نویسنده: زهرا محمدبیگی - از هم‌کارانِ هوده
گرچه تولد علم مدرن پزشکی را قرن نوزدهم دانسته‌اند اما تلاش بشر برای درمان بیماری‌ها و تداوم بقایش از دوران پیش از باستان آغاز شده است. علی‌رغم پیشرفت‌های حیرت‌آوری که در زمینه‌‌ی شناخت بدن انسان، تشخیص بیماری‌ها و شیوه‌ی درمان آن صورت گرفته است، همچنان روزانه بخشی از مردم کره زمین در اثر بیماری‌های لاعلاج جهان را ترک میکنند.
سازمان‌ها نیز هر روز با عارضه‌های زیادی دست و پنجه نرم میکنند.
ناکارآمدی، کم‌کاری و بازدهی پایین، نارضایتی نسبی کارکنان از محیط و فرهنگ سازمانی ،گردش بالای کارکنان، افزایش رشوه‌گیری و خیانت به منافع سازمان‌ها، نبود مشارکت‌های سازمانی، کمبود صداقت و افزایش خودهای ریاکار و نقاب‌دار، روحیه‌ی ریاکاری و مجیزگویی ارباب قدرت،کاهش شدید عزت طلبی، بی انگیزگی کارکنان، نبود مکانیزم‌های یادگیری و انباشت دانش و رشد منحنی تجربه، رفتارهای متضاد با کرامت انسانی و....
پیچیدگی از مشخصات عصرحاضر است. متخصصان در هر رشته‌ای به دنبال حل پیچیدگی هستند. هرچند این تلاش‌ها بی‌ثمر نبوده‌اند، اما واقعیت این است که علم سازمان و مدیریت برای بسیاری از این عارضه‌ها، راه‌حلی ندارد و در اثر این نبود راه‌حل، سازمان‌ها را به نیستی می‌کشاند. از آنجا که برای متخصصان هر رشته‌ای اعتراف به ناتوانی در کارکرد سخت است، مشاوران مدیریت نیز تلاش میکنند تا به نتیجه نرسیدن طرح‌های درمانی خود را برای حل عارضه‌های سازمانی فرافکنی کنند:
کارکنان بلوغ کافی را نداشتند، مدیران از پروژه حمایت نکردند، به اندازه کافی منابع مالی اختصاص داده نشد، زمان کافی نبود و....
پی نبردن به ریشه‌های بسیاری از عارضه‌های سازمانی و مزمن شدن آن، به شیوه‌ی شناخت سازمان برمی‌گردد. اینکه واقعیت سازمان چیست و چه طور می‌توان آن را شناخت، پرسشی است که در این یادداشت به آن پرداخته می‌شود. اهمیت این پرسش در این است که این جهت گیری شناختی، شیوه‌ی مواجهه با مساله‌های سازمانی را تعیین میکند.
چنانچه بخواهیم فرضیه‌ای را جزء معرفت علمی محسوب کنیم باید «ابطال‌پذیر» باشد. (کارل پوپر [۱] )
انسان‌ها براساس آموز‌ه‌ها و مهارت‌های خود، جهان را تفسیر میکنند و این تفسیرهای‌شان را می‌پرستند و حاضر نیستند قضاوت‌هایشان را دور بریزند. درحالی که شرط لازم «فراگیری» دور ریختن عادات رفتاری است که در اثر آموزه‌های قبلی ایجادشده است.
برای توسعه‌ی علم مدیریت «فراگیری» امری ناگزیر است و برای فراگیری ضرورت دارد که به عنوان مشاوران مدیریت جسارت و شجاعت چشم‌پوشی از اکثر دانسته‌های خود را داشته باشیم. در مواجهه با مساله‌های سازمانی، کاشفان مسئولیت‌پذیری باشیم، تفسیرهای قبلی‌مان را رها کنیم و صادقانه قضاوت کنیم که چه چیزی کار میکند و چه چیزی کار نمی‌کند. باید تلاش کنیم تا دچار «عمل زدگی» به معنی اشتیاق در استفاده از الگوهای تکرای در حل مساله‌های سازمانی و جستجوی نسخه‌ای شفابخش نباشیم. باید یادبگیریم که «سازمان» را دوباره ببینیم. به قول اینشتین : «هیچ مشکلی با همان سطح از آگاهی که آن را به وجود آورده است قابل حل نیست».
