بر گرفته از کتاب Influencing Up
در سازمانهای امروزی، رابطه میان رئیس و کارمند دیگر نمیتواند صرفاً مبتنی بر اقتدار و تبعیت باشد. پژوهشهای جدید در حوزه رهبری مشارکتی و نفوذ سازمانی نشان میدهد که موفقیت بلندمدت زمانی حاصل میشود که این رابطه از شکل سلسلهمراتبی به شراکتی تحول یابد. در چنین رابطهای، هر دو طرف در دستیابی به اهداف سازمانی، یادگیری و توسعه متقابل سهیماند.
روابط کاری در دهههای اخیر دچار تحول اساسی شده است. سازمانها دیگر نمیتوانند بر الگوهای سنتی فرمان و کنترل تکیه کنند، زیرا محیطهای رقابتی امروز نیازمند همکاری، چابکی و خلاقیتاند.
در چنین فضایی، رابطه رئیس و کارمند اگر همچنان بر محور «دستور و اطاعت» استوار باشد، منجر به بیانگیزگی، سکوت سازمانی و فرسودگی میشود.
برعکس، زمانی که این رابطه بر پایهی اعتماد، احترام و منافع مشترک بازتعریف شود، تبدیل به یک «شراکت مؤثر» میگردد که هر دو طرف از آن منتفع میشوند.
به تعبیر کوهن و بردفورد، رابطه مؤثر با رئیس زمانی شکل میگیرد که کارمند یاد بگیرد چگونه بدون تقابل یا چاپلوسی، منافع متقابل را شناسایی و بر مبنای آن همکاری کند.
شراکت مؤثر نوعی رابطه کاری است که در آن هر دو طرف بهجای تمرکز بر سلسلهمراتب، بر اهداف مشترک، تبادل ارزش و اعتماد تأکید دارند.
ویژگیهای چنین رابطهای عبارتاند از:
اعتماد متقابل: هر طرف باور دارد که دیگری نیت خیر و شفاف دارد.
همراستایی اهداف: اهداف فردی و سازمانی در مسیر واحدی قرار میگیرند.
مسئولیت مشترک: موفقیت یا شکست، متعلق به هر دو طرف است.
گفتوگوی باز: اطلاعات و بازخورد بهصورت شفاف مبادله میشود.
در این چارچوب، رئیس دیگر تنها «ارزیاب عملکرد» نیست، بلکه «شریک توسعه و رشد» است. کارمند نیز دیگر صرفاً «اجراکننده دستور» نیست، بلکه «همکار در تصمیمسازی» است.
تحقیقات در حوزه رهبری تحولگرا نشان میدهد که مدیران کارآمد، بهجای اعمال کنترل، انرژی خود را صرف الهامبخشی و تسهیل همکاری میکنند.
بهگفتهی دانیل گلمن، مدیرانی که از هوش هیجانی بالا برخوردارند، روابطی مبتنی بر اعتماد میسازند و کارکنانشان را در فرآیند تصمیمگیری شریک میکنند.
در مقابل، مدل سنتی مبتنی بر قدرت و کنترل موجب انفعال کارکنان و کاهش مسئولیتپذیری میشود. در چنین حالتی، کارمند تنها در چارچوب دستور عمل میکند و تمایلی به نوآوری ندارد.
کوهن و بردفورد در کتاب Influencing Up تأکید میکنند که رابطه مؤثر با رئیس، نیازمند درک متقابل از «ارزهای نفوذ» (Currencies of Influence) است. این ارزها چیزهاییاند که برای طرف مقابل ارزشمندند، از جمله زمان، اعتماد، اطلاعات، اعتبار، یا کاهش ریسک تصمیمگیری.
برای تبدیل رابطه رئیس و کارمند به شراکت مؤثر، شش گام اصلی پیشنهاد میشود:
۱. درک واقعگرایانه از قدرت: شناخت محدودیتها و انتظارات طرف مقابل.
۲. درک اهداف و فشارهای رئیس: فهم اینکه چه چیزی برای او حیاتی است.
۳. تعیین اهداف مشترک: یافتن نقطهای که منافع دو طرف تلاقی میکند.
۴. ایجاد اعتماد از طریق شفافیت: صداقت در ارتباط و تحویل بهموقع نتایج.
