نویسنده: محمدحسن کرمانی - از هم‌کاران هوده
"سال ۱۹۸۴ والتر کیچل [۱] از مجله فورچون، طی پیمایشی دریافت تنها کمتر از ۱۰ درصد از برنامه‌های استراتژیک به طور موفقیتآمیز اجرا می‌شوند. جالب آن که پس از انتشار این مطلب، تام پیترز [۲] نویسنده‌ی کتاب در جستجوی تعالی اعلام کرد: این عدد کاملاً دستِ بالا را گرفته و وضعیت از این هم بدتر است"
نقل قول فوق، ممکن است در زمان اظهارِ آن پرسشهایی را در ذهن مدیران و متخصصان حوزه‌ی مدیریت و برنامه‌ریزی برانگیخته باشد و همچنین موجبِ شک و تردیدهایی نسبت به نحوه‌ی مواجهه‌ی درست با مساله‌ی آینده در حیطه‌ی سازمانی شده باشد. می‌دانیم که امروز هم اوضاع نه تنها بهتر نشده بلکه به تبعِ شتاب و تحولاتِ محیطیِ بیشتر مسأله‌ی آینده همچنان برسرجای خود باقی‌ست. به عبارت دیگر پرسش‌های قابل بررسی عبارتند از اینکه کارکرد برنامه‌های راهبردی چیست؟ در فضای متلاطم و پویای کنونی، سازمان‌ها با کنترل چه موضوعاتی می‌توانند توسعه‌ی مداوم خود را پیگیری نمایند؟ رمز مانایی در محیط غیرقابل پیشبینی چیست؟ چرا یک فرآیندِ ذهنی صرف نمیتواند در سازمان‌ها تحول‌آفرین شود؟ چه توانمندیهای دیگری برای اطمینان از تحقق اهداف سازمان مورد نیاز است؟
به نظر میرسد پاسخ به این پرسش‌ها در گروی فهم پیش فرض‌های ما درباره سازمان باشد. اگر سازمان را مانند ماشین یا سیستمی مکانیکی فرض کنیم که در مقابل تصمیم‌های اپراتور خود رفتار قابل پیشبینی دارد، نوعی از مواجهه با آینده را اتخاذ می‌کنیم و در مقابل، اگر سازمان را یک ارگانیسم زنده، پویا و متعامل با محیط پیرامونی بدانیم، مواجهه‌ی متفاوتی با آیندهی آن خواهیم داشت. در واقع امروزه سازمان‌ها به عنوان پدیده‌هایی صرفاً فنی درک نمی‌شوند بلکه به عنوان پدیده‌هایی فنی- اجتماعی موضوعِ شناخت و تحلیل قرار می‌گیرند. اهمیتِ ابعاد فرهنگی و اجتماعی سازمان‌ها به حدی‌ست که یکی از متفکرین صاحب نام مدیریت پروژه، رودنی ترنر[۳]، رویکرد صرفاً فنی- سیستمی را این چنین نقد می‌کند:
"اگر کسی نتواند به شیوه‌ای مؤثر با انسان‌ها رفتار کند، هر چه درباره مدیریت پروژه بیاموزد تنها به این درد خواهد خورد که شکست خویش را با دقت مستند سازد"
در همین راستا و مطابق با نگرش‌های جدیدتر، سازمان‌ها همچون «نظام‌های بوم‌شناختی» [۴] یا «زیست‌بوم» موضوع شناخت قرار می‌گیرند. در انگاره‌ی سازمان به مثابهی پدیده‌ی فنی –ماشینی، تصور می‌شود که می‌توان با طرح نقشه‌ای، سازمان را به سمت و سوی دلخواه حرکت داد و از بُعد اجتماعی سازمان صرفنظر نمود. اما در انگاره‌ی سازمان به مثابهی زیست‌بوم می‌بایست ابعاد نرم یا همان "جنبه‌های فرهنگی و اجتماعی سازمان" را نیز مدنظر قرار داد. این ابعاد به صورتِ زمینه‌ای [۵] و مکتوم [۶] بر فعالیتهای سازمان اثر می‌گذارند و نظم‌یابی را از طرق نامشهود در سازمان تسهیل می‌کنند. به عبارت دیگر ابعاد فرهنگی و اجتماعی براساس روابطی فراتر از یک مجموعه روابط ساده‌ی علی و معلولی، بر سازمان اثر می‌گذارند. جهت توضیح دینامیک روابط بین این فاکتورها از عبارت همزیگری [۷] (برگرفته از علوم زیستشناسی) استفاده می‌کنند. همزیگری یا همزیستیِ متقابل از دیدگاهی اجتماعی [۸] به روابط متقابل و پیچیده مابین عوامل مختلف فرهنگی و اجتماعی اشاره دارند که موجب ظهور و بروز پدیدههای اجتماعی مانند "یک سازمان موفق"، "یک جامعه همگرا" و ... می‌شوند.
