نویسنده: زهرا محمدبیگی - از هم‌کارانِ هوده
لودویگ فُن برتالنفی، که از او به عنوانِ پدر نظریه‌‌ی سیستم‌ها یاد می‌شود، از «سیستم» به عنوان قالبی برای صورت‌بندی و فهم تمام پدیدهها و موضوعاتِ شناخت (شامل اشیاء)، بدون تجزیه‌کردنشان به عناصری خُردتر، بهره برد. اگر با همین تعریفِ موجز به سراغِ سازمانها برویم و آنها را در قابِ سیستم بنگریم دیگر سازمان را به مثابه‌ی جمعی از عناصر سازنده‌اش (مثلاً واحدهای سازمانی، کارکنان، تجهیزات و ماشین‌آلات، فضای کار و ...) نمی‌بینیم. اما این صورت‌بندی یا درک از آنجاییکه بیش از آنکه ایجابی باشد (و بگوید درک سیستمی از پدیدهها به چه معناست)؛ سلبی‌ست (و می‌گوید اگر سیستمی ببنیم دنبال تجزیه کردن و سپس کنارِ هم‌جمع‌کردنِ اجزا نیستیم) آن‌قدرها هم راهگشا نیست.
بنابراین برای رسیدن به فهمی عمیق و البته کارآمد از چیستیِ درک و فهم سیستمی از پدیدهها باید بدانیم این نگاه چه عناصر یا مقولاتی را می‌بینید که رویکردها و تفکرات بدیلِ آن (همچون تفکر تحلیلی) از دیدنِ آنها عاجزند. به عنوان مثال شناحت سازمان با رویکرد سیستمی چه چیزی به غیر از مجموعه‌ای از افراد، ابزار کار ، فضای کاری و... است ؟
مطابق تعریفی که دُنلا میدوز [۱] از سیستم می‌دهد یک سیستم سه پایه دارد: «اجزا»، «روابط متقابل» و «هدف» (یا همان کارکرد). بنابراین شناخت سازمان با نگاه سیستمی یعنی درنظر گرفتن سازمان فراتر از اجزایش و توجه همزمان به اجزا، روابط متقابل و هدف یا کارکرد. بیشتر اوقات در پروژه‌های توسعه و تحولِ سازمانی، برای صورت‌بندیِ مسأله‌ها و پیشبردِ کار به شناخت اجزا بسنده می‌شود و توجه همزمان به روابط متقابل و اهداف و کارکردهای یک سازمان مورد غفلت واقع می‌شود؛ در حالی که این شکل از فهم و شناخت، نقش تعیین کننده‌تری در کشف مسأله‌ها و نهایتاً توسعه‌ی سازمانها دارند. در یادداشت حاضر به «روابط متقابل بین اجزا» می‌پردازیم.
شناخت روابط متقابل در سازمان؛ رکنِ اصلی در شناختِ سیستمیِ سازمان
همانطور که اشاره شد مبتنی بر رویکرد سیستمی در مطالعه سازمان باید سه شکل از شناخت را در دستور کار قرار دهیم: [۲]
شناخت اجزا: · اجزای آن را بشناسیم
شناخت روابط متقابل: · بررسی کنیم که اجزا برروی هم چه تاثیراتی دارند
شناخت هدف و کارکرد: ۱- تاثیری که همه اجزا با یکدیگر فراتر از تاثیر هریک بر دیگری دارد چیست؟ و ۲- آیا تاثیر رفتار اجزا در طول زمان و در شرایط متغیر یکسان است؟
در یک سازمان صرفاُ با جایگزین کردن اجزا به سازمان جدیدی نمی‌رسیم. این اشتباهی است که بسیاری از مدیران مرتکب می‌شوند و بدون توجه به تغییر روابط متقابل و تغییر در اهداف سازمان، گمان می‌کنند که با جایگزینی افراد یا فضاها یا تکنولوژی‌ها به وضعیتی جدید و البته مطلوب‌تر خواهند رسید. چه بسا سازمان‌هایی که به رغم برخورداری از خلاقیت‌ها و نبوغ افراد و کارکنان، فناوریها و ماشین‌آلاتِ پیشرفته و حتی محصولات بدیع به دلیل اینکه قادر به وحدت بخشی و برقراری روابط متقابل میان این اجزا جهت تحقق هدف یا کارکردی متناسب با نیاز نبوده‌‌اند، به تباهی کشیده شدهاند. اما از سوی دیگر اگر روابط متقابل میان اجزای یک سازمان دستخوش تغییر گردد؛ علی‌رغم حفظ اجزا به همان شکل پیشین، رفتار سازمان به شدت متاثر خواهد شد. (و البته درمورد تغییر در هدف و کارکرد سازمان نیز همین گونه است).