مارگارت ویتلی[۲] در کتاب اثر گذار مدیریت و علم جدید توجه ما را به شیوه‌ی جدیدی از شناخت سازمانی جلب میکند. او معتقد است ما سازمان‌ها را متاثر از علم فیزیک نیوتنی قرن هفدهمی درک می‌کنیم؛ یعنی مبتنی بر تصورات نیوتن از جهان هستی. فیزیک نیوتنی موجب می‌شود که ما سازمان‌ها را پدیده‌هایی پیش بینی‌پذیر، مجموعه‌ای از اجزا، عینی و مادی بدانیم. این امر موجب می‌شود که تفکر غالب، «تفکر تحلیلی» باشد و تمامی تلاش «مدیریت» در سازمان به مثابه‌ی آزمایشگاه نیوتنی! متمرکز بر تقسیم سازمان به اجزای جدا از هم و جست‌وجوی مداوم برای اتخاذ روش‌های بهتر به منظور اعمال نیرو به افراد، پیش‌بینی و کنترل باشد. گویی افراد سازمان‌ها اجسامی هستند که با اِعمال نیرو تغییر میکنند!
ویتلی از علم جدید وام می‌گیرد. جایی که به جای اجزا به «کُل» توجه می‌شود و« ارتباطات» میان شبکه‌ها مورد توجه هستند. جایی که«فضا» از اجزای اصلی جهان هستی است. فضا بیشتر از هرچیز دیگری وجود دارد. فضایی که مملو از «میدان‌های نامریی» است:
«جهان مانند رشته‌های پیچیده‌ای از وقایع است که در آن انواع گوناگون ارتباطات یا تغییر میکنند یا درهم می‌روند و یا ترکیب می‌شوند تا بدین وسیله پارچه‌ای به عنوان «کل» بافته شود. این ارتباطات نامرئی میان چیزهایی که قبلا از یکدیگر جدا تصور می‌شدند اجزای بنیادین همه آفرینش‌اند.» (هایزنبرگ[۳])
براین اساس از نظر ویتلی سازمان پدیده‌ای قابل تحویل به نظام ساده‌ی علت و معلول نیست و نمی‌توان سازمان را صرفاً از طریق مطالعه‌ی اجزا به عنوان بخش‌های منفرد تشریح کرد. او مطالعه‌ی سازمان‌ها را براساس تمرکز بر اجزا به عنوان محور تحلیل ساده‌انگارانه می‌داند. گویی وضعیت سازمان در یک لحظه خاص مورد توجه قرار گرفته است و تصویر آن در یک برش زمانی مشخص موردنظر است. به این ترتیب تصویر کلی شامل اجزا و روابط بین اجزا در یک لحظه خاص و نشانگر وضع موجود می‌باشد. به باور مارگارت ویتلی مطالعه‌ی سازمان منوط است به مطالعه‌ی همزمان سه‌گانه‌ی اجزا، روابط متقابل و هدف (کارکرد) و در این میان کلید شناختِ سازمانی، شناخت «رابطه‌ها» و «میدان‌ها» است. هیچ جزئی به طور مستقل وجود ندارد و نمی‌توان آن را بدون درک روابط‌اش با سایر اجزا شناخت.
