نویسنده: سبا حاج‌جعفر - از هم‌کارانِ هوده
«مردم مغلوب همیشه خاموشند»
پائولو فریره
۱
تعداد ما کارمندان، در شرکتی که کار می‌کنم خیلی زیاد است. اگر بگویم هزار نفر، اغراق نکرده‌ام. اولین روز کاری فقط به همین موضوع فکر میکردم. موضوعات دیگر در ذهنم آنچنان پررنگ نبود؛ حرفه‌ام را خوب بلد بودم و به همین خاطر بود که دست یافتن به این موقعیت شغلی برایم دردسر و نگرانی نداشت. دانشم کافی بود و حالا تنها به تجربه‌ی زیستن در میان این تعداد آدم، که هیچگاه تجربه‌اش نکرده بودم، فکر میکردم؛ چطور ممکن است فضای درستی برای ارتباط این تعداد آدم در نظر گرفته شده باشد؟ با خودم می‌گفتم حتماً معماری پیچیده‌ای دارد. آیا همه آموزش می‌بینند؟ رشد هم می‌کنند؟ همه‌ی آنها این مجموعه‌ی عظیم را دوست دارند؟ آنها هم فکر کرده‌اند که این همه آدم برای چه هدفی دور هم جمع شده‌اند؟
۲
حالا پنج سال است که از آن اولین روز می‌گذرد. دیگر حوصله‌ی سیکل مدام تکرارشونده‌ی کارها را که در همه‌ی این سالها بارها دیده‌ام، ندارم. به زور از جایم کنده می‌شوم؛ دیروز به این فکر میکردم که قرار بود در فضای آزاد راهرو کتابخانه‌ای نصب شود. این تنها امید این روزهای من بود. بی‌حوصلگی و ناامیدی همیشگی‌ام را کمتر می‌کرد. اما امروز این فکر از ذهنم گذشت که اصلاً چه کسی گفته‌بود ما کتابخانه می‌خواهیم؟ تصمیمِ شخص مدیرعامل بوده؟ من که در این ۵ سال حتی یکبار هم با مدیرعامل شرکت مکالمه‌ی مستقیم نداشتم. بیشتر در جشن‌های پایان سال بوده که شنونده‌ی سخنرانی‌های انگیزشی و پرشور و هیجانش بوده‌ام. جشن‌های پایان سال هم که همگی مثل هم؛ آدم‌هایی که انگار سایه‌ی یکدیگر را هم تاکنون ندیده‌اند و حالا باید ادای این را دربیاورند که خیلی باهم صمیمی‌اند و از کارهای هم باخبر... در پایان هم با نطق مدیران ارشد شب را به پایان می‌بریم. تازه، حضور در این جشن هم کمی تا حدودی اجباری است.
۳
من ۱۰ سال در آن شرکت ماندم و بعد از ۴ سال دیگر هیچگاه در رأی‌گیریها شرکت نکردم، فرم‌های نظرخواهی را پر نکردم و حتی به جشن‌ها هم نرفتم. چون پیش از این بارها امتحان کرده بودم؛ این کارها هیچ فایده‌ای نداشت. قرار نبود صدای ما شنیده شود. ما در واقع تماشاچیان ساکت این نمایش بودیم.
فرهنگ سکوت به چه معناست؟
پائولو فریره، نظریه‌پرداز و فیلسوف تربیتیِ برزیلی، در کتاب «آموزش ستمدیدگان» درباره‌ی فرهنگ سکوت اینگونه می‌نویسد: «جامعه‌ی تکنولوژیک پیشرفته، به سرعت ما را به ابژه‌هایش بدل میکند و با ظرافت ما را در جهت انطباق با منطق این نظام کدگذاری (برنامه‌ریزی) میکند. تا زمانی که در چارچوب این فرآیند باقی بمانیم، ما نیز به سمت ادغام شدن در شکل دیگری از «فرهنگ سکوت» سوق داده می‌شویم.»
مواجهه با کارمندانی که خود را نامرئی می‌پندارند و به ارتباط متقابل اهمیتی نمی‌دهند، به کرات برای همه ما تکرار شده‌است. آنها معتقدند؛ دیگر اعضا و رهبرانِ سازمان به آنچه آنها می‌گویند علاقه‌مند نیستند یا به آن پاسخ نمی‌دهند.
