکت معظم کرایسلر. او ابتدا این شرکت را از مرز نابودی نجات داد و به راستی یکی از تحسین برانگیزترین تحولات در تاریخ تجارت آمریکا را رقم زد. در اواسط دوران مدیریت او، ارزش سهام کرایسلر به 2.9 برابر سطح بازار بورس رسید. اما پس از آن تمام توجه لی ایاکوکا به این موضوع بود که به یکی از معروف ترین مدیران عامل در تاریخ تجارت آمریکا تبدیل شود. او در بسیاری از برنامه های تبلیغاتی انتخابات شرکت داشت و زندگی نامه خود را در همه جا تعریف می کرد. این موفقیت ها ادامه نداشت و در نیمه دوم مدیریتش ارزش سهام کرایسلر به 31 درصد کمتر از سطح بازار بورس کاهش یافت. پنج سال پس از بازنشستگی ایاکوکا، کرایسلر برای مدت کوتاهی به دوران پرشکوه خود بازگشت، اما ضعف های زیرساختی شرکت سرانجام به فروش آن به شرکت خودروسازی آلمانی دایملر – بنز منجر شد.
حواستان باشد که رهبری سطح پنجم فقط به فروتنی ختم نمی شود. عباراتی مانند "رهبران خدمتگزار"، "مدیران ازخودگذشته" توصیف کاملی از آنها نخواهد بود. اگر تنها روی فروتنی آنها تمرکز کنیم، آنها را ضعیف یا تسلیم نشان می دهیم. درحالیکه این رهبران مانند دو روی سکه هستند که اگر لازم باشد به هرکاری برای عالی شدن شرکتشان دست می زنند. هنگامیکه جورج کین، مدیرعامل آزمایشگاه های ابوت شد، یکی از دلایل ابتذال شرکت را که همانا پارتی بازی بود ریشه کن کرد حتی در سطح هیئت مدیره شرکت! وی برای همه روشن ساخت که نه روابط فامیلی و نه حتی سابقه کار، با پست های کلیدی افراد هیچ ارتباطی نخواهد داشت. اگر برای بهترین مدیر بودن قابلیت های لازم را ندارید، پس چک حقوق تان را ازدست خواهید داد!
یکی از آفت های سازمان ها اغلب این است که مدیران خود را از بیرون از شرکت تأمین می کنند. مثلاً به دنبال یک مدیر فروش عالی یا یک مدیرعامل باتجربه در بازار می گردند! اما این موضوع درمورد شرکت های متعالی فرق می کند. درخصوص رهبران شرکت های متعالی این واقعیت وجود داشت که از هر یازده مدیرعامل شرکت های متعالی، ده نفر از درون شرکت انتخاب شده و سه تا به طور موروثی به این مقام رسیده بودند. این در حالیست که نرخ گرایش شرکت های موردمقایسه به مدیران خارج از سازمان، شش برابر بیشتر از شرکت های متعالی بود!
وقتی کارها خوب پیش میرود، رهبر سطح پنجم به بیرون از خود نگاه می کند تا میزان تأثیر دیگر عوامل را مشخص کند و می گوید: "ما به همه آن افراد عالی و به شانسی که این امر را میسر کرد، نیاز داشتیم." اما اگر نتواند فرد خاصی یا اتفاق مشخصی را پیدا کند، آن را به حساب شانس می گذارد. در عین حال، هرگاه اوضاع رو به راه نیست رو به آیینه می کند و به دنبال مسئول می گردد و هرگز بدشانسی را مقصر نمی دانند. این درحالیست که رهبران شرکت های مورد مقایسه دقیقاً برخلاف آن عمل می کردند. آنها به بیرون از خود نگاه می کنند تا فرد یا عاملی جز خودشان را بیابند و آن را مقصر نتایج ضعیف خود بدانند. اما وقتی اوضاع خوب پیش می رود، جلوی آیینه می ایستند و به خودشان می بالند! شرکت بتلهم استیل را با شرکت نوکور مقایسه کنید. هر دو شرکت در صنعت فولاد مشغول بودند و محصولات مشابهی تولید می کردند. هر دو با فولاد وارداتی ارزان رقابت می کردند. باوجود این مدیرعاملان این دو شرکت، در شرایط یکسان دیدگاه هایی کاملاً متفاوت داشتند. مدیرعامل شرکت بتلهم استیل مشکلات شرکتش را به موضوع واردات وابسته کرده و می گوید: "اولین و آخرین مشکل ما واردات است." درحالیکه مدیرعامل شرکت نوکور، همان چالش ناشی از واردات را فرصت دانسته و معتقدند بخت و اقبال به آنها روی آورده است! او می گوید: "شانس آوردیم فولاد سنگین است و آنها مجبورند که تمام اقیانوس را طی کنند و این مزیت خوبی برایمان دارد!"
و اما حرف آخر..:
جالب است که آن اراده و جاه طلبی اشخاص که در اغلب شرایط یک فرد را به مقام قدرت سوق می دهد، در نقطه مقابل تواضعی است که برای رسیدن به رهبری سطح پنجم نیاز است. این تناقض در کنار باور غلطی که در اغلب هیئت مدیره سازمان ها وجود دارد، مبنی بر اینکه برای پیشرفت سازمان، باید رهبران خارق العاده و خودمحور استخدام کنند، به راحتی می توان فهمید که چرا رهبران سطح پنجم به ندرت در رأس سازمان ها قرار می گیرند.
پی نوشت:
تصویر زیر که به شکل یک هرم می باشد پنج سطح از مشارکت افراد در امور سازمان را نشان می دهد:
سطح اول: افراد بسیار با استعداد
این افراد به واسطه استعداد، دانش، مهارت و عادات خوب کاری، کمک های موثری به سازمان می کنند.
سطح دوم: عضو موثر تیم
این افراد توانایی ها و پتانسیل های فردی خود را در راستای رسیدن به اهداف گروه و همکاری با دیگر اعضای تیم، بکار می گیرد.
سطح سوم: مدیر شایسته
این افراد می توانند دیگر افراد را سازماندهی کرده تا به شکلی موثر و کارا هدف از پیش تعیین شده ای محقق گردد.
سطح چهارم: رهبر موثر
این افراد توانایی دارند تا تعهد و پایبندی دیگر افراد به چشم اندازها و رسالت سازمان تسریع ببخشند و همچنین افراد را ترغیب نمایند تا به بالاترین سطح عملکرد خود برسند.
سطح پنجم: بالاترین سطح رهبری
این افراد با ترکیبی متناقض از فروتنی شخصی و اراده حرفه ای به سطحی عالی و ماندگار دست می یابند.
منبع:
کتاب از خوب به عالی، نویسنده جیم کالینز، مترجم لیلا رضیئی، انتشارات آریان سال 1395
