دوستان، همکاران و همراهان گرامی، سلام. این سطرها را نه به عنوان یک ناظر بیرونی یا یک تئوریسین دانشگاهی که از پشت پنجرههای عایق به طوفان مینگرد، بلکه به عنوان کسی مینویسم که بیش از بیست سال است در همین اکوسیستم، در همین خیابانها و شهرکهای صنعتی، و در میان همین نوسانات دیوانهوار ارزی، موی سپید کرده است. اگر امروز این گزارش را میخوانید، یعنی هنوز ایستادهاید. یعنی با وجود دلار صد و شصت هزار تومانی، با وجود قطعی اینترنت و برق و گاز، با وجود مهاجرت بهترین نیروهایتان و با وجود نامهربانیهای بوروکراتیک، هنوز چراغ بنگاه اقتصادیتان را روشن نگه داشتهاید. این ایستادگی، در قاموس اقتصاد جهانی، یک معجزه است و در قاموس ما، یک وظیفه ملی و اخلاقی.
ما در حال عبور از یکی از پیچیدهترین و شاید تاریکترین دالانهای تاریخ اقتصاد معاصر ایران هستیم. شرایط فعلی، دیگر شباهتی به "نوسانات ادواری" ندارد که در کتب کلاسیک اقتصاد میخواندیم؛ ما با پدیدهای مواجهیم که میتوان آن را "بحران مرکب" نامید. ترکیبی از تورم رکودی (Stagflation)، انزوای بینالمللی، ناترازیهای عمیق زیرساختی و گسستهای اجتماعی که مدیریت در ایران را به کاری شبیه به بندبازی روی طناب آتشین تبدیل کرده است.
در سالی که رو به پایان است و سال 1405 ، دیگر صحبت از "مدیریت تغییر" یا "بهبود مستمر" به شیوههای معمول نیست؛ صحبت از "استراتژی بقا" و اگر هوشمند و جسور باشیم، "شکار فرصت در دل آشوب" است.
گزارشهای میدانی و آمارهای رسمی و غیررسمی نشان میدهد که بیثباتی سیاستها، دشواری تأمین مواد اولیه و بحران نقدینگی، گلوی تولید و خدمات را میفشارد. اما آیا این پایان راه است؟ تاریخ اقتصاد ایران نشان داده که در دل هر بحران، بذرهای فرصتی نهفته است که تنها چشمهای تربیتشده قادر به دیدن آن هستند. در این گزارش جامع و تفصیلی، ما قصد داریم با زبانی صمیمی اما به شدت فنی، اجرایی و دادهمحور، تمامی لایههای مدیریت در این شرایط را کالبدشکافی کنیم. از روانشناسی رهبری در بحران گرفته تا تکنیکهای مدرن تهاتر، از مدیریت منابع انسانی در عصر خروج نخبگان تا استراتژیهای بازاریابی چریکی وقتی جیب مردم خالی است. این نقشه راه ماست برای عبور از طوفان؛ نه فقط برای زنده ماندن، بلکه برای اینکه وقتی طوفان فرو نشست، ما قویتر، چابکتر و آمادهتر از رقبا باشیم.
قبل از اینکه نسخهای برای درمان بپیچیم، باید آناتومی درد را با دقت جراحان بشناسیم. بزرگترین اشتباه مدیران در بحران، انکار واقعیت یا کوچکشماری تهدیدات است. بیایید بدون تعارف و با عینک واقعبینی به زمینی که در سال آینده (1405) در آن بازی میکنیم، نگاه کنیم. شناخت دقیق متغیرهای محیطی، شرط اول تدوین استراتژی است.
اقتصاد ایران در حال حاضر با چند پدیده همزمان دستوبنجه نرم میکند که همافزایی آنها، محیط کسبوکار را به شدت ناامن کرده است. درک این چهار عامل، برای هر تصمیمی حیاتی است:
تورم مزمن ساختاری و کاهش قدرت خرید: آمارها در سال گذشته نشاندهنده تورمهای نقطه به نقطه بالای ۳۵ درصد و تورم سالانه در کانال ۴۰ تا ۵۰ درصد است. این تورم دیگر یک پدیده گذرا نیست، بلکه به یک ویژگی ساختاری تبدیل شده است. برای کسبوکار شما، این یعنی قدرت خرید مشتری (B2C) هر ماه آب میرود و سرمایه در گردش شما پوک میشود. شما جنسی را میفروشید، اما با پول آن نمیتوانید همان جنس را جایگزین کنید. این "توهم سود" خطرناکترین دام برای مدیران مالی است.
