از چرخ‌خیاطی تا چرخ اقتصاد؛ داستانی که در ایران هیچ‌گاه درست درک نشد

فواد شیرانی، دکتری مدیریت کارآفرینی، کسب و کار جدید

در میانه قرن نوزدهم، یک مخترع آمریکایی با بحران توزیع محصول مواجه شد؛ بحرانی که نه‌تنها او را متوقف نکرد، بلکه جرقه‌ای شد برای خلق یکی از مهم‌ترین مدل‌های کسب‌وکار قرن بیستم: فرانچایز. امروز، ایران درحالی‌که با بحران‌های اقتصادی ساختاری دست‌وپنجه نرم می‌کند، هنوز از فهم این مدل ساده اما تحول‌آفرین ناتوان مانده‌ایم.

در سال ۱۸۵۱، آیزاک سینگر، مخترع پرشور چرخ‌خیاطی‌های صنعتی، با مسئله‌ای بنیادین روبه‌رو شد. فروش محصول به‌خوبی پیش می‌رفت، اما رساندن آن به مشتریان در سراسر ایالات متحده، چالشی بزرگ بود. راه‌آهن هنوز توسعه کافی نداشت، جاده‌ها اغلب غیرقابل اعتماد بودند و هزینه ارسال کالا به ایالت‌های دوردست، از قیمت خود محصول بیشتر می‌شد. او نه اینترنت داشت، نه هواپیما، نه سیستم پستی قابل اتکا.

اما سینگر، به‌جای توقف، دست به کاری زد که کمتر کسی در آن زمان به آن فکر می‌کرد: او تصمیم گرفت به‌جای آنکه خودش برای توزیع بجنگد، این مسئولیت را به دیگران واگذار کند اما نه صرفاً به‌عنوان فروشنده یا عامل، بلکه با اعطای "حق انحصاری کسب‌وکار" در مناطق مختلف. این افراد، خودشان مسئول فروش، تعمیر، بازاریابی و حتی آموزش استفاده از محصول شدند. به بیان دیگر، او نخستین کسی بود که مفهوم «فرنچایز» را، آن‌هم در شکلی ابتدایی اما مؤثر، به‌کار گرفت.

این تصمیم، تنها پاسخی به بحران لجستیک نبود؛ بلکه آغازگر مدلی شد که امروز پایه بسیاری از امپراتوری‌های تجاری مدرن است. از مک‌دونالد و ساب‌وی گرفته تا استارباکس و ده‌ها هزار برند جهانی دیگر، همگی بر مبنای همین اصل کار می‌کنند: توزیع قدرت و مسئولیت، در چارچوبی استاندارد و تحت یک برند مادر.

فرنچایز یعنی یک شرکت، به‌جای گسترش مستقیم و سنگین، به افراد محلی حق می‌دهد تا کسب‌وکار را در یک منطقه خاص راه‌اندازی کنند، با استفاده از برند، آموزش، دستورالعمل‌ها و پشتیبانی شرکت مادر. در مقابل، این افراد یا شرکت‌های محلی، هزینه‌ای تحت عنوان حق امتیاز پرداخت می‌کنند و سهمی از درآمد خود را با برند مادر شریک می‌شوند. مدل فرانچایز، ترکیبی هوشمند از کنترل و رهایی است. برند مادر روی کیفیت، فرایند و استانداردها نظارت دارد؛ اما مالکیت و اداره شعبه با یک شریک محلی است. این یعنی مقیاس‌پذیری بدون نیاز به سرمایه‌گذاری مستقیم.

