نویسنده: شیدا اکبری- از هم‌کاران هوده
هر سازمان یا گروه اجتماعی در پی آن است که به کارآمدترین شکل اهداف‌اش را محقق کند. اگر افراد تصمیم‌گیر و مؤثر سازمان از آن دست آدم‌هایی نباشند که با منطق «هرچه پیش آید خوش آید» و «چو فردا شود فکر فردا کنیم» کار خود را پیش می‌برند، باید به فکر سامانی برای امور باشند. برای یافتن این سامان پرسش‌های مشابهی درباره‌ی رویه‌ها و شیوه‌ی مدیریت و بیشینه کردن سود و بهره‌وری طرح می‌شود. بسیاری بر این باورند که به برکت زندگی در عصر ارتباطات پاسخ‌های بی‌شمار و در گستره‌ی جهانی پیش روی ماست، اما به‌راستی این گونه است؟ با کمی گشت‌وگذار در انبوه مقاله‌ها و کتاب‌ها و پادکست‌های تولید شده در این حوزه متوجه می‌شویم که تعداد پاسخ‌ها همانند تعداد پرسش‌ها اندک و محدود است. چند الگوی مدیریتی که ادعا می‌شود در شرکت‌های نام‌دار و چندملیتی جواب خود را پس داده‌اند به شما معرفی خواهند شد. الگوهایی که به مثابه ابزاری برای تنظیم روابط قدرت و سلسه‌مراتب سازمانی، سازمان‌دهی ارتباطات سازمانی، و تعریف نسبت افراد با کارها معرفی می‌شوند و مدعی‌اند که با اجرای دقیق و موبه‌موی آن به سر منزل مقصود می‌رسید و «جواب می‌دهند!». در این متن بنا داریم به فراگیری ابزارها و نسبت آن‌ها با عملگرایی در مدیریت سازمان بپردازیم.
راهکارهای مبتنی بر ابزار، فرضِ بنیادینی در پس خود دارند. آن‌ها سازمان و الگوها و ابزارهای مدیریت سازمان را چیزی یا موجودیتی می‌بینند که ذاتاً ساختاریافته و متعین است. باوری که می‌توان ریشه‌هایش را در نگاه علمی برآمده از عقل‌گرایی سده‌ی هفدهم به این سو و تعریف آن از واقعیت یافت. در این نگاه دانشمند یا سوژه‌ی در پی شناخت، باید تماس خود را با ابژه یا موضوع شناخت‌اش، که از قضا چیزهایی کاملاً «واقعی» هستند، به حداقل برساند. این دیدگاه در قلب فیزیک نیوتنی قرار داشت و موفقیت مکانیک کلاسیک، فرض دوگانگی سوژه و ابژه را تقویت می‌کرد. استدلال همه این بود که «جواب می‌دهد!».
«جواب می‌دهد» در فیزیک مدرن دیگر جواب نداد. نسبیت و کوانتوم دانشمندان را با این واقعیت روبه‌رو کردند که انسان صرفاً ناظری بیرونی نیست که توانایی مطالعه و شناخت جهان را دارد؛ بلکه بازیگری در میانه‌ی جهانِ موردِ مطالعه است.[۱] در علوم انسانی و اجتماعی نیز نظریه‌های بسیاری درباره‌ی واقعیت اجتماعی و نقش کنش‌گران در خلق آن صحبت کرده‌اند. سهم پارادایم‌های عینیت‌گرا که تحت تاثیر نگاه پوزتویستی به دوگانه‌ی ذهن و عین قائل بودند در فضای علوم اجتماعی کم‌رنگ شده است و رویکردهای تفسیری جای خود را در جریان اصلی جامعه‌شناسی باز کرده‌اند.