بحران نقدینگی و سیاستهای انقباضی (Credit Crunch): دولت برای کنترل تورم، سیاستهای به شدت انقباضی را در پیش گرفته است. افزایش نرخ بهره اوراق گواهی سپرده تا ۳۰ درصد، عملاً جذابیت سرمایهگذاری در تولید را کاهش داده و هزینه پول را بالا برده است. بانکها قفل شدهاند و تسهیلات نمیدهند. این یعنی "نقدینگی" در سالهای پیش رو از "سود حسابداری" بسیار مهمتر است. بسیاری از شرکتهای سودده، صرفاً به دلیل نبود نقدینگی ورشکست خواهند شد.
ناترازیهای زیرساختی (انرژی و لجستیک): قطع برق صنایع در تابستان و قطع گاز در زمستان، دیگر یک اتفاق غیرمترقبه نیست؛ بلکه یک "متغیر ثابت" در اکسلهای برنامهریزی تولید است. گزارشهای اتاق بازرگانی نشان میدهد که دشواری تأمین انرژی یکی از موانع اصلی تولید در سال پیش رو خواهد بود. این ناترازی باعث میشود ظرفیت تولید شما خالی بماند، در حالی که هزینههای سربار و حقوق پرسنل پابرجاست.
ریسکهای ژئوپلیتیک و سایه مکانیسم ماشه: تنشهای منطقهای، فعال شدن مکانیسم ماشه و احتمال بروز جنگی منطقه ای در این روز ها، نااطمینانی سیاسی را به اوج رسانده است. این نااطمینانی باعث میشود افق برنامهریزی از ۵ سال به ۳ ماه کاهش یابد. سرمایهگذاریهای سنگین و دیربازده در این شرایط، ریسک بسیار بالایی دارند.
مشتری ایرانی در سال ۱۴۰۴، مشتری سال ۱۳۹۶ نیست. فشارهای اقتصادی، DNA رفتار خرید او را تغییر داده است:
مرگ وفاداری سنتی: مشتری دیگر به برند (Brand Loyalty) وفادار نیست؛ وفاداری او به "ارزش نهایی" (Value for Money) است. اگر رقیب شما محصولی با کیفیت مشابه و قیمت ۱۰ درصد پایینتر بدهد، مشتری بدون درنگ سوئیچ میکند.
خرید محافظهکارانه و برنامهریزی شده: خریدهای هیجانی (Impulse Buying) به شدت کاهش یافته است. سبد خرید خانوار کوچک شده و کالاهای غیرضروری حذف شدهاند.
رونق بازار دست دوم و تعمیرات: گزارشها نشان میدهد که پلتفرمهای خرید و فروش کالای دست دوم و خدمات تعمیرات با رشد انفجاری مواجه شدهاند. مشتریان ترجیح میدهند کالای قدیمی خود را تعمیر کنند تا اینکه نو بخرند. این یک فرصت عظیم برای کسبوکارهایی است که خدمات پس از فروش و تعمیرات ارائه میدهند.
یکی از چالشهای پنهان اما کشنده، کاهش اعتماد عمومی و سرمایه اجتماعی است. کارکنان، مشتریان و تأمینکنندگان، همگی با سطحی از بدبینی و بیاعتمادی وارد تعامل میشوند.
در این فضا، "اعتمادسازی" گرانترین و ارزشمندترین دارایی یک مدیر است. اگر بتوانید در این بازارِ بیاعتماد، اعتماد بسازید، برنده مطلق خواهید بود.
در طوفانهای سهمگین دریایی، خدمه کشتی به امواج نگاه نمیکنند؛ آنها به صورت ناخدا نگاه میکنند. اگر در چهره ناخدا وحشت ببینند، پیش از غرق شدن کشتی، امیدشان غرق میشود. در سال ۱۴۰۴، شما به عنوان مدیر، ناخدای این کشتی هستید. مدیریت ذهن خودتان، پیشنیاز مدیریت سازمان است.
بسیاری از مدیران در مراحل اولیه بحران، در فاز "انکار" میمانند. جملاتی مثل "این نیز بگذرد"، "دولت مجبور است درستش کند" یا "بازار برمیگردد" مخدرهایی هستند که شما را از اقدام بازمیدارند.
