OKR، انضباط‌بخشی و از کف‌رفتن انسانیتِ انسان سازمانی

ابزارهای مدیریتی نام‌آشنا چه بر سر سازمان‌های شما می‌آورند؟

نویسنده: یاشار دارالشفاء - از هم‌کارانِ هوده

این روزها همه‌ی OKRی هستند، شما چطور؟

این روزها سراغ هر سازمان و شرکتی که بروید متوجه خواهید شد که در طول هفته یا روز، کارکنان واحدهای برنامه‌ریزی، مدیران میانی و بعضاً مشاوران شرکت، مشغول کار با اعضای شرکت از طریق ابزاری به نام «OKR» هستند. مخاطبان این نوشتار حتما OKR را می‌شناسند،‌ در شرکت‌هایشان به‌کار بسته شده و می‌شود و یحتمل به آن ارادتی ویژه هم دارند. اصلا آیا می‌شود کسی را پیدا کرد که چند صفحه‌ای در گوگل درباره‌ی این ابزار بخواند یا توسط مشاورانی درباره‌اش بشنود یا تجربه‌ی پیاده‌سازی‌اش در شرکت را از سر گذرانده باشد و به آن ایمان نیاورده باشد؟

اما اگر از گروه مؤمنان به OKR نباشیم از آغاز مواجهه با این ابزار، چیزی ناخوشایند برایمان وجود دارد که نمی‌توان با آن کنار آمد. این نوشتار به اشتراک گذاشتن این نوع مواجهه با شماست به این امید که شاید تَرَکی در درک توپُر و بدیهی ما از «ابزارهای مدیریتی» بیاندازد و باعث شود تا از منظری دیگر به سرو سامان دادن به استراتژی‌ها و تاکتیک‌ها برآییم.

آیا ابزارها خنثی هستند؟

اولین چیزی که در مواجهه با OKR به آن برمی‌خورید عبارت از این است که OKR مخفف عبارت Objective & Key Results بوده و به معنای ”اهداف و نتایج کلیدی“ است. در این مدل، راهکارهایی برای تعریف و پیگیری اهداف و ارزیابی نتایج آن‌‌ها معمولاً به صورت فصلی (۳‌ماهه) و سالانه وجود دارد.

به این ترتیب تو گویی موضوع از آغاز بر سر آن نیست که چه نوع هدفی؛ مسأله کاملاً شکلی است: می‌خواهد ساختن مخرب‌ترین موشک باشد یا برپا کردن سوسیالیسم. OKR تنها به ما می‌گوید که چطور برای رسیدن به این اهداف باید سازمان، دپارتمان، تیم و اشخاص را بهم متصل کرد و یک معیار برای اندازه‌گیری میزان دستیابی به اهداف و تبدیل معیارهای کیفی به پارامترهای کمی داشت.

تردید نسبت به OKR از همین جا شروع می‌شود که آیا واقعا به همین سادگی می‌توان برای دستیابی به هر نوع هدفی، تنها منابع و نیروها را به نحوی OKRگونه سامان داد؟ آیا یک جای کار نمی‌لنگد؟ اهداف یک سو هستند و وسایل سوی دیگر؟

به نظر می‌رسد برای بسیاری از ما مسأله بر سر این است که چطور ابزار را به نحوی مناسب به‌کار ببندیم. حتی در نوشته‌هایی که درباره‌ی OKRاست، این تصریح شده که در جریان به‌کار بسته شدن‌اش باید چه مواردی را رعایت کنیم تا ابزار جواب بدهد. برای به‌دست دادن یک نقطه‌ی عزیمت درست از این بحث به نظر می‌رسد صورت‌بندی هایدگر در مقاله‌ی معروف «پرسش از تکنولوژی» بسیار کمک‌کننده است. او می‌نویسد:

«وسیله امری است که با آن سبب چیزی می‌شویم و در نتیجه به آن دست می‌یابیم. هر آنچه معلولی در پی دارد، علت خوانده می‌شود. اما علت فقط آن نیست که موجد چیز دیگری است. بلکه هدفی هم که نوع وسیله را تعیین می‌کند، علت به‌شمار می‌آید. هر جا هدفی دنبال شود و وسیله‌ای به‌کار رود، هر جا که امر ابزاری حاکم باشد، علیت هم حاکم است.» (هایدگر، ۱۳۸۶: ۳)

او در ادامه با دست گذاشتن بر آنچه در فلسفه‌ی کلاسیک «علل اربعه» خوانده می‌شود، این پرسش را مطرح می‌کند که آیا ماجرای «علیت» به سادگی همین صورت‌بندی نام‌آشناست؟ علل اربعه چیستند؟

۱.علت مادی: یعنی ماده‌ای که از آن پدیده ساخته می‌شود.

