نویسنده: کاوه اکبری - از هم‌کارانِ هوده
کارِ دستمزدی در سرشتِ خود رضایت‌بخش نیست. تاریخ را که مرور می‌کنیم، به‌ویژه پس از صنعتی‌شدن و مدرن‌سازیِ تولید که تقسیمِ کار و کارِ دستمزدی را رواج داد، کارکردن فعالیتی آمیخته و عجین با زیست مطلوب انسانی نبوده، و صبغه‌ی ناخوش‌آیندِ اجبار و تحقیر در آن چشم‌گیر بوده است. هرچه هم جلوتر آمده‌ایم و تکنولوژی و سرعت کار بیش‌تر شده است، بی‌معنایی و دل‌مردگیِ کار افزون‌تر شده و، مانند طلسمی شوم یا قفسی تنگ، همه‌ی ارکان زندگیِ کارکننده و حتا وابستگان او را در بر گرفته است. چنان‌که کدرستروم و فلمینگ می‌گویند: «کار …به کلیّتی گریزناپذیر تبدیل شده است که در تمام جهان منفور است ولی در عین حال هیچ جای‌گزینی برای آن وجود ندارد»[۱].
این نگاهِ بسیاری از منتقدان و آسیب‌دیدگانِ نظام اقتصادی مسلط بر جهان است. ممکن است برخی با آن موافق نباشند. اما مسئله‌ی یادداشت کنونی این است که:
اگر چنین مفروضی را بپذیریم، آیا نباید نتیجه گرفت که عموم افرادِ مشغول در عموم سازمان‌ها، بالقوه یا بالفعل، از نفسِ کار ناراضی‌اند؟ یا دست‌کم رضایت چندانی ندارند؟ و در این صورت، آیا نارضایتی به یک هنجار یا نُرم تبدیل نشده که درجاتی از آن چه در ذهن کارکنان و چه مدیران «بدیهی و طبیعی» و شاید «ازلی و ابدی» انگاشته شود؟ و اگر چنین فرضی صحت داشته باشد، هنگام بررسیِ یک سازمان معیّن، چگونه می‌توان سهم سازمان را در این نارضایتی‌های «همه‌جایی» مشخص کرد و خواستار تغییر شد؟ اصلاً، نارضایتی‌ها در سازمان به گردن کیست؟
بگذارید همین‌جا، برای فهرست‌کردنِ سرچشمه‌های نارضایتی، تفکیکی میان سطوح جهان‌شمول، ملی، و سازمانیِ نارضایتی برقرار کنیم. تقریباً بیش‌ترِ آن‌چه در پی خواهد آمد را می‌توان فراتر از هر سازمان، در سپهر ملی یا جهانی نیز مشاهده کرد. بسیاری از مقوله‌های نارضایتی در تمام جهان عمومیت دارند (همین است که عده‌ای موفق شده‌اند پرسش‌نامه‌های تیپ «رضایت شغلی» ایجاد کنند). از میان نارضایتی‌های عمومی در مقیاس جهانی مثلاً می‌توان به شتاب کار و انواع بیگانگی‌ها [۲] اشاره کرد، یا به تکرار و ملال، یا به شکاف زیاد بین سود و دستمزد، نابرابری‌های درآمدی، سلسله‌مراتب قدرت، بدرفتاری مدیران [۳]، نرخ پایین تعلق سازمانی [۴]، و ….
کسانی که تجربه‌های کار در سازمان‌های ایرانی را دارند نیز گواهی می‌دهند که بسیاری از مشکلات مشترک در شرایط، رویه‌ها و قوانین کار سازمان‌ها وجود دارد که اسباب ناخرسندی کارکنان است. مثلاً، قوانین ملی کار و قواعد عرفی بازار کار ایران مجموعه‌ای از ناامنی‌ها را به کارکنان تحمیل می‌کنند که بعید است به رضایت‌خاطر آن‌ها بینجامد (و این خود البته متأثر از قواعد جهانی سرمایه و موج مقررات‌زدایی‌هایی است که امنیت نیروی کار را نشانه رفته‌اند).[۵] تلاطم‌های اقتصادی و سیاسی و برخی خصیصه‌های فرهنگی و ساختارهای اجتماعیِ خاص کسب‌وکارهای ایرانی را هم باید در نظر داشت. و تازه، لازم است نارضایتی‌های معمول زندگی را نیز به سیاهه‌ی نارضایتی‌ها در سازمان اضافه کنیم؛ نارضایتی‌هایی که کارکنان از خارج از حیطه‌ی کار (به دلایل اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، خانوادگی و …) با خود به سازمان می‌آورند.