فریره معتقد است احساس بی‌قدرتی، امید را زایل میکند و فرهنگ سکوت می‌آفریند. در واقع این ساختار سیاسی سازمان است که فرهنگ غالب در میان اعضای سازمان را شکل می‌دهد و در طی دوران این فرهنگ توسط اعضای آن بازتولید می‌شود.
در چنین موقعیتی میان نخبگان و کارکنانِ سازمان گفت‌وگوی واقعی شکل نمی‌گیرد. در ارتباطات میان نهادها و گروه‌های مختلف در سازمان، هرکس سعی میکند دیگری را خاموش کند. به مرور و با گذشتِ زمان، سلطه‌ی اقتصادی و سیاسی به سلطه‌ی فکری و تربیتی می‌انجامد و اینجاست که فرهنگ سکوت حاکم می‌شود.
نقش نخبگانِ سازمان در شکل‌گیری فرهنگ سکوت
ساختار اجتماعی روابط و فرهنگ سازمانی ممکن نیست بی‌طرفانه باشد؛ آموزش و جامعه‌پذیر کردن افراد در یک سازمان یا اهلی‌کننده است یا رهایی‌بخش.
در رویکرد اهلی‌کننده، دانش و آگاهی تنها از آن بنیانگذاران و مدیران است و در مقابل، دانش و فهمِ عمومی و کلانِ کارمندان و اعضای سازمان از کسب‌وکار، صنعت و سازمان خوار، عامیانه و بی‌ارزش محسوب می‌شود. آنچه در این موقعیت از غنی‌شدن قابلیت‌های سازمانی و حرکت به سوی نمونه‌ی آرمانی یک سازمان پایدار و متوازن جلوگیری میکند، فقدانِ گفت‌وشنود است؛ گفت‌وشنود یکی از پایه‌های اساسی توسعه‌ی جامع و همه‌جانبه است. در فقدان این عنصر مهم دیگر اعضای سازمان به چون و چرای مسائل نمی‌پردازند؛ درواقع به زعمِ کارکنان این کار، کارِ مدیران است. کنش و بازاندیشی در خصوص کنشی که از انسان سرزده را پراکسیس[1] می‌نامیم، پراکسیس ریشه‌ی کار در معنای متعالی آن است؛ یعنی پویشِ مدامِ کنش و بازاندیشی در موردِ آن. با نبود گفت‌وشنود، امکانِ پراکسیس یا بازاندیشی در مورد کنش‌ها از بین رفته و متعاقباً نبودِ پراکسیس حلقه‌ی مفقودِ فرآیند توسعه‌ی متوازن و مشارکت‌محور می‌شود. فلسفه‌ی پراکسیس به معنای وحدت نظریه و عمل است؛ نظریه‌ای که هم به تضادهای جامعه و هم به آگاهی مردم از آن تضادها می‌پردازد. بدون همه‌ی اینها سازمان دچار خشونت افقی می‌شود؛ خشونت افقی اعضا را درگیر و مدیران که حالا فاصله زیادی با آنها دارند را بی‌خبر از روابط پرتنش نگه می‌دارد. این تنش ها گاه آنقدر خاموشند و بر روابط کار و همکاری فرافکنده می شوند که ریشه‌ی مشکل کار و همکاری از نظر پنهان می ماند. کهنه شدن این رفتارهای اجتماعی در سازمان انکار همیشگی اعتماد متقابل را به همراه دارد.
در رویکرد رهایی بخش خبری از دانش غریب و بیگانه برای کارکنان نیست، بلکه فهم، یادگیری و تأثیرگذاری افراد در هر نقشی که هستند همگی از خلال کنشِ متقابل آنها با یکدیگر و با نخبگان سازمان و بازاندیشی مداوم شکل میگیرد. در این رویکرد هر فرد روایتی از ارتباط خود و منافعش با منافع جمعی و اهداف سازمانی در زندگیاش دارد. در این رویکرد است که افراد یاد میگیرند تا:
· درباره‌ی خود و محیط اطرافشان تأمل کنند.