۲.علت صوری: یعنی صورت یا شکلی که ماده به آن درمی‌آید.

۳.علت غایی: هدف.

۴.علت فاعلی: که خود معلول را پدید می‌آورد.

ما عموماً چهارمین نوع از علل را به معنای کلی «علت» می‌فهمیم، حال آنکه ماجرا عمیق‌تر از اینهاست:

«آنچه ما علت می‌نامیم،‌ و رومیان Causa می‌نامیدند، یونانیان Aition می‌خواندند، یعنی چیزی که چیز دیگری به آن مدیون است.» (همان: ۴)

مثالی که خود هایدگر برای فهم‌پذیر شدن این چهار علت می‌دهد «جام نقره‌ای» است:

نقره آن ماده‌ای است که جام نقره‌ای از آن ساخته شده (علت مادی).

جام بودن آن صورت یا شکلی است که نقره به آن هیأت درمی‌آید (علت صوری).

این جام بناست برای نوشیدن در مراسمی مورد استفاده قرار گیرد و به این هدف ساخته شده است‌ (علت غایی).

دست آخر این نقره‌ساز است که ظرف را می‌سازد (علت فاعلی).

به اعتبار این چهار علت، چیزی (ماده‌ی نقره) برای رسیدن به حضور (جام نقره‌ای شدن) «راهی» می‌شود. این امر در واقع گونه‌ای «به-راه-آوردن» چیزی است. در جریان این اتفاق آنچه که نیست، احضار می‌شود و فرا-آورده می‌شود.

هایدگر با وسواس عجیبی در معنای لغات ما را به این سو هدایت می‌کند که بپرسیم «خودِ فرا آوردن (پوئیسیس) چیست که در آن این چهار نحوه‌ی ره‌-آوردن نقش دارند؟ {...} فرا آوردن فقط وقتی به وقوع می‌پیوندد که امری مستور (پوشیده و پنهان)، نامستور شده و به ظهور درآيد. این «درآمدن» در قلمرویی واقع می‌شود و در جریان است، که ما «کشف حجاب» می‌نامیم. یونانیان لفظ آلِتیا (Aletheia) را برای آن به‌کار می‌برند.» (همان: ۷)

در جریان به‌کارگیری ابزاری به نامِ OKR چه چیزی نامستور شده و به ظهور درمی‌آید؟ اهدافی که سازمان و افراد آن می‌‌خواهند به آن‌ها دست­ یابند. در واقع برای اشتیاق به دستیابی این اهداف است که افراد باید صبح از رختخواب بپرند!

هر فرآوردنی در انکشاف ریشه دارد. در «تکنولوژی» نیز انکشاف رُخ می‌دهد. اما به چه ترتیب؟ و این به OKR چه مربوط است؟

«تکنیکون (Technikon) عبارت است از امری که به تِخنه (Techne) تعلق دارد. در مورد معنی این کلمه،‌ دو نکته را باید مورد توجه قرار دهیم: نخست آن‌که تخنه نه تنها نام کار و مهارت صنعتگر است،‌ بلکه افزون بر این نامی است برای مهارت‌های فکری و هنرهای زیبا. {...} نکته‌ی دوم این‌که کلمه‌ي تخنه از ابتدا تا زمان افلاطون با کلمه‌ی اپیستمه (Episteme) مرتبط بود. هر دو کلمه بر شناختن به معنای وسیع کلمه دلالت می‌کنند، و به معنای زیر و زِبر چیزی را دانستن، به چیزی معرفت داشتن، هستند.» (همان: ۸)

هایدگر معتقد است که «انکشافی که بر سراسر تکنولوژی جدید حاکم است، خصلت درافتادن، به معنای تعرض، را دارد. تعرض به این صورت به وقوع می‌پیوندد که انرژی نهفته در طبیعت اکتشاف و حبس می‌شود، و حاصل این روند، تغییر شکل می‌یابد، و این امر تغییر شکل‌یافته انبار می‌شود، و آنچه انبار شده است از نو توزیع می‌شود، و آنچه توزیع شده است،‌ از مداری به مدار دیگر جریان می‌یابد. اکتشاف و حبس کردن، تغییر شکل دادن، انبار کردن، توزیع کردن، و تغییر مدار، همگی انحاء انکشاف هستند.» (همان: ۱۱)