مطابق فیزیک نیوتنی، نیرو حاصل برهم‌کنش یا اثر متقابل دو جسم بر هم‌دیگر است. نگرش نیوتنی به سازمان موجب شده است که سازمان برحسب وظایف،کارکردها، محدوده‌ی کنترل و سلسله مراتب تعریف شود و مدیریت سازمان با «نظام جبران خدمات» که اغلب شامل ابزارهایی مادی‌ست، به افراد نیرو اِعمال کُند تا آنها را در جهتی که خودش می‌خواهد به حرکت وادارد. از این رو است که واژه‌ی «اهرم» در سازمان پرکاربرد است! تفکر نیوتنی موجب شده است تا مدیران احساس تنهایی طاقت‌فرسایی برای ایجاد تغییر در سازمان داشته باشند. فکر اینکه انرژی (زمان و هزینه) عظیمی باید صرف شود تا بتوان افراد را حرکت داد و تغییری در سازمان ایجاد کرد. این تفکر خود یکی از موانع ذهنی مهم برای ایجاد تغییر در سازمان است.
واژه «انگیزش»که هدف نظام‌های جبران خدمات است ترجمه motivate است که در فرهنگ لغت به معنای«آماده کردن(کسی) برای انجام کاری» آمده است. افراد در سازمان‌ها مانند اسب چوبی سکه‌ای در نظر گرفته شده‌اند که با وارد کردن سکه تکان می‌خورند و با اتمام اعتبار سکه از حرکت بازمی‌ایستند.
همین تفکر نیوتنی است که باعث می‌شود در نظام جبران خدمات صرفاً به ابزارهای مادی توجه شود و سایرانگیزاننده های غیرمادی شعاری بیش نباشند.
پرسشی که همواره از سوی مدیران سازمان‌ها مطرح می‌شود این است که علی‌رغم تمام تمهیداتی که در قالب نظام جبران خدمات دیده می‌شود، چرا کارکنان کم‌کاری میکنند؟ چرا به میزانی که لازم است همکاری و مشارکت صورت نمی‌گیرد؟ چرا کارکنان سازمان را ترک میکنند؟ و.... تمامی راه حل‌هایی که به ذهن خودشان و سایر مشاوران دلسوز منابع انسانی می‌رسد نیز افزایش «انگیزه‌‌ها» از طریق اهرم‌های نظام جبران خدمات است.
اگر در شناخت سازمان‌ها به دریافت تصویرکلی شامل اجزا و روابط بین اجزا در یک لحظه‌ی خاص بسنده نکنیم و سراغ شناخت هدف و کارکرد به معنی «شیوه‌ی تحول عناصر و روابط در مسیر زمان که به برآورده ساختن هدفی یا حل مساله‌ای منجر می‌شود»، توجه کنیم؛ این شیوه شناخت دستاوردهایی برای ما خواهد داشت. البته کسب شناخت به این شیوه پیچیده است چرا که وظیفه و هدف یک سیستم ضرورتاً چیزی نیست که یک نفر مشخص کرده باشد یا چیزی که ظاهراً در مورد آن توافق حاصل شده است یا آن چیزی که نوشته شده است یا به صورت ضمنی بیان شده؛ بلکه هدف آن چیزی خواهد بود که در عمل وجود دارد، که خواسته‌ی هیچ کسی نبوده است. سازوکاری برای طرح و حل مساله در طی زمان.
مارگارت ویتلی از فیزیک مدرن برای توضیح این امر وام گرفته است. فیزیک مدرن قائل به انواع میدان‌های نیرو است. نیروی گرانش، نیروی الکترومغناطیس، نیروی هسته‌ای. هیچ‌کدام از این نیروها مرئی نیستند. کافی‌ست شما در میدان این نیروها واقع شوید تا تحت تاثیر اثرات آنها قرار بگیرید. میدان قابل مشاهده نیست اما با مشاهده‌ی رفتار، تاثیر میدان قابل مشاهده است. این میدان‌ها هستند که صورت‌بخش رفتارند. چنانچه نیوتن «نیروی گرانش» را ندید اما با مشاهده‌ی افتادن سیب متوجه وجودِ میدان گرانش شد.
با مفهوم «میدان» می‌توان رفتار افرادی در سازمان را که بدون چشم‌داشت مادی دست به نوآوری می‌زنند و ارزش خلق میکنند توضیح داد. یا اینکه چگونه برخی افراد بدون اعمال زور مستقیم از طرف مدیر هم خودشان تغییر میکنند و هم سازمان را تغییر می‌دهند. براساس چنین رفتارهایی می‌توان به میدان‌های نیروی سازمانی پی برد.