· دامنه‌ی آگاهی خود را گستردهتر کنند.
· شروع به رشد کنند.
· دانش را بازآفرینی کنند.
· نقش خود را پررنگ و مؤثر بیابند.
· خود را نه حافظه‌ی دانشِ دیکته شده که بازآفرینِ همیشگی بشناسند.
نقشِ اعضا در انکار مشارکت و منافع جمعی
گاه باوجود تمهیداتی که سازمان ها برای ترغیب مشارکت اعضا می اندیشند باز هم رفتار تاریخیِ کناره گیری از مشارکت در میان اعضا دیده می‌شود. در اینجا باید از جامعه‌پذیری اعضای سازمان در بستر تاریخی- سیاسی طبقاتِ عمودی صحبت کرد. ساختار نابرابر نقش‌های اجتماعی و ساختار تبعیض‌آمیز قدرت ریشه‌ی تاریخی دارد و همه‌ی ما که در چنین بستری آموخته‌ایم و ایفای نقش کرده‌ایم، می‌دانیم پذیرش سرکوب و حفظ انطباق در برابر نظام کنترل، به انسان احساسی از امنیت می‌دهد. چرا که آگاهی منطبق با وضعیت فرودستی و وابستگی کامل، با القای حس بی‌ارزشی و ناتوانی، حس امنیت را زایل کرده و مانع از آن می‌شود که شخص در جهت استقلال، پذیرش مسئولیت (نسبت به خود، حرفهایش و اهداف جمعی و سازمانی) و رهاسازی خویش حرکت کند. برای او، چه بسا انطباق و وابستگی‌اش به وضعیت اسارت‌بار خود اغلب بهتر از داشتن تفکر آزادانه است. چرا که این موقعیت شمایلی از آزادی است.
آنان که از مشارکت محروم شده‌اند، به مرور خودباوری خود را از دست می‌دهند و تربیت می‌شوند که ساکت بمانند و به الگویی شبیه شوند که گروهی مسلط ترسیم کرده‌است. آنها فکر می‌کنند دیگر نقشی برای مشارکت برای آنها وجود ندارد و حالا دیگر در مسیری بی‌کارکرد قدم برمیدارند؛ تلاش می‌کنند تا به موقعیت اجتماعی مورد پسند و احترام مدیران دست پیدا کنند.
فرهنگ سکوت جریان یک‌طرفه‌ی دانش و آگاهی، از بالا به پایین و بدون فهم اعضای سازمان است. این بحران حاصل ارتباطی ناقص و در خدمت حفظ یکپارچگی سازمان است. این یکپارچگی برساخت شده توسط مدیران و نخبگان که عموماً توسط خود آنها کنترل می‌شود، قشربندی اجتماعی را به عنوان نظم طبیعی قلمداد میکند و اجازه نمی‌دهند تا اعضا تمایل طبیعی خود را به خلاقیت، یافتن راه‌حل و کنش ارتباطی مؤثر با دیگران اعمال کنند. فریره از اصطلاح «گذرا» برای توصیف ساختارهای اجتماعی این‌چنینی یاد میکند.
حرکت در مسیر توسعه‌ی رهایی‌بخش
آنچه این موقعیت بن‌بست را درهم می‌شکند باورِ نخبگان به فضایی است که در آن اعضا بتوانند به گفت‌وشنودی حقیقی و نزدیک به مختصات نمونه‌ی آرمانی آن دسترسی داشته باشند. در چنین مختصاتی کارکنان تلاش می‌کنند موقعیت مشترک خود و دیگران را بشناسند، تعارضات داخلی را تشخیص دهند، اهداف سازمان را با تمایل طبیعی خود دنبال کنند و منافع فردی و جمعی را در راستای هم ببینند.