واقعبینی بیرحمانه: استاکدیل (Stockdale Paradox) را به یاد بیاورید. شما باید ایمان داشته باشید که در نهایت پیروز میشوید، اما همزمان باید با واقعیتهای وحشتناک امروز روبرو شوید. چکلیستهای مدیریت بحران تأکید دارند که اولین قدم، پذیرش وجود بحران و سناریوهای بدبینانه است.
مدیریت ورودیهای ذهن: شما نمیتوانید نرخ دلار یا تصمیمات ترامپ را کنترل کنید، اما میتوانید ورودی ذهن خود را کنترل کنید. چککردن لحظهای قیمت دلار یا خواندن اخبار زرد سیاسی، تنها انرژی روانی (Cognitive Bandwidth) شما را برای تصمیمگیریهای حیاتی میبلعد. یک رژیم رسانهای سختگیرانه بگیرید: اخبار را فقط یک بار در روز، آن هم از منابع تحلیلی معتبر چک کنید.
دوران مدیریت پادگانی، درهای بسته و جلسات محرمانه تمام شده است. در سال ۱۴۰۳، کارمندان شما باهوشتر، متصلتر و نگرانتر از آن هستند که با لبخندهای مصنوعی و وعدههای توخالی آرام شوند. سکوت مدیر، کارخانه شایعهسازی را فعال میکند.
تکنیک "سفره دل باز، اما با برنامه": به تیم بگویید که شرایط سخت است (آنها خودشان هر روز در سوپرمارکت این را میبینند). اما بلافاصله بگویید برنامه شما برای عبور چیست. بگویید: "بله، فروش ما ۳۰ درصد افت کرده، اما ما سه استراتژی جدید داریم و نمیخواهیم تعدیل نیرو کنیم، مگر اینکه مجبور شویم.".
مثال عملی: مدیرعامل یکی از استارتاپهای لجستیکی در تهران، در جلسات ماهانه (All-hands)، نمودار جریان نقدینگی شرکت (بدون اعداد دقیق محرمانه) را به پرسنل نشان میدهد. این کار باعث شد تیم درک کند چرا حقوقها با ۵ روز تاخیر پرداخت میشود و به جای اعتصاب یا ترک کار، برای کاهش هزینهها همدلی کردند.
در شرایط عادی، مدیران بین "خوب" و "عالی" انتخاب میکنند. در بحران ۱۴۰۴، انتخابهای شما اغلب بین "بد" و "بدتر" است.
فلج تحلیلی (Analysis Paralysis) ممنوع: در انتظار اطلاعات کامل نمانید. اطلاعات هرگز کامل نخواهد بود. تصمیمِ "نسبتاً درستِ سریع"، بهتر از "تصمیم عالیِ دیرهنگام" است.
تمرکز بر دایره نفوذ: انرژی خود را صرف چیزهایی کنید که میتوانید تغییر دهید: هزینه، کیفیت محصول، روحیه تیم، کانال فروش. غر زدن در مورد سیاست خارجی، حتی یک ریال به درآمد شما اضافه نمیکند.
در شرایط تورم رکودی، جمله معروف "پول نقد پادشاه است" (Cash is King) باید با آب طلا در اتاق مدیران نوشته شود. اما در ایران، این جمله یک تبصره مهم دارد: "پول نقدِ ریالی، سرباز فراری است؛ پول نقدِ ارزی یا کالایی، پادشاه است." استراتژیهای مالی شما باید از "حداکثرسازی سود حسابداری" به "حفاظت از بقا و جریان نقدینگی" تغییر کند.
دیگر نمیتوان با بودجهبندیهای سالانه ثابت (Static Budgeting) پیش رفت. بازار هر هفته تغییر میکند.
بودجهبندی غلتان (Rolling Budget): بودجه و پیشبینیهای مالی خود را ماهانه یا نهایتاً سه ماهه بازبینی کنید.
کاهش هزینههای غیرضروری (نه استراتژیک): لیست هزینهها را پرینت بگیرید. هر ردیفی که مستقیماً به "فروش" یا "رضایت مشتری" وصل نیست، کاندیدای حذف است. اما مراقب باشید: قطع بودجه آموزش یا بازاریابی در بحران، مثل قطع کردن اکسیژن برای صرفهجویی در مصرف هواست! این هزینهها سرمایهگذاری هستند.