آنچه محققان سازمانی را به سوی انگاره‌ی سازمان به مثابهی زیست‌بوم سوق داد، مواجهه با سازمان‌هایی از دنیای واقعی بود که عواملی به جز برنامه‌های صُلب و روتین آن‌ها را به موفقیت رسانده بودند. عواملی چون زمینه‌ی همکاری و تعاون بین افراد، انگیزه‌های فراتر از کسب سود کوتاه‌مدت اقتصادی، امکان تجربه و آزمایش، نهراسیدن از خطا‌کردن و شکل‌دهی به فضای خلاق و یادگیرنده و ... . اساساً این رویکردها در واکنش به محیط پویای اقتصادی شکل گرفت که تغییرات نامنظم محیطی امکان برنامه‌ریزی و مدیریت ماشینی را از سازمان سلب می‌کرد. در واقع سازمان‌ها مجبور شدند در مواجهه با این پویایی مجموعه‌ای از توانمندی‌ها و امکانات لازم برای چابکی و نوآوری را به طور مستمر در درون خود تقویت نموده و با افزایش بنیه‌ی نوآوری سازمان در برابر تلاطم‌های محیطی ایمن شوند. نوآوری در اینجا به معنای عام آن مدنظر است یعنی پیاده‌سازی هرگونه ایده‌ای که در زمینه‌های مختلفِ فنی، سازمانی و تجاری طرح شده و موجب ارزش‌آفرینی برای بنگاه‌ها می‌شود.[۹]
با اهمیت یافتن تقویتِ بنیه‌ی نوآوری سازمان‌ها در مواجهه با پویایی محیطی، امری پارادوکسیکال بروز کرد. جوامع مدرن که سازمان‌ها نیز در بطن آن روزگار می‌گذرانند، از یک سو جوامعی اتمیزه هستند که همکاری میان انسان‌ها در آن به صورت خودجوش رخ نمی‌دهد و از سوی دیگر برای دوام اقتصادی در محیط پویا و رقابتی، ناگزیر از نوآوری مستمر در محصولات، خدمات و فرآیندهای سازمانی‌اند. حال آنکه نوآوری بدون یک همکاری عمیق، متکثر، پرمحتوا و مستمر میان افراد ناممکن است. این پارادوکس نشان می‌دهد که چرا شمار سازمان‌های پیشرو در نوآوری‌های تحول‌آفرین [۱۰] در عصر حاضر انگشت‌شمار است. به عبارت دیگر تعداد محدودی از سازمان‌ها موفق به شکل‌دهی سازمان به صورت یک زیست‌بوم همکاری پویا و چابک می‌شوند.