با این احوال، گویا حجم بزرگی از نارضایتی‌های گره‌خورده با کار عملاً از بیرون سازمان به پیکره‌اش سرازیر می‌شود و چه‌بسا عده‌ای فرض بگیرند که این در مورد همه‌ی سازمان‌ها یکسان است و، بنابراین، به عرف و روال و هنجار طبیعی امور بدل شده و لازم نیست علاجی برایش اندیشید یا اساساً آن را به رسمیت شناخت. کم نیست مواردی که می‌شنویم برخی مدیران تلویحاً یا تصریحاً به اعتراض‌ها یا گلایه‌های کارکنان بی‌توجهی می‌کنند و، در واکنش به ابراز نارضایتی‌ها، مدام تکرار می‌کنند که: «این غرغر‌ها که همه‌جا هست» یا «کار همه‌جا همین است»!
بله خب، شاید هست. اما مگر با گفتن این که خیلی از نارضایتی‌های سازمان در واقع جهانی و ملی هستند و چه‌بسا تقصیرشان به گردن سازمان نباشد، وجودشان منتفی می‌شود؟! وانگهی، مسئله این است که به هر حال کارکنان هرروز دارند با این نارضایتی‌ها دست‌وپنجه نرم می‌کنند و این روی کیفیت کار و هم‌کاری‌شان اثر می‌گذارد.
هر سازمانی اگر در پی ماندگاری است و می‌خواهد تلاطم‌های کسب‌وکار را در گذر زمان تاب بیاورد، ناچار است کیفیت «کار و همکاری» را در میان کارکنان خود افزایش دهد. این یعنی ملتفت‌بودن به وضعیت رضایت‌مندیِ کارکنان و تلاش برای رفع نارضایتی‌هاشان، حتا اگر همه‌جایی باشد. در واکنش به نارضایتی‌های فراگیر و عام، آن‌چه سازمان‌ها را خاص میکند:
۱. شیوه‌ای است که نارضایتی‌ها در هر سازمان آرایش یافته‌اند، یا به هم پیوند خورده و مفصل شده‌اند (و بنابراین ادراک خاصی از نارضایتی را نزد کارکنان ایجاد کرده‌اند که به آن‌ها اجازه‌ی قیاس سازمان خودشان با سایر سازمان‌ها یا با شرایط ملی و جهانی را می‌دهد)؛ و
۲. تدابیری است که در سازمان به کاهش یا افزایش اثر نارضایتی‌ها انجامیده است (که در این باره نیز خوش‌بختانه شاخص‌ها و دستورعمل‌هایی وجود دارد که تا حدی مبنای مقایسه را فراهم کند).
بخشی از آن‌چه وضعیت رضایت/نارضایتی را در هر شرکت و سازمان مشخص میکند، واکنشی است که به دو سپهر یادشده (نارضایتی‌های جهان‌شمول و ملی) نشان می‌دهد. کارکنان در وهله‌ی اول، نه با نظام سرمایه و نه با نظام ملی کار، بلکه خود را با سازمان طرف می‌دانند و، چنان‌که در یادداشت قبلی (بخش نخست همین سلسله‌یادداشت با عنوان «درنگی در معنای رضایت»). دیدیم، رضایت و نارضایتی‌شان بس گره‌خورده با مشروعیتی است که برای سازمان در نظر می‌گیرند. اگر مشاهده کنند که سازمان در تکاپوی کاهش نارضایتی‌های جهان‌شمول و همه‌جایی است، چه‌بسا مشروعیت سازمان‌شان را، در قیاس با بدیل‌های موجود، بیش‌تر ارزیابی کنند. و برعکس، اگر تصمیمات بالادستی و سیاست‌های سازمان به‌گونه‌ای باشد که خود سازمان مشکلات جدیدی در ساختار اجتماعی‌اش بیافریند، یا کارکنان ناامنی‌های کار و پی‌آمدهای بیگانگی‌ها را تشدیدشده ببینند، همه‌ی نارضایتی‌شان را به سوی مشروعیت سازمان نشانه می‌روند.