تبدیل هزینههای ثابت به متغیر: ریسک را برونسپاری کنید. به جای استخدام نیروی تمام وقت برای پروژههای خاص، از فریلنسرها استفاده کنید. به جای اجاره انبارهای بزرگ دائمی، از انبارهای اشتراکی استفاده کنید. به جای خرید سرور، از خدمات ابری استفاده کنید.
وقتی نقدینگی در بازار خشک میشود، تهاتر راه نجات است. آمارها نشان میدهد که بخش بزرگی از تجارت غیرنفتی ایران (حدود ۷۵ درصد) و حتی معاملات داخلی املاک و مصالح، به سمت تهاتر رفته است.
چرا تهاتر؟ شما کالا یا خدمت دارید، اما مشتری پول نقد ندارد. در عوض او هم خدمتی دارد که شما نیاز دارید. این چرخه را فعال کنید تا بدون نیاز به نقدینگی، گردش مالی ایجاد کنید.
استراتژی B2B: اگر شرکت نرمافزاری هستید و نیاز به مبلمان اداری دارید، به جای پرداخت پول، خدمات پشتیبانی فنی یا طراحی سایت به شرکت مبلمان بدهید. اگر تولیدکننده مواد غذایی هستید، با شرکتهای پخش در ازای دریافت خدمات حملونقل، کالا تهاتر کنید.
پلتفرمهای نوین: امروزه پلتفرمها و کلوبهای تهاتری دیجیتال در ایران شکل گرفتهاند. عضویت در این شبکهها دسترسی شما را به بازاری موازی باز میکند. اما هشدار: ارزشگذاری در تهاتر چالشبرانگیز است. همیشه قیمت مرجع و کیفیت کالا را دقیقاً مشخص کنید و قرارداد حقوقی محکم ببندید.
نگه داشتن نقدینگی زیاد به ریال در حساب جاری، خودکشی مالی است. تورم ۴۰ درصدی یعنی قدرت خرید پول پارکشده شما در بانک، هر روز آب میشود.
سبد دارایی ضد تورم: شرکتهای هوشمند، مازاد نقدینگی جاری (Working Capital) خود را سریعاً به داراییهای نقدشونده تبدیل میکنند.
صندوقهای درآمد ثابت: برای نقدینگی که شاید هفته بعد لازم دارید (سود روزشمار بالاتر از بانک).
طلا و سکه: برای نقدینگی میانمدت. طلا همواره همپای تورم و دلار حرکت میکند و نقدشوندگی آنی دارد.
تتر (USDT) و داراییهای دیجیتال: بسیاری از شرکتهای پیشرو در ایران، بخشی از خزانه خود را به تتر (دلار دیجیتال) تبدیل میکنند تا از نوسانات ارزی در امان بمانند و نقلوانتقالات بینالمللی خرد خود را انجام دهند. تتر همان دلار است، اما بدون دردسرهای فیزیکی و با قابلیت جابجایی سریع.
هشدار حقوقی: قوانین مالیاتی و حسابداری داراییهای دیجیتال در ایران هنوز خاکستری است. حتماً با مشاور مالیاتی خبره مشورت کنید تا دچار چالشهای پولشویی یا کتمان درآمد نشوید.
در تورم، ۱۰۰ میلیون تومانِ امروز، با ۱۰۰ میلیون تومانِ سه ماه بعد تفاوت فاحشی دارد. فروش نسیه طولانیمدت، یعنی حراج کردن سرمایه.
سفت و سخت کردن اعتبارات: فروش نسیه را محدود کنید یا قیمت نسیه را با در نظر گرفتن "هزینه فرصت پول" (حداقل ۳-۴ درصد ماهانه) محاسبه کنید.
تخفیف نقدی جذاب: به مشتریانی که نقد پرداخت میکنند، تخفیفی معادل یا کمی کمتر از نرخ سود بازار بدهید. نقدینگیِ امروز، خونِ رگهای کسبوکار شماست.
شاید فکر کنید بزرگترین چالش مدیران در سال پیش رو، دلار است؛ اما اگر از مدیران عامل بپرسید، اکثر آنها خواهند گفت: "آدم حسابی نیست!". موج مهاجرت نخبگان و متخصصان و بیانگیزگی نیروی کار باقیمانده، شرکتها را با بحران "تهیشدگی استعداد" مواجه کرده است.