آیا دقیقا همین خصلتِ تعرضی در OKR به وقوع نمی‌پیوندد؟ در معرفی ابزار مذکور می‌خوانیم که ویژگی­‌های Key results عبارت است از:

• واقعی، مشخص و قابل­ اندازه­‌گیری هستند.
• نحوه دستیابی به objectiveها را مشخص می­‌کند.
• نشان­ دهنده­‌ی میزان دستیابی به objectiveها است.
• باید بتوان به­ سادگی با اعداد به آنها نمره داد.
• برای دستیابی به هر objective معمولاً 3 تا 4 key result درنظرگرفته ­می­‌شود.

اینجا هم افرادِ سازمان و امکانات، جملگی به عنوان «نیرو» فهم می‌شوند که بناست به عنوان «منبع انرژی» کشف و حبس شده تا به تغییر شکل دادن منتهی شوند. OKR ابزار «انضباط بخشیدن» (Ge-stell/ گشتل) به این «منابع» است. به این ترتیب OKR از تبار «تکنولوژی» است. مهمترین فعلی که در امر تکنولوژیک رُخ می‌دهد همین «انضباط بخشیدن» است. اما معنای عمیق این «انضباط بخشیدن» (گشتل) چیست؟ چنان‌که هایدگر می‌نویسد:

«گشتل به معنای آن امر گردآورنده‌ی تعرض‌آمیزی است که انسان را مخاطب قرار می‌دهد، و به معارضه (درگیری و رویارویی) می‌خواند، تا امر واقع را به نحوی منضبط، به منزله‌ی منبع ثابت، منکشف کند.» (همان: ۱۵)

او چنین ادامه می‌دهد:

«گشتل آن گردهم آوردنی است که به درافتادن تعلق دارد، درافتادنی که آدمی را به معارضه می‌خواند و به او اختیار می‌دهد تا امر واقع را از طریق انضباط به منزله‌ی منبع ثابت منکشف کند. آدمی به عنوان کسی که به این‌گونه به معارضه خوانده شده است در قلمرو ماهوی گشتل قرار می‌گیرد. او هرگز نمی‌تواند فقط بعدا [یا از خارج] با گشتل نسبتی برقرار کند.» (همان: ۱۸)

انضباط بخشیدن در جریان OKR به این نحو عمل می‌کند که «نتایج» در هر لحظه باید قابلیت اصلاح شدن داشته باشند و به این منظور «فرآیند»هایی که منتهی به این نتایج‌اند و ممکن است اصلاح‌شان در گرو تغییراتی طولانی و صبورانه باشد، باید درجا آماده‌ی خدمت‌رسانی به «نتایج» باشند. از عینک OKR کار ساده‌تر از آنی است که تصور می‌شود: پرَکتیس‌ها را دسته‌بندی کرده و سنجه‌مند نمایید و از افراد بخواهید آن‌ها را مطابق با «الگو»ی مدنظرتان اجرا کنند.

این رویه‌ می‌تواند بارها و بارها اجرا شود و هر بار «نتایج» را اصلاح کند و «فرآیند»ها به صورت موقتی با اراده‌ی معطوف به «نتایج» بهبود یابند و اگر به خاطر «عوامل تاریخی» و «رفتاری» و ... هر بار به سر جای خود برگشتند، با «شلاق سنجه‌مندی» بار دیگر «به راه آورده» می‌شوند.

چه باید کرد؟

آيا منظور ما این است که نباید «برنامه‌ریزی» بکنیم؟ نباید «اهداف اولویت‌دار» را شناسایی کنیم؟ نباید «بسیج منابع» بکنیم؟ واضح است که «خیر». مسأله این نیست؛ بلکه مسأله عبارت است از اینکه درک کنیم که چطور به قول هایدگر معارضه‌جویی گشتل معطوف به جنون انضباط‌بخشی است و ما رفته رفته حتی درکارِ انکشاف اهداف‌ اولویت‌دار کیفی شرکت نخواهیم بود، بلکه به صورت مداوم به «سرعت»، «بهره‌وری» و «ایدئولوژی موفقیت» (همیشه اول بودن) می‌اندیشیم و در جریان این امور است که استخوان‌های انسان‌ها لابه‌لای چرخ‌دهنده‌های ابزارهای استراتژیک ما خُرد می‌شود و ما تنها به پاک‌سازی چرخ‌دنده‌ها از این استخوان‌ها و جایگزینی «منابع» می‌پردازیم.

