این نوشته به قلم: Kevin Jahanian | LinkedIn
استخراج دانش و انتقال دانش سازمانی یکی از چالش‌هایی عموما غیرقابل حل در سازمان‌های ایرانی است. نمونه عینی آن را می‌توانم با مثالی برایتان روشن‌تر کنم. از مهندسِ خبره شرکت پرسیدم آیا حاضر است دانسته‌های ارزشمندش را قبل از بازنشسته شدن به افراد دیگر در شرکت بدهد؛ او خندید و گفت: چرا باید این کار رو بکنم؟ من به شرکت دِینی ندارم! ۳۵ سال از بهترین سال‌های عمرم رو به این شرکت تقدیم کردم، امیدوارم وقتی می‌رَم دلشون واسم تنگ شِه! با نیشخندی ادامه داد: منو به عنوان مشاور با حقوق دو برابر استخدامِ مجدد کنید. جملاتی که مطالعه کردید مصداقی بر خودداری افراد بازنشسته و یا خبرگان از انتقال دانش تجربی و حیاتی خود با دیگران است.
من آنها را بُرش‌های مغز سازمان می‌نامم. این برش‌های مغزِ سازمان هنوز برای سازمان ارزشمند هستند و نقش مهمی در موفقیت فعلی و آتی سازمان بازی می‌کنند. این افراد ممکن است فنی باشند یا ممکن است در سمت‌های مدیریتی سازمان مشغول به کار باشند. مدیرانی خبره که می‌دانند مسائل را چگونه شناسایی و حل کنند. آنها معمولا رابطۀ ویژه‌ای با مشتریان دارند و می‌دانند چگونه در سازمان نوآوری کنند.
چنین دانش‌هایی اگر همراه بازنشسته‌ها از سازمان خارج شود، ممکن است برای همیشه از دست برود. البته لازم است بدانید که تاریخ مصرف بخشی از دانش خبره زمانیکه بازنشسته می‌شود سر رسیده یا دیگر کاربردی برای سازمان ندارد. اما مهارت‌ها، خبرگی و قابلیت‌های مهم فرد برای فرایندهای سازمانی همچنان ارزشمند و پرکاربرد هستند. سازمان‌ها با از دست‌دادن این برش‌های مغزی درد زیادی را متحمل می‌شوند.
کمبودِ زمان یا منابع کافی، می‌تواند قدرت سازمان در انتقالِ دانش این خبره‌ها را محدود کند. اما مهم‌ترین مانعی که در برابر انتقال دانشِ به نسل بعدی در سازمان وجود دارد، تمایل آنها به نگهداشتنِ دانش نزد خودشان است. حقوق بیشتر، ذهنیت‌های فردی و دلخوری از سازمان، سه دلیل اصلی است خبره‌ها برای پنهان سازی دانش است. سه مساله‌ای که صد البته مدیرانِ سازمان می‌توانند آنها را به نفع سازمان و با کمک مدیریت دانش تغییر دهند.در ادامه به توضیح این سه مورد می‌پردازم.
حقوق بیشتر – بن بست اول انتقال دانش است. بسیاری از سازمان‌ها در دنیا، بازنشستگان خود را دوباره به کار دعوت می کنند. سازمان‌ها برای دریافت مشاوره از آنها حقوق بیشتری می‌پردازند. البته این موضوع ممکن است در مورد برخی سازمان‌های ایرانی صدق نکند و حتی بازنشسته‌ها خود مشتاق ادامه کار باشند. در مطالعات APQC نزدیک به 42% از سازمان‌ها روش نگهداری دانش افراد بازنشسته را به کارگیری مجدد آن ها اعلام کرده اند.
اما این کار مشکلِ سازمان را به شکل اساسی حل نمی‌کند. چرا که این خبره‌ها همان آدم‌های قبلی هستند و سیستم عملکرد سازمان نیز همان است که بود. با این کار تنها از دست‌رفتن برش‌های مغز سازمان به تعویق می‌افتد. باید دقت کنید به کارگیری مجدد بازنشسته‌ها در بخش‌های عملیاتی مهم قطعا اشتباه مهلکی است. این کار نه تنها هزینه بیشتری برای سازمان دارد بلکه انتقالِ موفق دانش را نیز تضمین نمی‌کند. دیر یا زود این افراد از سازمان خواهند رفت وشکاف های دانش به جا خواهند ماند.