با این حساب، بیراه نیست که توقع داشته باشیم رهبران سازمان برای کسب یا حفظ مشروعیت تصمیماتی اتخاذ کنند که نارضایتی‌های برآمده از آن دو سپهر بیرونی را کاهش دهد؛ مثلاً با بهبود بخشیدن به وضعیت قراردادها و خوانشی حداکثری و حمایتی از قانون کار برای تثبیت حقوق کارکنان، یا با شناسایی تبعیض‌هایی که در سازمان جاری است و ایجاد تبعیض‌های مثبت، یا بالابردن ایمنی کار و راحتیِ فضای کار. هم‌چنین ملال و رخوت ناشی از بیگانگی با کار یا تکنولوژی را می‌توان با مشارکت‌دادن خود کارکنان در انتخاب تکنولوژی و طراحی فرآیندها و نیز با اجرای تمهیدات جبرانی کاهش داد.
اما معمولاً شاهدیم که دسته‌ی سومی از نارضایتی‌ها دقیقاً بر اثر نگرش‌ها و رفتارهای خود مدیران یا شاکله‌ی مدیریتیِ سازمان برمی‌خیزد؛ سودخواهی حداکثری، اقتدارگرایی و پدرسالاری، ناشایسته‌سالاری، قلدری، و از این قبیل. این‌ها نیز اگرچه هم‌بسته‌ی ویژگی‌های فرهنگی عام و نسبتاً فراگیری هستند، معمولاً چون در روابط شخصی و رودررو تجربه می‌شوند، به پای همان سازمانِ خاص نوشته خواهند شد.
هم‌چنین، اگر هر سازمان را یک اجتماع در نظر بگیریم، باید بپذیریم که مانند هر گروه دیگری دارای مجموعه‌ای از مناسبات و روابط فرهنگی، اجتماعی و سیاسی (مربوط به قدرت) است. یعنی در آن شکل خاصی از توزیع قدرت و آرایش سرمایه‌های فرهنگی و اجتماعی و …حاکم شده است که محتمل است نابرابری‌هایی به بار آورد و به‌تبع آن نارضایتی‌هایی که به پای «طراحیِ سازمان» نوشته می‌شود. این‌که منزلت و سرمایه‌های فردی کارکنان چقدر به رسمیت شناخته و ارج نهاده شود، مناسبات قدرت و تقسیم وظایف و نقش‌ها و فرصت‌ها چگونه باشد، و حتا کیفیت بازخوردی که افراد از بابت هویت رسمی سازمان‌شان در جامعه دریافت می‌کنند، می‌تواند رضایت‌شان را تقویت یا خدشه‌دار کند.
برخی ویژگی‌های فرهنگی سازمان که محتمل است عامل ایجاد یا تشدید نارضایتی‌ها باشد نیز از این قرارند: قبیله‌گرایی، زورگویی، آزار (رفتارها یا فضاهای آزرنده)، دروغ، ریاکاری، انحصارطلبی، و از این دست؛ که وقتی مرتکبان‌اش مدیران ارشد باشند مشروعیت سازمان را می‌کاهد، اما وقتی در محوری افقی و در ارکان ریز و درشت سازمان تسری یافته باشد، منجر به شکل‌گیری انبوهی از «دیگری»های تقابل‌برانگیز برای شمار زیادی از کارکنان می‌شود؛ که نتیجه‌ی غایی‌اش نا‌خوش‌آیندیِ فضا و میل به گریز از محیط کار است. کارکنان، دست‌آخر، همه‌ی این عوامل ایجاد نارضایتی را به کل سازمان تسری می‌دهند و مقصرِ استمرارش را نظام حاکمیت شرکتی می‌دانند.
