نویسنده: یاشار دارالشفاء - از همکاران هوده
سازمانی را تصور کنید که از حیث شاخص‌های رشد در بهترین وضعیت قرار دارد؛ برای مثال افزایش رقم تولید، سودآوری بر اساس هدف تعیین شده‌ی سالیانه، توسعه‌ی شرکت در قالب تأسیس شُعبی جدید یا بدل شدن به یک هلدینگ و ... . بسیاری از شرکت‌ها در جستجوی چنین وضعیتی هستند و از «شرکت‌های مشاوره» می‌خواهند که آن‌ها را در دست‌یازیدن به چنین اهدافی یاری کنند. برای مثال سازمان بین‌المللی سازندگان وسایل نقلیه موتوری از رشد ۱۹ درصدی تولید خودرو ایران در سال ۲۰۲۲ خبر داده است. ایران در این سال یک میلیون و ۶۴ هزار دستگاه خودرو تولید کرده است. در سال پیش از آن ۸۹۴ هزار دستگاه خودرو در ایران تولید شده بود. بر اساس این گزارش ایران در میان ۲۴ تولیدکننده بزرگ خودرو در جهان رتبه ششم جهان از نظر رشد تولید در سال ۲۰۲۲ را به دست آورده است.
رسیدن به چنین شاخص‌هایی البته که نیازمند انواع برنامه‌ریزی‌های استراتژیک است. از «استراتژی توسعه محصول» تا «استراتژی نفوذ به بازار». باز در مثالی دیگر توییتر در سال ۲۰۱۰ با اینکه به‌عنوان یکی از بهترین شبکه‌های اجتماعی در آن زمان شناخته می‌شد و ۳۰ میلیون کاربر فعال داشت، متوجه کاهش نرخ رشد کاربران خود شد. در نتیجه به فکر در پیش گرفتن یک استراتژی رشد (از نوع توسعه محصول) افتاد. این استراتژی شامل انجام کار پیچیده‌ای نبود. توییتر شروع به پیشنهاد دادن گزینه‌های فالو به کاربران جدید کرد. از این طریق کاربران تازه وارد می‌توانستند خیلی زودتر طعم استفاده از امکانات توییتر (دیدن توییت‌ها، نظر گذاشتن، بازنشر و…) را چشیده و درگیر آن شوند.
در این دو نمونه‌ی مورد اشاره، علی رغم تمامی تفاوت‌های فاحشی که میانِ عملکرد و کیفیت خروجیِ کلی فعالیت میان این دو سازمان وجود دارد؛ رشد در معنای صرفاً کمی و عددیِ آن هدف بوده و با مجموعه‌ی اقداماتی که در دستورِ کار قرار گرفته محقق شده است. مسأله‌مندی سازمان‌هایی از این دست هنگامی آغاز می‌شود که سازمان در موقعیتی غیرمعمول قرار می‌گیرد. مسأله‌ای که صرفاً با تزریق منابعِ سازمانی (منابع مالی، جذب نیروی متخصص بیشتر و ...) حل نمی‌شود. موقعیتی که نیازمند مشارکت و همدلی و همراهی کارکنان است. اگر کارکنان مبتنی بر یک منطق وظیفه‌محور کارشان را انجام دهند اما رغبتی برای آنکه تمامی استعداد و توان خویش را به میدان بیاورند در آن‌ها وجود نداشته باشد، مسأله حل نخواهد شد.
ناسازمان و سرمایه‌ی اجتماعی
ما چنین سازمان‌هایی را در واقع «ناسازمان» می‌نامیم. ناسازمان را زمانی می‌توانیم تعریف کنیم که سازمان را اجتماعی بدانیم از انسان‌هایی که فراتر از رفع معیشت، سرخوشانه «کار» می‌کنند و با یکدیگر در راستای اعتلای مجموعه و نیز فردیت خودشان به تشریک مساعی می‌پردازند. از این منظر که به موضوع بنگریم، می‌بینیم که منظور از «توسعه»در کنار «رشد» عبارت است از زمینه‌ای برای بالفعل شدن همه‌ی استعدادهای افراد برای کارِ سازمانی. این بالفعل شدن استعدادها ربط وثیقی دارد به «سرمایه‌ها»ی فردی و سازمانی. هیچ رابطه‌ی اجتماعی یا کاری را نمی‌توان بدون «اعتماد به حد کافی» ایجاد کرد یا تداوم بخشید تا مشارکت‌کنندگان بتوانند در کار با یکدیگر احساس راحتی کنند. در واقع نیاز هست تا یک «شبکه» میان اجتماع افراد شکل بگیرد. به این ترتیب توسعه چیزی نیست مگر زمینه‌سازی برای بالا رفتن اعتماد اجتماعی به منظور شکل‌گرفتن هرچه بهتر یک شبکه ارتباطی میان نیروهای کار.
