امروز جمعه است و روزی است که دوست دارم کمی دروننگر باشم و تأمل کنم. چند روز پیش در مدرسه پسرم بودم و روی یک پوستر این جمله را دیدم:
«اگر بین درست بودن و مهربان بودن انتخابی داشته باشی، مهربان بودن را انتخاب کن.» – دکتر وِین دایر
در نگاه اول فکر کردم: «این یک نقلقول خوب است، شاید بتوانم از آن در محل کارم استفاده کنم.» اما در راه بازگشت به دفترم حس کردم چیزی در این جمله دقیقاً با ذهنم سازگار نیست. به نظرم این جمله خطر این را دارد که تفاوت بین “خوشبرخورد بودن” (Nice) و “مهربان بودن” (Kind) را نادیده بگیرد و به راحتی اشتباه فهمیده شود (که احتمالاً هم خواهد شد).
در مکالمات روزمره، “خوشبرخورد بودن” و “مهربان بودن” اغلب به جای یکدیگر استفاده میشوند. هر دو ابتدا بر پایه همدلی شکل میگیرند؛ یعنی ابتدا باید بفهمید طرف مقابل از کجا میآید. تفاوت اصلی بین خوشبرخورد بودن و مهربان بودن، در این است که با آن درک چه کاری انجام میدهید.
وقتی خوشبرخورد هستید، از آن درک برای این استفاده میکنید که دیگران را خوشحال کنید. گفتن «صبح بخیر» به یک غریبه هنگام عبور یا نگه داشتن در برای کسی که دستهایش پر است، کارهایی خوشایند هستند. اشتباه نکنید، همه اینها خوب هستند.
اما چالش وقتی ایجاد میشود که «خوشبرخورد بودن» با «انجام کار درست» در تضاد باشد. اگر چیزی درست نباشد، که حتی اگر به آن اشاره شود ممکن است شرمآور باشد، خوشبرخورد بودن ممکن است به معنای نادیده گرفتن آن باشد. مهربان بودن، از سوی دیگر، یعنی اصلاح آن بدون اینکه اصلاً به آن اشاره کنید. خوشبرخورد بودن با هدف خوشحال کردن دیگران است و اغلب با تشکر یا توجه متقابل همراه است. مهربانی از درون آغاز میشود – شما آن را بدون انتظار واقعی برای قدردانی یا پاسخ انجام میدهید. شما این کار را برای کمک به کسی انجام میدهید.
وقتی صحبت از رهبری میشود، رهبری خوشبرخورد ممکن است به شکلهای مشابه ظاهر شود. وقتی قهوه میگیرید، ممکن است برای سلام گفتن و کمی گفتگو درباره آخر هفته کارکنان توقف کنید. حتی ممکن است کمی زمان بگذارید و درباره آنها کمی صحبت کوتاه داشته باشید.
اما به عنوان یک رهبر، شما با بسیاری از گفتگوها و تصمیمات سخت مواجه خواهید شد، چه بازخورد درباره کاری که پایینتر از سطح استاندارد است، چه ارزیابی سالانه ضعیف، یا حتی اخراج. حقیقت ساده این است که شما نمیتوانید هم خوشبرخورد باشید و هم یک گفتگوی سخت داشته باشید. اگر خوشبرخورد باشید، احتمالاً از گفتگوی سخت اجتناب میکنید. یا اگر سعی کنید هنگام ارائه خبر سخت «خوشبرخورد» باشید، صادقانه به نظر نخواهید رسید. شما نمیتوانید بعد از اخبار بد کسی را خوشحال کنید. اینها با هم سازگار نیستند.
از طرف دیگر، حتی وقتی خبر بد است میتوانید مهربان باشید. مهربان بودن یعنی استفاده از درک وضعیت برای کمک واقعی به کسی. این نیاز دارد که یک قدم به عقب بردارید و همیشه کار «آسان» خوشبرخورد بودن را انجام ندهید، بلکه در سرمایهگذاری برای کمک به دیگران وقت بگذارید. این یک کار معاملهای نیست، بلکه درباره احترام است. مهربان بودن در شرایط سخت است که تفاوت واقعی را ایجاد میکند.
تصور کنید از یک بحث داغ درباره پیشنهادی که یکی از کارکنانتان ارائه داده بیرون آمدهاید. در آن جلسه، او رفتار تدافعی داشت، به بازخوردها گوش نمیداد و کمی تحقیرآمیز رفتار میکرد. واضح است که بعد از جلسه ناراحت است و به شما میگوید: «میتوانی باور کنی چه میگفتند؟ واقعاً مسخره بودند!» شما میدانید رفتار او درست نبوده، حتی اگر بخشی از بازخوردها نادرست بوده باشد.