اما برخلاف این چرخش‌های پارادایمی در عمل نگرشی که دوگانه‌ی سوژه و ابژه را به رسمیت می‌شناسد، هنوز در بسیاری از حوزه‌ها، به ویژه محیط‌های غیر دانشگاهی، دست بالا را دارد. عرضه‌کنندگان الگوهای مدیریتی مدعی‌اند روش‌‌های پیش‌نهادی‌شان بر مبنای «بدیهیات مناسبات کاری» درست شده‌اند و همه‌جا می‌شود از آن‌ها بهره برد. در واقع ابزار را برتر، قدرت‌مند و در مواردی بی‌بدیل می‌دانند. در پاسخ به نقد‌ها، تجربه‌ی شرکت‌های بزرگ و پیش‌رو را یادآوری می‌کنند و در دعوت به پرداختن به زمینه، تعریف مسئله‌ی ویژه‌ی هر سازمان و شکل ساخته شدن مفاهیم آن‌ها را نالازم و انتزاعی می‌نامند و در مقابل خود را پراگماتیست یا عمل‌گرا معرفی می‌کنند. از جنبه‌های گوناگونی می‌توان این گزاره‌ها را نقد کرد: آیا داده‌ی آماری وثیق از اثربخشی این الگوها در سازمان‌های بزرگ و کوچک جهان داریم یا به همان چند نمونه‌ی اولیه محدودیم؟ نسبت این ابزارها با مفاهیمی مانند قدرت، توسعه و کار چیست؟ در مواجهه با ساختارهای سنتی ونهادینه شده‌ی سازمان‌ها چگونه کار می‌کنند؟ آیا الگوهایی به ظاهر نو و تازه هستند که مناسبات قدیمی قدرت و مدیریت سازمانی را بزک می‌کنند؟ همه‌ی این پرسش‌ها می‌توانند نقطه‌ی عزیمتی برای بحث و بر سر این الگوها باشند. اما بیایید در گام نخست درباره‌ی ادعای خودشان صحبت کنیم: پراگماتسیم.
پراگماتیسم یا عملگرایی از آن دست واژه‌هایی است که به راحتی نمی‌توان بر سرش توافق کرد. در گفت‌وگوهای روزمره و در باور عمومی ممکن است با نتیجه‌گرایی یا ابزارگرایی یکی گرفته شود. اما پراگماتیسم به عنوان یک رویکرد فلسفی، به اهمیت تجربه و عمل در فهم واقعیت تأکید می‌کند. این رویکرد بر این باور است که مفاهیم و ایده‌ها باید بر اساس تأثیر و تجربه‌ی عملی آن‌ها در زندگی انسان‌ها ارزیابی شوند.
این باور کلی در فلسفه‌ها و رویکردهای گوناگونی متجلی شده است. یکی از آن‌ها رویکردی تفسیری در جامعه‌شناسی به نام «کنش متقابل نمادین» است. جامعه‌شناسان این حوزه مانند جرج هربرت مید و هربرت بلومر بر این باور بودند که تجربه و عملکرد فعالانه‌ی انسان‌ها جهان را می‌سازد و ابژه‌ها در بستر و در خلال فرایند تعریف و تفسیر به وجود می‌آیند. ابژه‌ی شناخت هم هر چیزی است که بتوان به معنای آن اشاره کرد. از درخت و سنگ و قلم تا گروه‌های اجتماعی مانند خانواده یا محیط کار و همچنین مفاهیم انتزاعی مانند رشد یا ارزش سازمانی. این نگرش اهمیت نزدیک شدن و شناخت معانی موجود در تجربه‌ی منحصر به هر سازمان را پررنگ می‌کند. هر فرد و هر گروه جهان‌هایی دارند که برآیند یا محصول هم‌کنشی در آن میدان است.[۲]
الگوهای مدیریت سازمانی درباره‌ی موضوع‌هایی مثل «افزایش بهره‌وری»، «تعهد شغلی»، «ارزش‌های سازمانی»، «شفافیت» و... بحث می‌کنند و شکل‌هایی از مدیریت نیروی کار و تعیین ساختار سازمانی، چگونگی تعریف پروژه‌ها و حتا زمان‌بندی ایده‌ال برای ارزیابی آن‌ها پیشنهاد می‌دهند. در این نگاه همه‌ی مفاهیم متغیرهایی هستند که معانی آن‌ها بدیهی، مستقل از تفسیرها و در مواردی گسسته از هم انگاشته می‌شود. در حالی که در باور اندیشمندانِ «کنش متقابل نمادین» هر یک از این مفاهیم به منزله‌ی ابژه‌هایی هستند که در فرایند هم‌کنشی میان افراد خلق می‌شوند. در تفسیر عده‌ای «کار» ابژه‌ای است که به مسئولیت و وظیفه‌ای ناخوشایند معنا می‌شود و نتیجه‌اش رنج و فرسودگی است و در تفسیری دیگر عملی خلاق و مولد که با انگیزه و اشتیاق همراه می‌شود. «سازمان» برای یک مدیر تکنوکرات ابژه‌ی بسیار متفاوتی است تا برای مدیری که به کارآفرینی اجتماعی گرایش دارد.
