رشد باعث ایجاد پیچیدگی می‌شود و پیچیدگی، قاتل رشد است. شرکت‌ها در دوره رشد خود با سه حالت بحران روبرو می‌شوند. بحران اضافه بار، که ناشی از رشد سریع است. بحران از نفس افتادن، که نشان از فرسودگی ناشی از پیچیدگی دارد و از بین رفتن انرژی روزهای اولیه. بحران سقوط آزاد، که نشان از دست رفتن کنترل کلی و رشد بازار و تغییر مدل غالب کسب و کار در صنعت است. باید از روزهای اول تأسیس یک شرکت و قبل از ایجاد بحران‌های رشد، تدابیری اندیشه باشید که فرهنگش در بطن اعضا شرکت رسوخ کرده باشد.
کریس زوک و جیمز آلن از شرکت بین، با استناد به پژوهش‌های طولانی خود -که حاصل روندهای ۲۵ ساله شرکت‌های سهامی عام در بازار بورس جهانی است- معتقدند حداقل هشتاد و پنج درصد دلایل رشد توقف یک شرکت و نابودی آن از درون شرکت است. از هر ۱۰ شرکت، تنها یکی میتواند در طول یک دهه رشد سودآور خود را ادامه دهد. آنها، سه ویژگی را در شرکت‌هایی شناسایی کردند که توانسته‌اند از بحران‌ها جان سالم به در برند و این سه را تحت یک نام کلی “ذهنیت موسس” نام‌گذاری کردند. در ادامه به این سه ویژگی می‌پردازیم.
مأموریت شورشی
وسواس خط مقدم
ذهنیت مالکانه
شورشی بودن به معنی داشتن مأموریتی جسورانه است. همه اعضا شرکت باید درباره “چرای بزرگ” یعنی هدف منحصربه فرد برای انجام دادن این کسب و کار، آگاهی کافی داشته باشند و برایشان انرژی بخش و الهام آفرین باشد. سازمان باید بر یک یا دو قابلیت مشخصی که شما را از سایر رقبا، نزد مشتریان متمایز می‌کند متمرکز باشد. سازمان باید در سرمایه‌گذاری‌ها و تصمیمات بودجه‌ای خود نگاه بلندمدت داشته باشد و درآمدهای فصلی در درجه دوم اهمیت است. سازمان باید از آشفتگی و تلاطم استقبال کند و پیش از رقبا، مدل‌های جدید کسب و کار را آزمایش و ایجاد کند.
وسواس به خط مقدم، یعنی بررسی و آزمایش بی‌وقفه برای نوآوری، یادگیری همیشگی برای ایجاد مزیت رقابتی. داشتن فرآیند کامل بازخورد و اقدام در سریعترین زمان ممکن برای اصلاحات و سنجش موفقیت براساس آن. خط مقدم هر کسب و کاری، جایی است که بیشترین برخورد را با مشتری دارد. مثلا در یک فروشگاه، باید همیشه حواستان به فروشندگان باشد. آنها قهرمانان کسب و کار شما هستند. با استعدادها را داشته باشید و هر آنچه برای عملکرد بهتر نیاز دارند در اختیارشان بگذارید. مشتریان اصلی خود را بشناسید، آنها مزیت رقابتی شما هستند. صدای مشتری باید در همه جلسات مهم انعکاس داشته باشد.
همه اعضا باید ذهنیت مالکانه در شرکت را داشته باشند. باید به دقت مراقب نقدینگی و هزینه‌ها باشند، گویی هر ریال سازمان، پول خودشان است. افراد و سرمایه‌ها را در جایی به کار بگیرید که برای کسب و کار مفید باشند. سریع‌تر از رقبا تصمیم بگیرید و عمل کنید. افراد سازمان به سرعت مسئولیت فردی خود را به عهده بگیرند و خطر انجام دادن کار درست را به جان بخرند. فعالیت‌ها را به گونه ای ساده سازید که تمرکز سازمان فقط بر اولویت‌های اصلی باشد که ارزش ایجاد می‌کنند. این شیوه برای گریز از بوروکراسی است که روح سازمان را به استعمار می‌گیرد. فرآیندهای طراحی و بازنگری باید در صنعت بهترین باشد.