بنابراین به نظر می‌رسد میتوان گفت جوهره‌ی «تفکر سیستمی» ، شناخت صحیح و درک عمیق روابط متقابل عناصر به جای روابط خطی علت و معلولی‌ست. اما چگونه؟
وقتی سازمان را به عنوان یک سیستم اجتماعی درنظر بگیریم، خواهیم دید این انسان‌ها هستند که به میانجیِ کنش‌های سازمانی‌شان عامل و واسط برقراری ارتباط میان اجزای سازمان (شامل خودشان به عنوان مهم‌ترین جز) می‌شوند. کاربستِ فناوریها، استفاده از فضا در تناسب با نقش‌ها و فناوریها و ارتباطاتی از این دست بر بستر مناسبات و تعاملاتِ انسانی در سازمان است که پدیدار می‌شوند. به عبارت دیگر آنچه روابط متقابل میان اجزا را می‌سازد شکلِ کار و همکاریِ میان افراد است. ما از واژه‌ی «هم‌کاری» برای اشاره به کنش‌های کارِ فردی و کار با دیگران در سازمان بهر می‌بریم. پس میتوان گفت: درک عمیق روابط متقابل عناصر عبارت است از درک «هم‌کاری».
در تفکر سیستمی هر عمل و اقدامی هم علت است و هم معلول. بدین ترتیب به روابط رفت و برگشت علاوه بر روابط یک طرفه‌ی خطی، توجه می‌شود. شناخت و درک عمیق روابط بین پدیدهها از طریق تفسیر بازخورد (feedback) صورت می‌پذیرد. بازخورد شامل هر جریان رفت و برگشت بین دو جزء یا علت و معلول است.
بازخوردها یا تقویت کننده‌اند یا تعدیل کننده. وقتی در سیستمی با تغییر شامل رشد و یا کاهش (افزایش نرخ در هر دو جهت) یک پدیده یا متغیر مواجه باشیم، قطعاً یک حلقه‌ی بازخورد از نوع تقویت کننده در کار است. اما اگر در سیستمی شاهد ثبات باشیم، باید به دنبال یک بازخورد تعدیل‌کننده بگردیم که مانند ترمز وارد عمل شده است. هدف بازخورد تعدیل کننده، پایداری و ثبات است. تشخیص بازخوردهای تقویت کننده آسان است اما پنهان بودن اهدافِ بازخوردهای تعدیل کننده عاملی است که تشخیص آن را برای مدیریت دشوار میکند .
هرگاه مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد، یک یا چند فعالیت یا فرآیند متعادل کننده‌ی مخفی، ناشی از ترس از تغییر در هنجارهای های سنتی، نگرانی از برهم‌‌خوردنِ نظمِ موجود، بی‌انگیزگی یا عدم اشتیاق برای تغییر و... مشغولِ کارند.
بدین ترتیب تفسیر بازخوردها کلید فهم سیستمی از سازمان است و مدیرانی که سعی در ایجاد تغییر در سازمان‌های خود دارند، می‌دانند که باید به تفسیر بازخوردها و درکِ فرآیندهای تعدیل‌کننده بپردازند. کسبِ درکِ عمیق از فرآیندهای تعدیل‌کننده به فهم چرایی مقاومتها می‌انجامد و امکانِ تغییر یا اصلاح را هم در اصلاح تغییر پیشنهادی اولیه و هم در زمینه‌های سازنده‌ی مقاومت فراهم میکند. مدیران سازمانها مقاومتِ پدیدارشده از طرف سیستم در مقابل تغییرات را احساس می‌کنند ولی بسیاری از اوقات روابط متقابلی که زمینه‌سازِ بروز این مقاومتها شدهاند را در نمی‌یابند.
در جستجوی فرآیندهای تعدیل کننده، ساختارهای اجتماعی را وجب به وجب می‌گردیم!
مبتنی بر نگاه سیستمی در جهت ایجاد هر تغییری در سازمان، شناسایی فرآیندهای تعدیل کننده‌ای که ثبات سازمان را موجب می‌شوند ضرورت دارد. این کار به واسطه‌ی شناخت و تبیین «ساختارهای اجتماعی» ممکن می‌شود. به بیانِ دیگر، فرآیندهای تعدیل‌کننده در سیستم، در لابه‌لای تاروپودِ ساختارِ اجتماعیِ آن جاگرفته‌اند و بنابراین شناختِ این ساختارهای اجتماعی زمینه را برای بیرون کشیدنِ آنها از پسِ پرده‌ی ساختارها، روابط و مناسبات ظاهری و شکلیِ سازمان فراهم میکند.