بیایید با اعداد روبرو شویم. حداقل حقوق قانون کار در سال 1404 (با مزایا حدود ۱۲-۱۳ میلیون تومان) حتی نیمی از خط فقر واقعی در کلانشهری مثل تهران (که بالای ۳۰ میلیون تومان برآورد میشود) را پوشش نمیدهد. انتظار داشتن نیروی متخصص، باانگیزه و وفادار با پرداخت حداقل حقوق، توهمی بیش نیست. نیروها یا میروند (مهاجرت)، یا شغل دوم و سوم میگیرند (کاهش بهرهوری)، یا در محل کار حضور دارند اما کار نمیکنند (Quiet Quitting).
برای حل این معضل، باید مدل ذهنی استخدام را تغییر دهید.
قانون ۵-۸-۱۰: به جای استخدام ۱۰ نفر نیروی متوسط با حقوق پایین، ۵ نفر نیروی ستاره و عالی استخدام کنید، اما به اندازه ۸ نفر به آنها حقوق بدهید. این کار دو نتیجه دارد:
نیروی کار حقوقی میگیرد که دغدغه معیشتیاش رفع میشود و تمرکز دارد.
سازمان شما چابکتر میشود و هزینههای سربار (میز، بیمه، فضا) برای ۵ نفر کمتر از ۱۰ نفر است.
وقتی تورم بیداد میکند و شما هم محدودیت بودجه دارید، پول تنها ابزار نیست. باید خلاق باشید.
شناوری و دورکاری: برای نسل Z و متخصصان (بهویژه برنامهنویسان و گرافیستها)، "آزادی عمل" گاهی ارزشمندتر از چند میلیون تومان پول نقد است. مدل کاری ترکیبی (Hybrid) یا ساعت کاری شناور، یک مزیت رقابتی رایگان برای شماست.
حمایتهای معیشتی و رفاهی: در شرایط تورمی، کالا ارزشمندتر از پول است. اعطای بستههای خواربار ماهانه (برنج، روغن، گوشت)، وامهای شرکتی کمبهره برای رهن خانه یا خرید لوازم، و بیمه تکمیلی قدرتمند (شامل دندانپزشکی)، تأثیر روانی عمیقی روی وفاداری پرسنل دارد. اینها نشان میدهد که "ما هوای زندگی تو را داریم".
سهیم کردن در سود (Profit Sharing): اگر نمیتوانید حقوق ثابت را بالا ببرید، سقف درآمد را باز بگذارید. سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد یا سهیم کردن در درصدی از سود پروژه، به نیرو انگیزه میدهد که برای بقای شرکت بجنگد.
فرض کنید کلیدیترین مدیر یا کارشناس فنی شما فردا صبح مهاجرت میکند (که احتمال آن کم نیست!). آیا کسبوکار فلج میشود؟
مستندسازی دانش: فرآیندها را مکتوب کنید. نباید دانش در ذهن افراد حبس باشد. استفاده از ابزارهای مدیریت دانش و ویکیهای داخلی ضروری است.
استخدام لایه خاکستری: به جای تمرکز صرف روی رزومههای پرزرقوبرق دانشگاههای تاپ (که احتمال مهاجرتشان بالاست)، به سراغ نیروهایی بروید که شاید مدرک پایینتری دارند اما پتانسیل یادگیری، هوش هیجانی بالا و "دلیل برای ماندن" دارند. روی آموزش این افراد سرمایهگذاری کنید.
کسبوکارهای آنلاین و حتی آفلاین در ایران با چالشی منحصربهفرد به نام "ناپایداری اینترنت" روبرو هستند. یک تصمیم رگولاتوری یا یک اختلال زیرساختی میتواند دسترسی شما به مشتری یا ابزارهایتان را قطع کند. استراتژی شما باید "تداوم کسبوکار" (Business Continuity) در هر شرایطی باشد.
شما باید برای سناریوی "اینترنت ملی" آماده باشید.
میزبانی داخلی (Local Hosting): سرورهای اصلی، وبسایت و دیتابیسهای خود را حتماً به دیتاسنترهای داخلی منتقل کنید یا حداقل یک نسخه آینهای (Mirror) کامل در داخل داشته باشید. اگر سرور شما در آلمان است و اینترنت بینالملل قطع شود، کسبوکار شما در ایران ناپدید میشود.
موتور جستجوی بومی و CDN: استفاده از CDNهای داخلی (مثل ابرآروان) کمک میکند تا سرعت و پایداری شما در زمان اختلالات حفظ شود.