بگذارید با یک مثال پیش برویم. فرض کنید مدیران سازمانی از شیوه‌ی پیش‌برد کارها ناراضی‌اند، اهداف‌شان به تمامی محقق نشده است و در پی راه‌کار هستند. به آن‌ها وعده داده می‌شود که با اجرای یک الگوی از‌پیش‌آماده می‌توانند مشکلات‌شان را حل کنند. مدیرانی که تا پیش از این با شیوه‌ی مدیریتی متمرکز و سلسله‌مراتبی پیش می‌رفتند، تصمیم می‌گیرند ساختار سازمانی‌شان را تغییر دهند و برای بهبود امور به سراغ ساختاری غیرمتمرکز بروند که ازقضا بسیار پیش‌رو و دموکراتیک است. همه چیز خوب به نظر می‌رسد. چه کسی ممکن است از وسعت نظر مدیران و این تغییر هوشمندانه ناراضی باشد؟ حتماً همه‌ی هم‌کاران استقبال خواهند کرد! اما اگر این تغییر بدون نزدیک شدن به جهان تجربی همه‌ی افراد درگیر در آن سازمان اجرایی شود، نتیجه‌بخش خواهد بود؟ افراد این سازمان در فرایند کنش، تفسیر و معنادهی ابژه‌هایی مانند «کار»، «مدیر»، «قدرت»، «ارزش»، «هویت سازمانی» و... را چگونه می‌شناسند؟ اگر در باور مدیران میانی و کارکنان دیگر قدرت و تصمیم‌گیری‌های کلان همیشه در اختیار مدیران ارشد باشد، پذیرفتن مسئولیت را نه به عنوان افزایش اختیارات و آزادی عمل که باری اضافه بر دوش می‌بینند و چه بسا ترجیح دهند به رویه‌ی سابق برگردند. اگر نظام معنادهی منحصر به هر سازمان در نظر گرفته نشود، با تغییر صوری جایگاه افراد و بازتعریف سمت‌ها و عناوین صرفاً تغییراتی در سطح انجام می‌شود و این جابه‌جایی تفاوت چندانی با تغییر دکوراسیون نخواهند داشت. به این ترتیب اگر سازمانی بخواهد خط مشی‌ای عمل‌گرایانه پیش بگیرد باید تجربه‌های عملی خود را ملاک قرار دهد.
جمع‌بندی
جریان‌های اصلی مدیریت سازمان در برابر نقدهای گوناگون از گزاره‌هایی استفاده می‌کند که وجه مشترک‌شان بدیهی‌انگاری است. آن‌ها تکثر، زمینه‌مندی و تاریخ‌مندی موضوع‌های مرتبط با سازمان را تعمداً و با توسل به مفاهیمی همچون عملگرایی نادیده می‌گیرند و با خلط مفاهیم، پیش‌فرض‌ها و ایده‌های عملگرایی و ابزارگرایی و حتا نتیجه‌گرایی نقد را دشوار می‌کنند. از همین رو پرداختن به تک‌تک گزاره‌ها و تلاش برای روشن‌تر کردن مفاهیم ضروری است. بی‌شک عمل با ابزار متفاوت است و جایگزین کردن این دو مفهوم در بحث‌های نظری و همین‌طور تصمیم‌گیری‌ها و راهکارهای اجرایی پیامدهای گمراه‌کننده‌ای خواهد داشت. مؤثر بودن یک ابزار مدیریتی در بستر و یک جهان تجربی، فارغ از نقدهایی که می‌توان به کلیت آن ابزار وارد کرد، نه تنها نشانه‌ای از عملگرایی نیست بلکه افتادن در دام ابزارزدگی و فرض موهوم برتری بی چون و چرای ابزار است.
مراجع:
[۱]THE PRAGMATIC ORIGINS OF SYMBOLIC INTERACTIONISM AND THE CRISIS OF CLASSICAL SCIENCE, Dmitri N. Shalin, 1991
[۲] هم‌کنش‌گرایی نمادی چشم‌اندازها و روش‌ها،هربرت بلومر،ح.ا.تنهایی،انتشارات اندیشه احسان