متأثر از این صورتبندی باید گفت که قریب به اتفاق «سازمان»هایی که می‌شناسیم در واقع امر «ناسازمان» هستند؛ چرا که عموما «سلسله مراتبی» بوده و «همکاری» موجود در آن‌ها «دستوری» بوده و ما شاهد یک سازوکار «وظیفه‌محور» هستیم تا وضعیتی «خودپو» و برخواسته از «دلخواست» افراد در راستای اعتلای سازمان و فردیت خویش.
توسعه و سازمان مانا
الگوی فرهنگ سازمانی مسلط حاکم بر «ناسازمان‌ها» برآمده از سنت آنگلوساکسون است. از این حیث نقطه‌ی مقابل این رویه فرهنگ مدیریت «ژاپنی» است؛ موضوعی که باز در پرتو منطق آنگلوساکسونی بیشتر از حیث «رُشد موفق» به آن نگریسته شده و نه «فرآیندها»ی استمرار فرهنگ سازمانی مبتنی بر اعتماد و نگه‌داشت نیروی کار به عنوان سرمایه‌ی اجتماعی سازمان.
در مورد ژاپن سه تمایز جدی با سنت آنگلوساکسون وجود دارد:
· اولاً در ایالات متحده و بریتانیا، مدیران عملکرد یک شرکت را، پیش از هر چیز بر مبنای نرخ بازده سرمایه‌گذاری آن در کوتاه مدت می‌سنجند؛ این در حالی است که مدیران شرکت‌های ژاپنی بر افزایش سهم شرکت‌شان از بازار توجه می‌کنند.
· ثانیاً شرکت‌های ژاپنی ظرفیت بسیار بیشتری دارند تا برای بازه‌ای طولانی مدت سرمایه‌گذاری کنند و اگر لازم باشد، از منافع حال حاضرشان چشم‌پوشی کنند.
· ثالثاً در شرایط اوج رکود اقتصادی، مدیران شرکت‌های آمریکایی و بریتانیایی، برای حفظ ارزش سهام شرکت خود، سعی می‌کنند تا کماکان سود سهام را به سهام‌داران شرکت پرداخت و رضایت ایشان را جلب نمایند و برای تحقق چنین منظوری، حتی ممکن است که میزان ذخایر خود را پایین بیاورند و همزمان، حقوق بگیران‌شان (حتی کارکنانی با عملکرد سازمانی بسیار رضایت‌بخش) را با شدت تمام تعدیل کنند. اما درست در مقابل، مدیران ژاپنی کارکنانِ کارآمدشان را بر سهام‌داران شرکت اولویت می‌دهند و فشار رکود را بر آن‌ها وارد نمی‌کنند؛ لذا، به منظور جبران کسری منابع، ممکن است چندین بار پرداخت سود سهام‌داران شرکت را به تعویق بیاندازند، هزینه‌های اداری را کاهش دهند و یا عده‌ای را به طور داوطلبانه بازخرید و یا به دیگر شرکت‌های همسان منتقل کنند. تنها در صورت عدم کفایت این تمهیدات است که مدیران ژاپنی ممکن است دست به تجربه تلخ اخراج اجباری کارکنان‌شان بزنند.
اعتقاد ما بر این است که از مسیر «توسعه» است که می‌توان به «رشد»ی انسانی و ساختن و تداوم بخشیدن به «سازمانی مانا» دست یافت و الا «رشدهای بزرگ» بدون توسعه‌یافتگی سرمایه‌های اجتماعی، «ناسازمان»های بروکراتیکی خلق کرده و می‌کنند که در هنگامه‌ی وقوع بحران‌های اقتصادی-اجتماعی-سیاسی، شبکه‌ای از «همکاران» را در کنار خود نخواهند داشت تا به «تجدید حیات» سازمان یاری رسانند و حاضر باشند در صورت لزوم به «ازخود گذشتگی» دست بزنند و منافع آنی را فدای منافع پایدارِ آینده بکنند.