اگر تمام ویترین مغازه شما در اینستاگرام است، شما مستأجر زمینی هستید که هر لحظه ممکن است صاحبخانه (فیلترینگ) در آن را قفل کند.
جمعآوری دیتای مشتری (Own Your Data): شماره موبایل مشتریان، طلاست. هر مشتری که از اینستاگرام میآید را به یک لندینگ پیج هدایت کنید و شمارهاش را بگیرید. در زمان قطعی اینترنت، SMS Marketing و تماس تلفنی تنها پل ارتباطی شماست.
وبسایت مستقل: داشتن یک وبسایت روی دامنه.ir، پایگاه امن شماست. سئو (SEO) روی گوگل هنوز یکی از پایدارترین کانالهای ورودی مشتری در ایران است.
پلتفرمهای داخلی به عنوان زاپاس: با وجود تمام انتقادات و ترجیحات شخصی، حضور در پلتفرمهایی مثل "بله"، "ایتا" یا "روبیکا" به عنوان کانال پشتیبان (Backup) برای ارتباط با بخشی از بازار یا هماهنگیهای داخلی در زمان بحران، یک تصمیم پراگماتیک (عملگرایانه) مدیریتی است. تعصب را کنار بگذارید؛ هدف، دسترسی به مشتری است.
در دوران رکود، واکنش غریزی بسیاری از مدیران "کاهش بودجه تبلیغات" است. این بزرگترین اشتباه است. وقتی رقبا ساکت میشوند، صدای شما با هزینه کمتر، بلندتر شنیده میشود. اما پیام و روش شما باید تغییر کند.
در جامعهای که غمگین، عصبانی و تحت فشار اقتصادی است، تبلیغات پرزرقوبرق و فخرفروشانه (Show-off) نتیجه عکس میدهد و دافعه ایجاد میکند.
تغییر پیام: پیام شما نباید "بخر چون من عالیم" باشد؛ باید بگوید: "ما شرایط سخت تو را درک میکنیم و این راهکار را برای مدیریت هزینههایت داریم."
ارزش پیشنهادی: ارائه بستههای اقتصادی (Economy Packs)، محصولات با سایز کوچکتر، تخفیفهای حجمی و شرایط پرداخت اقساطی (BNPL - الان بخر بعداً پرداخت کن) برنده بازار است. اسنپپی و سرویسهای مشابه در ایران رشد کردهاند چون نیاز مردم به خرید قسطی را پاسخ دادهاند.
اگر فروش B2C (به مصرفکننده نهایی) کاهش یافته، روی B2B (فروش به شرکتها) تمرکز کنید. شرکتها حتی در رکود هم برای بقا نیاز به خدمات و کالا دارند.
لینکدین فارسی: لینکدین در ایران دیگر فقط یک سایت کاریابی نیست؛ بلکه به جدیترین پلتفرم برای برندسازی شخصی مدیران و فروش B2B تبدیل شده است. محتوای تخصصی، داستانهای مدیریتی و تحلیلهای بازار در لینکدین، شما را به عنوان "متخصص" معرفی میکند و اعتماد خریداران شرکتی را جلب میکند. تیترهای جذاب و داستانگویی در لینکدین، نرخ تعامل را تا ۳۰ درصد افزایش میدهد.
هزینه جذب مشتری جدید در ایران به شدت بالا رفته است. در رکود، استراتژی باید "حفظ و بیشفروشی" (Retention & Upselling) به مشتریان فعلی باشد.
باشگاه مشتریان واقعی: نه فقط کارت امتیاز! با مشتریان قدیمی تماس بگیرید. حالشان را بپرسید. پیشنهادهای اختصاصی به آنها بدهید. مشتری وفادار در بحران، حاشیه امن شماست.
برای مدیران تولیدی، تأمین مواد اولیه بزرگترین کابوس است. نوسان ارز، مشکلات تخصیص ارز در سامانه نیما و تحریمها، خط تولید را تهدید میکند.
در اقتصادهای باثبات جهانی، سیستم JIT (تولید بهنگام - بدون انبار) برای کاهش هزینه توصیه میشود. اما در ایرانِ تحریمی و تورمی، این استراتژی یعنی توقف خط تولید. ما باید به سمت JIC (Just In Case - برای روز مبادا) برویم.