این عوامل که معمولا و به طور عادی در نگاه دلسورانه موسسین وجود دارد، باعث می‌شود شرکت‌هایی که هنوز موسسیسن اولیه خود را در مقام رهبری دارند و یا مدیران بعدی از دل سازمان انتخاب شده‌اند، بازدهی سه برابر نسبت به رقبا داشته باشند.
خوب است بدانیم، رهبری فقط به مدیرعامل محدود نمی‌شود. شرکت‌هایی که ذهنیت موسس را با موفقیت حفظ می‌کنند به شکلی رفتار می‌کنند که گویی نه یک رهبر، بلکه ارتشی از رهبران دارند. مدیران عامل چنین شرکت‌هایی رهبری خود را با تلاش برای بهبود پرسنلشان اعمال می‌کنند.
ولس وکسنر می‌گوید: اگر رویایی وجود نداشته باشد، نمی‌توان منتظر به حقیقت پیوست آن نشست. با بزرگ‌تر شدن شرکت و حرفه‌ای‌تر شدن آن، باید حواسمان باشد مأموریت شورشی ابتدای شرکت را فراموش نکنیم و آن را همواره با اعضای جدید به اشتراک بگذاریم. ذهنیت موسس را مثل دارایی استراتژیک مدیریت کنید.
قاتلان پنهان سرعت در سازمان‌ها
1. پیچیدگی بیش از حد
2. نابودکنندگان انرژی
3. بحث در کمیته‌هایی که در آنها هیچ فردی حق تصمیم‌گیری ندارد
4. تعداد بیش از اندازه لایه‌های سازمانی و مرزشکنان
5. ابهام درباره اصول و اهداف هسته‌ای و فقدان فهم مشترک در خصوص شیوه واکنش در برابر رقبا
6. منابع محبوس در دپارتمان‌ها
7. تجربه جزیره‌ای مشتریان بدون وجود متولی واحد
8. نبود جلسات آغاز هفته برای تسهیل تصمیم‌گیری و عملکرد و به حال خود رها کردن کشمکش‌ها بدون ارائه راهبرد مناسب
9. نپذیرفتن قدرت مدل‌های تکرارپذیر، که در نتیجه هر فرصت رشد جدید نیازمند قابلیت‌های جدید و متفاوت خواهد بود
10. پرسنل شرکتی بزرگ برای افزایش دانش خود بی وقفه فعالیت‌های جدیدی آغاز می‌کنند
رهبران باید در تمام کارهایی که انجام می‌دهند سرعت را به مزیتی رقابتی تبدیل کنند. هر رهبری باید تلاش کند تا موانع موجود بر سر راه سرعت را کاهش دهد، به شرط افزایش سرعت کمک کند و ایده‌های جدیدی برای افزایش آن ترویج دهد.
راهکارهای رویارویی با بوروکراسی
کارزاری کاملا مشهود در بربر بوروکراسی ایجاد کنید که در آن شما:
طی یک سال، ماهانه حداقل یک لایه، فرآیند یا الزامات گزارشگری غیرضروری را حذف کنید.
کسانی را که کار مشتریان را راه می‌اندازند به منزله “قهرمانان جدید” انتخاب کنید.
با همکاری تیم رهبری‌تان استراتژی طراحی کنید. از این استراتژی برای ایجاد تعدادی روال و رفتار الزامی در خط مقدم که به شما امکان پیروزی در برابر رقبا را می‌دهند استفاده کنید.
به طور منظم از کارکنانتان بپرسید که آیا به دوستی پیشنهاد خواهند کرد که در شرکت شما کار کند. از آن‌هایی که می‌گویند نه، سوالات بیشتری بپرسید. چه چیزهایی باید تغییر کند تا پاسخشان مثبت باشد؟
ببینید قدرت تا چه حد از ستاره‌ها و خط مقدم به سمت کارکنان ستاد و بخش‌های کارکردی انتقال یافته است. از جلسات اول هفته برای تعیین و انجام دادن یک اقدام در هفته در جهت توانمندسازی ستاره‌ها و حصول اطمینان از اینکه کارکردهای کلیدی پشتیبان آنهایند بهره ببرید.
هزینه و سرعت خود را با موفق‌ترین رقبای شورشی خود مقایسه کنید. دوباره به فرم مناسب رسیدن را به اولویت اول خود برای از میان برداشتن این فاصله تبدیل کنید.