ذهنیت‌های فردی – بن بست دومِ انتقال دانش است. فراتر از پرداخت حقوقِ بیشتر، برخی ذهنیت‌های فردی ممکن است باعث شود خبره رغبتی به تسهیم دانش خود نشان ندهد. بسیاری از خبره‌ها از این که افراد برای پرسیدن سوال و حل مسائل خود به آنها وابسته‌اند احساس غرور می‌کنند. هویت و جایگاه آنها در سازمان مستقیما به دانسته‌های آنها مرتبط است. این گونه افراد از جایگاه مرجعیتِ دانشیِ خود بسیار مشعوف بوده و لذت می‌برند؛ چرا باید آن را از دست بدهند؟
اگر در جایگاه یک مدیر هستید نباید آن قدر صبر کنید تا این تک قطبی‌ها در دانشِ سازمانِ شما شکل بگیرد. باید روش‌ها و سیستم‌هایی به کار بگیرید که سال‌ها قبل از بازنشسته شدن افراد، جلوی این اتفاق را بگیرد. در برخی سازمان‌ها، کارکنان تا زمانی که ثابت نکنند یک جانشین خوب برای خود تربیت کرده‌اند امکان ارتقاء ندارند. در چنین شرایطی شهرت و اعتبار افراد در سازمان شما فقط به مهارت و خبرگی آنها در انجام کار وابسته نیست؛ بلکه به این وابسته‌است که چقدر خوب به دیگران آموزش می‌دهند و دانش انجام آن‌کار را منتقل می‌کنند.
برخی سازمان‌ها هم پاداش‌های مالی را به عملکرد تیم‌ها می‌دهند و نه به عملکرد افراد؛ این وابستگی تیمی باعث می‌شود افراد مجبور شوند به یکدیگر کمک کنند و افراد خبره به سوی انتقال دانش سوق داده‌شوند. استراتژی‌هایی مانند این، اشتراک دانش و تعامل بین افراد را به فرهنگ سازمانی تزریق می‌کند. در اصل باعث می شود عدم به اشتراک گذاری دانش به صورت غیرمستقیم منجر به جریمه شود.
عدم رضایت از سازمان – بن بست سومِ انتقال دانش است. احتمالا با من هم عقیده‌اید که سخت‌ترین مانعی که در مسیر انتقال دانش، عدم رضایت خبره از سازمانی است که در حال ترک آن است. فرد خبره ای که در ابتدای این نوشته از او یاد کردم به وضوح احساس می کند سازمانش هرگز برای او ارزشی قائل نبوده است. این مساله اغلب در سازمان‌هایی دیده می‌شود که هرم سازمانی مرتفعی دارند. در این سازمان‌ها بخش‌های پایین هرم فعالیت‌های دانشی و مهمی مثل نگهداری و تعمیرات، ارائه خدمات ویژه به مشتری و … انجام می‌دهند؛ افرادی که حس می کنند نه دیده شده‌اند نه به خدمات آنها ارج نهاده‌شده‌است. هر چند ممکن است این حس، فقط یک برداشت شخصی باشد و در عمل این گونه نباشد، اما همین حس کافی است تا فرد نسبت به دانش خود کاملا بسته عمل کند.
مدیران نقش مهمی در شکل‌گیری این حس دارند و می‌توانند با رفتار مناسب از بروز آن جلوگیری کنند. تقدیر از کارهایِ خوب، اولین گام است. اقداماتِ کوچکی مانند بازخوردهای مثبتِ کلامی، جشن گرفتن برای موفقیت‌های کوچک و برطرف کردن موانع کارِ فرد، اثرات فراوان و سریعی بر بهره‌وری و خلاقیتِ افراد دارد. چنین دقت و توجهی، مزایای طولانی مدتی هم دارد. در تعدادی از سازمان‌هایی که با آنها در این زمینه همکاری داشته‌ام عباراتی مانند «ادای دین» و «به جا گذاشتن میراث» از سوی خبره‌ها عنوان می‌شد. این عبارات بسیار دلگرم کننده بود و تعهد کاری و تمایل آنها نسبت به تسهیم دانش و تجربیات چندین ساله خود را نشان می‌داد. قسمتی از این تمایل از طبیعت و شخصیت خود خبره‌ها سرچشمه می‌گیرد و قسمت دیگر هم از فضای حمایتی سازمان ناشی می‌شود.
زمانی خبرگان دانش خود را به دیگران منتقل می‌کنند و به تازه‌کارها مشورت می‌دهند که خودشان در زمانی که تازه کار بوده‌اند از طرف خبره‌های پیشین کمک و دانشِ کافی دریافت کرده‌اند. این موضوع را به شخصه در یکی از پروژه‌های مربوط به چند تن از مدیرانِ بلندپایه وزارت نفت دیدم. افراد با خاطرات خوبی که از راهنمایی و احترام سازمان و خبره‌های قدیمی داشتند، اکنون که خود در جایگاه خبره‌ها نشسته‌اند با فراغ بال و علاقه درونی دانش خود را منتقل می‌کردند. خلاصه بگویم حفظ دانش سازمانی یکشبه اتفاق نمی‌افتد و نیاز به برنامه‌ریزی و تعهد دارد.