مدلی که سینگر خلق کرد، بعدها جهان را فتح کرد؛ اما در ایران، حتی امروز نیز، فهم عمومی و نهادی از این مفهوم در سطحی ابتدایی باقی مانده است. بسیاری از کسب‌وکارها هنوز مدل سنتی «شعبه‌داری» یا «نماینده فروش» را با فرانچایز اشتباه می‌گیرند. در ایران، ده‌ها کسب‌وکار خود را «زنجیره‌ای» یا «دارای نمایندگی» می‌نامند، اما کمتر موردی را می‌توان یافت که به‌صورت واقعی و اصولی با مدل فرانچایز تطابق داشته باشد. در نتیجه، آنچه در ایران به‌نام فرانچایز دیده می‌شود اغلب تقلید سطحی و پر از خطاست: نه استاندارد دارد، نه آموزش، نه نظارت. چرا؟

نخست، مشکل حقوقی است. قوانین مشخص و شفافی در مورد فرانچایز، مالکیت معنوی برند و حفاظت از منافع طرفین در ایران وجود ندارد. بسیاری از قراردادها بر پایه اعتماد شخصی و توافقات غیررسمی پیش می‌روند. این یعنی هم شرکت مادر و هم شریک محلی، در معرض ریسک‌های سنگین هستند.

دوم، فرهنگ سازمانی در بسیاری از کسب‌وکارهای ایرانی، بر پایه تمرکز قدرت است. مدیران تمایلی به واگذاری اختیار ندارند. ترجیح می‌دهند به‌جای آنکه سیستم‌سازی کنند، درگیر جزئیات اجرایی شوند. فرانچایز اما، دقیقاً در نقطه مقابل این ذهنیت قرار دارد.

سوم، نبود اکوسیستم حمایتی. فرانچایز به پشتیبانی از آموزش، منابع انسانی، تأمین زنجیره کالا و تبلیغات هماهنگ نیاز دارد. در ایران، این زیرساخت‌ها یا ناکارآمدند یا اساساً وجود ندارند.

چهارم، عدم شفافیت مالی و پیچیدگی‌های مالیاتی، باعث می‌شود بسیاری از کسب‌وکارها تمایلی به ورود به این مدل نداشته باشند.

در سال‌های اخیر، برخی برندهای ترک یا اماراتی وارد بازار ایران شدند و مدل فرانچایز را به‌طور محدود پیاده کردند. در عین حال، برندهایی نیز تلاش‌هایی برای توسعه داخلی با این مدل انجام دادند. اما تقریباً هیچ‌یک نتوانسته‌اند از مرز چند شعبه فراتر روند یا استانداردهای جهانی را رعایت کنند.

از سوی دیگر، فرصت‌های بزرگی در ایران وجود دارد که می‌توانند با مدل فرانچایز داخلی توسعه یابند: آموزش آنلاین، خدمات سلامت، تعمیرات تخصصی، فین‌تک‌های مبتنی بر اشتراک، یا حتی کسب‌وکارهای کوچک محله‌محور مانند نانوایی‌های مدرن یا فروشگاه‌های تخصصی مواد غذایی.

شرط موفقیت اما، درک صحیح از مدل، تدوین قراردادهای شفاف، فرهنگ‌سازی و حمایت نهادی است.

جمع‌بندی

بیش از یک قرن پیش، یک مشکل در حمل‌ونقل، جرقه خلق مدلی شد که امروز پایه‌ای‌ترین ساختار در مقیاس‌پذیری کسب‌وکارهاست. اما ایران، به‌رغم نیاز شدید به رشد اقتصادی و خلق فرصت‌های اشتغال، هنوز درگیر تعاریف مبهم از «شعبه»، «نمایندگی» و «برند» است.

مدل فرانچایز یک راهکار صرفاً تجاری نیست؛ یک فلسفه در توزیع قدرت، اعتماد، آموزش و رشد هم‌زمان است. اگر قرار باشد اقتصاد ایران از دامنه محدود و بی‌رمق کسب‌وکارهای خانوادگی فراتر رود، چاره‌ای جز پذیرش و توسعه اصولی فرانچایز نیست. داستان آیزاک سینگر، بیش از آنکه یادآور یک اختراع مکانیکی باشد، نمونه‌ای از پاسخ خلاقانه به یک بحران است؛ پاسخی که می‌تواند چرخ‌های اقتصاد ما را به حرکت درآورد.