۵. پیشنهاد تبادل ارزشی: ارائه چیزی که برای رئیس ارزشمند است.
۶. تداوم ارتباط: حفظ رابطه از طریق بازخورد و گفتوگوی منظم.
این مدل بر ایجاد «برد-برد» تمرکز دارد؛ یعنی کارمند با کمک به موفقیت رئیس، به موفقیت خود نیز دست مییابد.
اعتماد، سرمایه اصلی در هر شراکت سازمانی است. بدون آن، حتی بهترین نیتها نیز به سوءتفاهم ختم میشوند. اعتماد از دو عنصر ساخته میشود: شایستگی و خیرخواهی.
رئیس باید باور کند که کارمند توانمند است و نیت صادقانه دارد، و بالعکس.
گلمن در نظریه هوش هیجانی بیان میکند که درک احساسی دیگران (Empathy) زیربنای روابط پایدار است. کارمند باید درک کند رئیسش تحت چه فشارهایی تصمیم میگیرد و چگونه میتواند به کاهش آن فشارها کمک کند.
براساس اصل تقابل چالدینی، هر عمل مثبتی احتمال بازگشت رفتار مشابه را افزایش میدهد. زمانی که کارمند بهطور واقعی در موفقیت رئیس سرمایهگذاری کند، رئیس نیز تمایل بیشتری به حمایت از رشد او پیدا میکند.
هرچند مفهوم شراکت جذاب است، اما موانع متعددی میتواند مانع تحقق آن شود:
ترس از سوءتعبیر: کارکنان نگراناند که نزدیکی به رئیس به چاپلوسی تعبیر شود.
بیاعتمادی تاریخی: تجارب منفی قبلی باعث احتیاط بیشازحد میشود.
تفاوت در سبکهای شخصیتی: برخی مدیران ساختارگرا هستند، برخی خلاق و آزادمنش.
کمبود مهارت ارتباطی: ناتوانی در بیان محترمانه اختلافنظر.
غلبه بر این موانع نیازمند بلوغ هیجانی، صبر، و درک سازمانی است.
۱. تعیین مرزهای روشن: شراکت مؤثر به معنای صمیمیت افراطی نیست. باید مرز حرفهای حفظ شود.
۲. ارائه بازخورد صادقانه و سازنده: گفتوگوهای باز موجب رشد متقابل میشود.
۳. تمرکز بر اهداف مشترک بهجای منافع شخصی.
۴. پایداری در ارتباط: اعتماد زمانبر است و با پیگیری منظم شکل میگیرد.
۵. مدیریت تعارض به شیوه احترامآمیز: اختلاف نظر طبیعی است؛ نحوه مدیریت آن اهمیت دارد.
بهگفته کوهن، «نفوذ مؤثر بر پایهی احترام متقابل ساخته میشود، نه کنترل متقابل.»
یکی از خطرات رایج در تلاش برای ایجاد رابطه مثبت با رئیس، لغزیدن به دام چاپلوسی است. تفاوت بنیادین این دو در نیت و جهت ارزش است:
شراکت بر اساس هدف مشترک و منفعت سازمانی است.
چاپلوسی بر پایهی نفع فردی و تأییدطلبی.
معیار ساده برای تمایز آن دو، این است که آیا گفتوگو منجر به تصمیم بهتر برای سازمان میشود یا صرفاً به رضایت ظاهری رئیس؟ در شراکت مؤثر، رابطه منجر به رشد دوطرفه است.
رابطه رئیس و کارمند یکی از ستونهای اصلی سلامت سازمانی است. این رابطه اگر بر پایهی ترس یا سلطه شکل گیرد، سازمان را به محیطی خنثی و پر از سکوت تبدیل میکند؛ اما اگر بر مبنای اعتماد، احترام و اهداف مشترک بازسازی شود، به موتور یادگیری و رشد تبدیل خواهد شد.
شراکت مؤثر مستلزم بلوغ ارتباطی و اخلاقی است، کارمند باید بداند چگونه منافع رئیس را در راستای منافع کل سازمان ببیند، و مدیر باید ظرفیت پذیرش بازخورد را داشته باشد.
در نهایت، رابطه سالم میان رئیس و کارمند، بهجای سلسلهمراتب، شبکهای از تعاملات ارزشافزا میسازد که هم عملکرد فردی و هم بهرهوری سازمانی را ارتقا میدهد.