عبور از گذرا بودن، استقامت یک سازمان و حرکت به سمت سازمانی پایدار، متضمن تبدیل کردن رویکرد بانکی به رویکرد مسئله‌محور است؛ در رویکرد بانکی کارمندان تنها حافظه‌ی سرمایه‌های دانشی سازمان هستند که توسط نخبگانِ سازمانی یا همان مدیران تعیین شده‌است. نقش اعضا، تنها خزانه‌داری است. این نقشِ ایستا اعضای سازمان را نسبت به مهارت‌های خود و حرف‌هایی که دارند بیگانه میکند و در این وضعیت آنها خود را در فرآیند توسعه‌ی سازمان دخیل نمی‌دانند و تبدیل به سایه‌هایی ناامید و پردازنده‌هایی بدون خلاقیت و راه حل می‌شوند. ناامیدی شکلی از سکوت و گریز از جهانِ کاری را به همراه دارد و در نهایت آنچه حاصل می‌شود ناآگاهی و فاصله از اهداف سازمان، احساس نکردن بحران و مسائل سازمان است.
گفت‌وشنود که خود را بر عشق، فروتنی و ایمان بنا می‌نهد، به رابطه‌ای سالم و افقی بین گفتگوکنندگان منجر خواهد شد که نتیجه‌ی منطقی آن اعتماد متقابل بین شرکت‌کنندگان در گفت‌وشنود است. اگر اینچنین نباشد فضای گفت‌وشنود از اساس با تناقض شکل گرفته است. جای نمونه‌ی آرمانیِ «اعتماد متقابل» در رویکرد بانکی به سازمان خالی است و تنها دلیل آن این است که مقدمات لازم برای دستیابی به توسعه‌ی همه‌جانبه در این رویکرد وجود ندارد.
فریره در رویکرد مسئله‌محور از مسئول بودن دوجانبه‌ی نخبگان و مردم، مدیران و کارمندان و در حقیقت معلم و شاگرد سخن می‌گوید. هردوی این نقش‌ها مسئول رشد و توسعه هستند. اعضای یک سازمان در این رویکرد نه صرفاً حافظه‌ی سرمایه‌های دانشی که محقق و پژوهشگر هستند، همکاری با دیگران و طرز کار کردن با آنها را می‌‌آموزند، پیوسته به فکر کردن تحریک می‌شوند و در برابر آن واکنش نشان می‌دهند. واکنش آنها در برابر یک مسئله منجر به طرح مسائل تازه می‌شود، بصیرت به همراه دارد و در نهایت آنها خود را متعهد احساس می‌کنند.
برای خلق این موقعیت به شنیدن صدای اصیل آنها احتیاج است. بلند شدن این صدای اصیل و روایت افراد در سازمان برای راوی و شنونده دستاوردهای نو و کارآمد دارد. نفع راوی در آن است که با شنیدن روایت خود نسبتش با جامعه‌ی بزرگ‌تر را به طور منسجم صورت‌بندی می کند و جای خود را می یابد و ترغیب می‌شود تا نقش پررنگ خود را ببینند و با روشهای پیشنهادی خود به خلاقیت دست بزنند و مسئولیت حل مسائل را در نقش خود برعهده بگیرند.
شنیدن صداهای متکثر، گاه مخالف و گاه هم‌صدا، ارتباطات افراد را از یک‌طرفه بودن خارج میکند و صدای افراد بی‌صدا را بلند میکند و دیگر اینجاست که تلاش آنها برای مشارکت _هرچند با سرعت کند اما قابل تمرین_ قابل رؤیت می‌شود.
برای تغییرِ سازمان یک جماعت کامل، تنها آگاه شدن افراد و یادآوری مسئولیت تفکر به آنها کافی خواهد بود. با حرکت در این مسیر، باتوجه به حافظه‌ی تاریخی افراد جامعه، فرهنگ سکوت ممکن است دوباره تحمیل شود، اما نفس‌هایش به شماره می‌افتد.
[1] برای واژه‌ی پراکسیس معادل فارسی مناسبی که دلالت معنایی این واژه را به خوبی انتقال دهد پیشنهاد نشده هرچند برخی معادل «کردار» را توصیه می‌کنند.
فهرست منابع:
1. فریره، پائولو (1358)، آموزش ستمدیدگان، ترجمه احمد بیرشک و سیف‌الله داد، تهران، خوارزمی.
2. فریره و شُر، پائولو و ایرا (1394) پداگوژی برای رهایی گفتگوهایی درباره دگرگونی آموزش، ترجمه حسام حسین‌زاده، تهران، نشر اینترنتی رهایی.