البته ناگفته پیداست که همه سازمان‌ها دارای سطحی از زیست‌بوم همکاری هستند؛ چه آنکه در غیر این صورت امکان تداومِ فعالیت برای آن‌ها وجود نمی‌داشت. اما مقصود اصلی در اینجا زمینه‌سازی برای یک زیست‌بوم همکاری قوی و پویاست. بنابراین به نظر میرسد شاه‌کلید مانایی با کیفیت در دنیای کسب‌وکار این است که جمعی از انسان‌های خلاق و یادگیرنده، زمینه‌ی ایجاد یک زیست‌بوم همکاری قوی را شکل داده و به این واسطه سطحی از قابلیت نوآوری را به عنوان موتور تداوم در فضای پویای کنونی محقق مینمایند. اما پرسش اینجاست که چگونه می‌توان این زمینه‌ی همکاری را ایجاد کرد؟ این زیست‌بوم همکاری در چه شرایطی در سازمان‌ها بروز می‌کند؟ چرا افراد در یک فضای سازمانی میل به همکاری دارند اما در فضای سازمانی دیگر تمایلی به همکاری ندارند؟ ابعاد نرم اجتماعی و فرهنگی چگونه بر این زیست‌بوم اثرگذار می‌شوند؟ و پیش از همه این پرسش‌ها اساساً همکاری چیست و به چه چیز همکاری می‌گوییم؟
همکاری یا همکاری؟
"به گزارش گالوپ هزینه بهرهوری از دست رفته، ناشی از عدم مشارکت کارکنان، سالانه ۳۷۰ میلیارد دلار تخمین زده شده است. ".[۱۱]
«همکاری آنچه سازمان‌ها انجام میدهند نیست بلکه شیوه‌ای از بودن است» [۱۲]
واژه‌ی همکاری در فرهنگ محاوره‌ای به طور معمول به کار جمعی انسان‌ها در راستای تحقق هدفی معین اشاره دارد. اما آیا این تعریف از همکاری، معنای غایی موردنظر در زیست‌بوم همکاری است؟ قطعاً خیر. در رویکرد زیست‌بومی، همکاری دارای ویژگی‌های خاصی است که مهم‌ترین آن‌ها از یک سو خودانگیختگی افراد در همکاری و از سوی دیگر هم‌انگیختگی افراد در نسبت با هم است. از آن جا که هرگونه کار جمعی لزوماً دارای این ویژگی‌ها نیست، جهت آشنایی‌زدایی از شکل بوروکراتیک، قراردادی و دستوریِ واژه‌ی "همکاری" و تلاش برای به دست‌دادن فهمی جدید از کار کردن انسان‌ها با هم و تأکید بر اهمیت هر دو بخش این واژه، آن را به صورت نوشتاری "همکاری" پیشنهاد می‌کنیم. در حقیقت اینجا پای «کارکردن» و پای «با هم» کارکردن (با لحاظ معانی فوق) در میان است.
جمع‌های همکاری کننده [۱۳] از طریق تعاملات اجتماعی بین کارکنان ساخته شده و رشد می‌کنند. هدف این تعاملات عموماً کسب، به‌کارگیری، خلق یا به اشتراک‌گذاری دانش و سایر منابع است. به منظور پشتیبانی از این تعاملات اجتماعی، دو موضوع باید مدنظر قرار گیرد، اول شرکای همکاری و دوم کانال‌ها و ابزارهای همکاری.
پیش از شروع همکاری، کارکنان از خود میپرسند که "هم‌کارانی که می‌توانند به کار فعلی من کمک کنند چه کسانی هستند؟" این همتایان ممکنِ همکاری در یک نقش خودآگاهانه‌ی اجتماعی، متخصصانی هستند که تمایل به تسهیم داوطلبانه دانش خود فراتر از تعهدات اخلاقی دارند. در ادامه این روند کانال و مدیای [۱۴] همکاری نیز امری قابل توجه است. کانال همکاری می‌بایست خصوصیاتی چون بازخورددهی به موقع، همگامی و قابلیت استفاده مجدد داشته باشد. تجربه کارکنان از کانال همکاری نیز در امر همکاری تاثیر گذار است که معمولاً محصول پیشینه‌ی همکاری است.
به این‌ترتیب با ساماندهی مناسبِ سازمان، شرکای همکاری به تسهیم دانش در بستر کانال‌های همکاری می‌پردازند، زیست‌بوم همکاری شکل می‌گیرد و تنها از این طریق است که قابلیت نوآوری به مانایی سازمان می‌انجامد.
[۱] Walter Kiechel
[۲] Thomas J. Peters
[۳] Rodney Turner
[۴] As an Ecological System (Ecosystem)
[۵]Contextual
[۶] Tacit
[۷] Symbiosis - یک تعامل یا ارتباط نزدیک زندگی بین ارگانیسم‌ها از گونه‌های مختلف به شمار می‌آید که معمولاً دارای مزایایی برای یک یا هر دو طرف درگیر است.
[۸] Social symbiotic relationships
[۹] البته لازم به یادآوری است که طرح این موضوعات نافی اهمیت تحلیلهای استراتژیک جهت شناسایی سیاستها و گرایشهای راهبردی سازمان نیست. در واقع سازمان‌ها همچنان به شناسایی نسبی اولویتهای راهبردی خود نیازمند هستند اما نکته اینجاست که این امر کافی نیست.
[۱۰] Disruptive
[۱۱] Jacob Morgan “The Collaborative Organization”
[۱۲] Marisa Sanchez, 2012, OD PRACTITIONER Vol. 44 No. 2
[۱۳] Collaborative communities
[۱۴] Collaboration Media