انبار پر، خیال راحت: اگر نقدینگی دارید، مواد اولیه را بخرید و انبار کنید. در تورم ۴۰ درصدی، مواد اولیه شما در انبار نه تنها هزینه نیست، بلکه نوعی سرمایهگذاری است که ارزشش حفظ میشود (و حتی گران میشود). این کار ریسک توقف تولید به دلیل عدم تخصیص ارز را هم پوشش میدهد.
نوسانات کوچک در تقاضای مشتری، باعث نوسانات بزرگ در سفارشگذاریهای بالادستی میشود. در بازار هیجانی ایران، این اثر شدیدتر است.
تنوع تأمینکنندگان: هرگز، هرگز به یک تأمینکننده (بهویژه خارجی) وابسته نباشید. همیشه یک گزینه داخلی (حتی با کیفیت کمی پایینتر) یا یک مسیر جایگزین را در آبنمک داشته باشید. تحریمها خبر نمیکنند.
بومیسازی استراتژیک: قطعاتی که گلوگاه تولید هستند را شناسایی کنید. اگر میتوانید، با کمک شرکتهای دانشبنیان داخلی آنها را مهندسی معکوس کنید. این کار وابستگی ارزی شما را کم میکند.
تئوری کافیست؛ بیایید ببینیم شرکتهای بزرگ ایرانی در همین یکی دو سال اخیر چه کردند.
دیجیکالا در سالهای ۱۴۰۱ و ۱۴۰۲ با چالشهای عظیمی مثل پلمب دفاتر، فشارهای حاکمیتی، انتقادات شدید در شبکههای اجتماعی و نوسانات ارزی روبرو بود.
راهکار آنها: آنها به جای پنهانکاری و سکوت، استراتژی "شفافیت" را انتخاب کردند. انتشار گزارشهای سالانه دقیق (حتی با دادههای منفی)، برگزاری رویدادهای عمومی و توضیح چالشها برای مردم. آنها همچنین زیرساختهای لجستیکی خود را (مثل گنجهها و مراکز پردازش استانی) توسعه دادند تا هزینههای ارسال را کاهش دهند و وابستگی به نیروی انسانی را مدیریت کنند. درس: وقتی اعتماد کم است، شفافیت بزرگترین سلاح است.
بسیاری از استارتاپهای کوچکتر یا رقبای ضعیفتر در این سالها نتوانستند به تنهایی ادامه دهند.
راهکار: ما شاهد موجی از ادغامها (Mergers) و خریدها (Acquisitions) بودیم (مانند خرید تپسی توسط گروه گلرنگ).
درس: اگر کسبوکارتان کوچک است و توان رقابت در اقیانوس قرمز را ندارید، به جای جنگیدن تا آخرین قطره نقدینگی، به فکر همکاری استراتژیک (Strategic Alliance) یا ادغام با بازیگران بزرگتر باشید. "بخشی از یک کیک بزرگ و زنده بودن، بهتر از مالکیت کل یک کیک کوچک و سوخته است".
دوستان من، مدیریت در سوئیس، کانادا یا امارات شاید یک "علم" باشد مبتنی بر دادههای دقیق؛ اما مدیریت در ایرانِ امروز، یک "هنر" است. هنری آمیخته با خون دل، تابآوری، خلاقیت چریکی و صبر ایوب. شرایط سالهای 1404 و 1405 سخت است؛ شاید سختترین دورانی که تجربه کنیم. بسیاری از کسبوکارهای ضعیف، سنتی و غیرمنعطف غربال خواهند شد و از بازار حذف میشوند.
اما آنهایی که میمانند، آنهایی که چابک هستند، آنهایی که تیمشان را مثل خانواده در آغوش میگیرند و آنهایی که به جای انفعال و غر زدن، "تصمیم" میگیرند (حتی تصمیم اشتباه بهتر از بیتصمیمی و مرگ تدریجی است)، ققنوسهایی خواهند بود که از دل این خاکستر برمیخیزند. بازار ایران با وجود تمام بدیها، یک ویژگی عجیب دارد: خلاءهای بزرگ. وقتی شرکتهای خارجی نیستند، وقتی رقبا خستهاند، نیازی عظیم در بازار باقی میماند. مدیر هوشمند، شکارچی این نیازهاست.
محکم باشید، امیدوار بمانید (امیدِ همراه با تدبیر) و هوشمندانه برانید. کشتی کسبوکار ایران، بیش از هر زمان دیگری به ناخداهای شجاع و بیدار نیاز دارد.
ارادتمند و همراه شما در این مسیر.