بسیاری از عوامل نارضایتی کارکنان ناشی از شرایط جهان‌شمول و ملیِ کار و خصلت‌های عمومی سازمان‌هاست. با این حال، کارکنان این نارضایتی‌ها را در یک سازمان مشخص احساس و ادراک می‌کنند که بافت فرهنگی و ساخت اجتماعی خاص خود را دارد. در پاسخ به این که مجموعه‌ی متنوع نارضایتی‌ها در سازمان بر گردن کیست باید به یاد داشت که:
· کارکنان مدام در حال قیاس سازمان هستند (با رقبا، استانداردهای جهانی، با گذشته‌ی خودِ سازمان، با وضعیت مطلوب خودشان و …)؛
· کارکنان نظاره‌گر تدابیری هستند که سازمان در تسکین یا تشدید نارضایتی‌های همه‌جایی می‌اندیشد؛
· رضایت و نارضایتی با مشروعیتِ سازمان و مقبولیتِ حاکمیت آن (در قالب طراحی سازمانی) گره خورده است؛
· چگونگی پیوندخوردن ادراکات، قیاس‌ها، و ارزیابی‌های کارکنان در بستر اجتماعیِ سازمان است که نتیجه‌ی نهایی «رضایت‌مندی» آنان را تعیین میکند.
در یادداشت‌های بعد به این خواهیم پرداخت که چگونه مجموعه‌ای از نارضایتی‌ها در ذهن و بدن کارکنان ته‌نشین می‌شود، نمودهایش چیست، از چه مجراهایی ابراز می‌شود، و سازمان‌ها چه واکنش‌هایی به آن نشان می‌دهند.
[۱] کارل کدرستروم و پیتر فلمینگ، کارگرِ مرده، ترجمه‌ی علیرضا اسکندری‌نژاد و نوشین صفائیان، تهران: خِرد سرخ، ۱۳۹۸.
[۲] برای نمونه، هارتموت رزا، در ادامه‌ی سنت فیلسوفان و جامعه‌شناسانی که به این مفهوم پرداخته‌اند، انواع بیگانگی را چنین فهرست میکند: «بیگانگی از مکان، از زمان، از اشیاء، از کنش‌هامان، از خویشتن». به باور رزا، «قدرت‌های شتاب نه به‌مثابه نیرویی رهایی‌بخش، عملاً به‌مثابه فشاری انقیادآور تجربه می‌شوند» و برای کارکنان «هدایت و ساختن زندگی‌هاشان به‌گونه‌ای که به آن‌ها امکان بدهد ’در مسابقه باقی بمانند‘، رقابت‌پذیری‌شان را حفظ کنند و از چرخ هَمستر بیرون نیفتند، به یک چالش اصلی بدل شده است». بیگانگی به جایی رسیده که ما «… هر بار ’به میلِ‌خود‘ کاری را انجام می‌دهیم که واقعاً نمی‌خواهیم انجام دهیم». نک. هارتموت رزا، شتاب و بیگانگی، ترجمه‌ی حسن پورسفیر، تهران: آگه: ۱۳۹۶.
[۳] در خبری، به‌نقل از گزارش مؤسسه‌ی گالوپ درباره‌ی مدیران و رهبران سازمانی (State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders) که با پژوهشی چهاردهه‌ای روی ۲.۵ میلیون مدیر و ۲۷ میلیون کارمند در ۱۹۵ کشور صورت گرفته، آمده بود که از هر دو کارمند یکی، در مقطعی از کارراهه‌اش، برای دوری‌گزیدن از مدیر و بهبود کیفیت زندگی‌اش (که به‌دلیل رفتارهای مدیر آسیب دیده)، شغلی را ترک کرده است. (بیراه نیست اگر فرض بگیریم که آن‌هایی که شغل خود را ترک نکرده‌اند نیز لزوماً از مدیر خود راضی نبوده باشند.) نک. https://www.gallup.com/workplace/232955/no-employee-benefit-no-one-talking.aspx
[۴] باز هم طبق گزارشی از گالوپ (State of the Global Workplace: 2023 Report) در سال ۲۰۲۳ میانگین جهانی تعلق سازمانی ۲۳ درصد است، که برای ایران ۹ درصد و حتا برای فرانسه، ایتالیا و ژاپن نیز به ترتیب ۷، ۵ و ۵ درصد ثبت شده است. نک. https://www.gallup.com/394373/indicator-employee-engagement.aspx
[۵] در این باره، نک. مقاله‌ی «تبعاتِ ناامنیِ شغلی برای همکاری چیست؟» از یاشار دارالشفاء.