بحث در این مجال مختصر این بود که ابزاری چون OKR در ظاهر برای رسیدن به این اهداف است:

• تمرکز تلاش‌ها و فعالیت‌های سازمان
• شکل‌گیری یک نظام فکری مناسب در شرکت
• امکان اندازه‌گیری میزان دسترسی به اهداف
• مشخص شدن اهداف اصلی شرکت

اما در ادامه به سبب آن‌که OKR مطلقا با «کیفیت هدف» سروکاری ندارد، «اجماع» کارکنان را ناخواسته به سوی «انضباط‌بخشی افسارگسیخته»‌ای سوق می‌دهد که در خدمت روحِ زمانه‌ی «سرعت»، و «بهره‌وری» تا سرحدات جنون‌آسای آن است.

مشکل OKR و ابزارهای مشابه‌ی طراحی استراتژی مدیریتی آن است که انسان‌های حاضر در شرکت را «منبع انرژی» درنظر می‌گیرد که می‌پندارد به اعتبار بخش «HR» می‌توان به آن سر و سامان داد. در واقع در جریان این جنس از ابزار، این اهداف نیستند که شفافیت و قابلیت سنجش می‌یابند، بلکه این افراد هستند که «سنجه‌مند» شده و «نیرو»هایی می‌شوند که با «سرعت» و «بهره‌وری» بالا در مسابقه‌ی «موفقیت» از درون تهی می‌شوند.

به بیان دیگر ابزارهایی چون OKR صرفا برای غول‌هایی چون اینتل، گوگل، توییتر، اوبر، لینکدین و… عمل می‌کند که رقابت نابودکننده‌ی «موفقیت» را به‌راه بیاندازند تا شرکت‌هایی که از پی مسیر آن‌ها می‌آیند، عقب ماندن‌شان به نسبت آن‌ها همیشه تضمین شده باشد و نیز بی‌توجه به تاریخی که شرکت در آن بالیده و فرهنگ و اجتماعی که به آن منگنه است، «منابع»شان در جریان مسابقه‌ی «سرعت» دود شده و به هوا فرستاده شود.

چاره‌ی کار صرف‌نظر کردن از ابزارهای «تعرضی» است و چشم بستن بر «رُشد» و منوط کردن آن به «توسعه‌»، در معنای هماهنگی اهداف با «خواست و توان انسان‌های سازمان» و ترغیب افراد به «عمل» برای خود-تحقق‌یابی خویش به عوض «زحمت کشیدن» برای معیشت، یا حتی از آن بالاتر «کار کردن» برای اهدافی والا باشد.

مسأله صرف‌نظر کردن از «انضباط» نیست، مسأله هماهنگی اهداف با ماست و نه ما با اهداف. با شنیدن این جمله یحتمل صدای این نقد به گوش خواهد رسید که اگر بنا باشد اهداف را با توانایی‌های‌مان هماهنگ کنیم، همواره در وضعیت «چه می‌توان کرد؟» دست و پا می‌زنیم و به «چه باید کرد؟» خیز برنخواهیم داشت. اما ماجرا اینطور نیست. منظور از «هماهنگی» در اینجا نه تقلیل اهداف متعالی، بلکه سنجش «سازگاری» آن‌ها با «از کف نرفتن انسانیت انسان سازمانی» است. آن اهدافی که متأثر از «ویروس رُشدیابی» می‌پندارد که انسان باید خصلت‌ویژه‌های انسانی‌اش را قربانی «سود سازمان» کند تا «منطق امر اقتصادی» بقا داشته باشد، از قضا آن هدفی را که انسانی سازمانی باید به اعتبارش انگیزه‌ی صبح از خواب برخاستن داشته باشد، نابود می‌کند و از او جانوری می‌سازد که در پیگیری سود سازمان به خاطر تداوم معاش‌اش، همچون «نیرو» و «مهره» و «منبع انرژی» ظاهر می‌شود.

مراجع:

پرسش از تکنولوژی/ مارتین هایدگر/ ترجمه: شاپور اعتماد/ فصلنامه ارغنون/ شماره اول/ چاپ دوم: ۱۳۸۶