«قابلیت معنابخشیِ رسالت یک سازمان» قطعاً یک میدان مهم است . «آرمان» (شفافیت سازمانی درمورد هدف و جهت)، «فرهنگ سازمانی»، «ارزش‌های سازمانی»، «سرمایه اجتماعی و اعتماد» ، «هویت جمعی» نیز از میدان‌های مهم در یک سازمان هستند. این میدان‌ها، خصلت‌های فردی و جمعی افراد را شکل می‌دهند و همه‌ی رفتارهای سازمان متاثر از این میدان‌ها هستند. این مفاهیم توصیف‌کننده‌ی «کیفیت زندگی یک سازمان» است و سازمان را از طریق این میدان‌ها می‌توان شناخت.
شناخت انواع «رابطه‌ها» نیز می‌تواند وضعیت سازمان را به تصویر بکشد:
رابطه‌ی یک فرد با خروجی خدمتش، رابطه‌ی یک فرد با سازمانش، رابطه‌ی یک فرد با سایر هم‌کارانش، رابطه‌ی یک فرد با مشتریان، رابطه‌ی یک فرد با ذی‌نفعان، رابطه‌ی یک فرد با خودش و...
آیا افراد می‌دانند چه طور باید باهم صحبت کنند و به یکدیگر گوش دهند؟ و چگونه به خوبی با اعضای دارای سلیقه‌های گوناگون کار کنند؟ آیا افراد به راحتی در سراسر سازمان به یکدیگر دسترسی دارند؟ آیا آنها با اطلاعات باز، مورد اعتماد یکدیگر قرار می‌گیرند؟ ایا ارزش‌های سازمانی آن را به هم نزدیک یا از هم جدا کرده است؟ آیا حقیقتاً همکاری، محترم شمرده می‌شود؟ آیا افراد می‌توانند باهم صادقانه صحبت کنند؟ چه میزان کار افراد بر اساس تحقق بخشیدن به استعدادشان است و چه میزان هویت بخش است؟
میدان‌های نامرئی [۴] که در سراسر سازمان وجود دارند موجب می‌شود تا افراد کنش خود را متناسب با پیام‌هایی که دریافت میکنند و معنابخشی که به آن براساس تشخیص خود می‌دهند، تنظیم کنند. هنگامی که فضای سازمانی پر است از رفتارهای متناقض با گفتار، هنگامی که فقط تضادها در سازمان جاری است، این عدم هماهنگی نامریی به صورت رفتارهای مزاحم افراد هویدا می‌شود. چون هیچ توافقی وجود ندارد لذا جدال بیشتر، رقابت‌های بیشتر و بازی‌های قدرت بیشتری وجود دارد، در این شرایط سازمان دائماً تغییر جهت می‌دهد و قادر نیست راه خود را پیدا کند. درست عکسِ آن، جایی که آرمان در سراسر سازمان به صورت یک تجلی حیاتی درآمده است شاهد رفتارهایی همسو و هم‌جهت خواهیم بود.
[۱] اندیشمند اتریشی-انگلیسی و استاد مدرسه اقتصاد لندن که یکی از بزرگ‌ترین فیلسوفان علم سده بیستم به حساب می‌آید.
[۳] وِرنِر کارل هایزِنبرگ (به آلمانی Werner Karl Heisenberg) ( ۵ دسامبر ۱۹۰۱ – ۱ فوریه ۱۹۷۶) فیزیک‌دان آلمانی، برنده‌ی نوبل فیزیک، و از پیشگامان فیزیک کوانتومی بود. او از اثرگذارترین دانشمندان در فیزیک نوین به‌شمار می‌رود.
[۴] در یادداشت شناختِ ساختارِ اجتماعی؛ آنچه فهمِ سیستمیِ سازمان را ممکن می‌سازد نیز تحت عنوان ساختار اجتماعی به آن پرداخت شده است.