ساختارهای اجتماعی، ایجاد کننده‌ی شرایط اجتماعی هستند که به کنش‌های اشخاص شکل می‌دهند، سمت و سوی آنها را عوض می‌کنند و آنها را مقید به محدودیت‌های برخاسته از شرایط اجتماعی می‌کنند. ساختارهای اجتماعی چیزی را تعیین نمی‌کنند به گونه‌ای که ماهیت، نوع و کیفیت آن را قطعی نماید! چرا که با موجودی تفسیرگر و هوشیار به نام «انسان» مواجهند که نخست نقش‌های طراحی شده و قواعد نانوشته را برای خود معنا میکند و سپس با توجه به ادراکی که به دست‌آورده به کنشگری گاه چموش، گاه مستأصل و گاه خرسند برای ساختار تبدیل می‌شود.
نیروهایی که تعاملات اجتماعی را شکل می‌دهند شامل نیروهای ملموسی مانند قواعد، نقش‌ها و سیستم پاداش یا نیروهای غیر ملموسی مثل قدرت، سرمایه‌ی اجتماعی و هویت اجتماعی است. بنابراین تبیین ساختارهای اجتماعی به کشف قواعد نانوشته در پس رفتارها و رویدادهای سازمانی می‌پردازد. این قواعدِ آشکار و پنهان در نهایت ساختارِ اجتماعی سازمان یا همان شیوه‌ی ساماندهی و نظم‌بخشی به نحوه‌ی کارکردن افراد کنار یکدیگر را تعیین می‌کنند. و بنابراین کنش‌های سازمانی افراد متأثر از آن خواهد بود.
رفع امتناع از «هم‌کاری» ؛ اهرم تغییر و توسعه سازمانها
بسیاری از مشاورین توسعه سازمان به منظور تغییر سازمان (و پیش از آن، شناخت سازمان) به شناخت اجزای سازمان (با تمرکز بیشتر بر اجزای مشهودتر که قاعدتاً دشواری‌‌‌ها و پیچیدگی‌های کم‌تری را هم به همراه دارد)، بسنده می‌کنند، از کشفِ مناسبات و روابط متقابلِ میان اجزا صرفِ‌نظر کرده و در گام بعد به مداخله در ابعادی همچون ساختارهای سازمانی، فرایندها، جریان اطلاعات، سیستم‌های جبران خدمات و مکانیسم‌های کنترلی، می‌پردازند. اما همانطور که اشاره شد این نحوه‌ی مواجهه با اجزای سازمان برای رسیدن به فهمی عمیق از سازمان، صورت‌بندیِ مسأله‌های آن برای توسعه و نهایتاً پیشنهاد راه‌حل‌های مناسب کفایت نمی‌کند. بدون ملحوظ‌داشتن روابطِ متقابلِ برآمده از بطنِ ساختارِ اجتماعیِ سازمان، که زمینه‌ساز فرآیندهای تعدیل‌کننده یا به عبارتی مقاومت در برابر تغییر و توسعه است، نمی‌توان برای تحول و توسعه‌ی سازمان راهکار داد.
ما سعی داریم با تضعیف وسوسه‌های راه‌حل های موضعیِ مواجهه با معضلاتِ سازمان، برای چاره‌جویی اساسی در حوزه‌ی توسعه‌ی سازمانها تلاش کنیم. در این راستا «هم‌کاری» را همچون اهرمی [۳] یافتیم که تغییر موثر را در سیستمِ سازمان رقم می‌زند. از طریق شناخت ادراک افراد، تفسیر بازخوردها و سپس تبیین ساختارهای اجتماعی، موانع هم‌کاری را جستجو می‌کنیم و درصدد رفع آن با تغییر در طرحِ سازمان برمی‌آییم. تبیین ساختارهای اجتماعی و رفع موانع هم‌کاری، اهرم تغییر و توسعه‌ی سازمان است که البته خلاقیت و صبوری زیادی می‌طلبد.
[۱] Donella H. Meadows: یکی از نام‌های شناخته‌شده و شاید مشهورترین زن در زمینه تفکر سیستمی است
[۲] البته ادعای تفکر سیستمی این است که نه میتوان سازمانها را کنترل کرد و نه حتی میتوان آنها را به دقت شناخت. تنها میتوان مشابه قایق‌سواری کایاک در آب‌های خروشان با آنها رقصید!
[۳] اهرم سازوکاری است که سبب تغییرات عمده در سیستم می‌شود.