رهبر خوشبرخورد چه میکند؟
با دیدن ناراحتی او، سعی میکند حالش بهتر شود. ممکن است فقط کنار برود و وانمود کند هیچ اتفاقی نیفتاده است. یا ممکن است با او موافقت کند و بگوید: «حق با توست، بعضی از بازخوردها منطقی نبودند.» یا حتی بگوید: «کار خوبی کردی.» در این حالت، شما «دروغ» نگفتید، اما حقیقت را هم نگفتید.
این ممکن است او را کوتاهمدت آرام کند، اما این نوع رفتار معمولاً بعداً مشکل ایجاد میکند. دیگر اعضای تیم ممکن است این رفتار را الگوبرداری کنند و تکرار کنند، بازخورددهندگان متوقف میشوند چون شنیده نمیشوند، و وقتی زمان ارزیابی سالانه برسد، شما باید همه مشکلات را بررسی و بازخورد دهید. تمام اینها به دلیل «خوشبرخورد بودن» شماست.
رهبر مهربان چه میکند؟
با دیدن ناراحتی او، کارهایی میکنید. میدانید مشکل وجود دارد و باید به سرعت رسیدگی شود. به او اطلاع دهید که میخواهید درباره جلسه صحبت کنید و این کار را طی ۲۴ ساعت انجام دهید، حتی بهتر است بلافاصله بعد از جلسه.
هدف رهبر مهربان این است که فرد متوجه شود چرا تغییر رفتار مهم است و به او کمک واقعی کند. مکالمه با فرصتی برای تأمل آغاز میشود، با پرسشهای باز مثل: «فکر میکنی جلسه چطور پیش رفت؟» یا «آیا چیزی هست که میتوانست متفاوت باشد؟» با پرسش هدایت میکنید تا همدلی لازم برای کمک واقعی ایجاد شود. ممکن است بفهمید او به دلیل سرمایهگذاری زیاد زمان یا بازخوردی که قبلاً داده شده، ناراحت شده است. اگر موقعیت را از دید او درک کنید، راحتتر میتوانید راه کمک مناسب را پیدا کنید.
اگر فرد خودآگاهی ندارد، باید مشاهدات و تأثیر رفتار او بر دیگران را مطرح کنید. اگر بازخورد قبلاً داده شده اما او ناراحت است، میتوانید به او آموزش دهید چگونه نگرانیهای قبلی را مدیریت کند. اگر بازخورد را نادرست یا غیر مرتبط میداند، از او بخواهید سؤالهای روشنکننده بپرسد.
رهبر مهربان میداند وظیفهاش مربیگری است نه انتقاد. او در یک گفتگوی عمومی نمیرود تا کسی را تحقیر کند. مهربانی یعنی سرمایهگذاری در کمک به دیگران، حتی اگر لازم باشد کسی دیگر مثل مربی را برای کمک پیدا کنید.
همانطور که در سناریوی بالا دیدید، خوشبرخورد بودن آسان است. فقط چند کلمه میگویید (یا نمیگویید) و به کارتان ادامه میدهید. اما مهربان بودن کار سختی است. باید وقت بگذارید و واقعاً با آن فرد کار کنید، و در رشد صحیح او سرمایهگذاری کنید. ممکن است گاهی به عادتهای قبلی برگردد، اما شما برای بهبود او سرمایهگذاری کردهاید.
تأثیر مهربانی بر کارکنان؟ شما تغییر رفتار آنها را خواهید دید. تیم شما مهربانی و سرمایهگذاری شما را در کمک به دیگران مشاهده میکند. شما با مثال خود رهبری میکنید و فرهنگی ایجاد میکنید که گفتگوهای سخت را فرار نکنند، بلکه با دقت و مراقبت به آنها پرداخته شود. تیم شما نسبت به یکدیگر مهربانتر خواهد بود – مستقیم، اما با همکاری برای حل مشکلات.
برگردیم به نقلقول اصلی:
«اگر بین درست بودن و مهربان بودن انتخابی داشته باشی، مهربان بودن را انتخاب کن.» – دکتر وِین دایر
من واقعاً با آن مخالف نیستم، فقط فکر میکنم پیشفرض آن کمی اشتباه است. نیازی نیست بین درست بودن و مهربان بودن انتخاب کنید. نسخه من این است:
«بین درست بودن و مهربان بودن انتخاب نکن. مهربان بودن همیشه کار درست است.»
در طول نوشتن این مطلب، با نقلقول دیگری هم مواجه شدم که با آن موافقم:
«کارهای مهربانانه انجام دهید، نه به خاطر اینکه دیگران چه کسانی هستند، بلکه به خاطر اینکه خودتان چه کسی هستید.» – هارولد اس. کوشنر
دوست دارم نظر شما یا تجربهتان از یک رهبر خوشبرخورد در مقابل یک رهبر مهربان را بشنوم.
لینک اصلی مقاله:
https://www.linkedin.com/pulse/leadership-dont-nice-kind-shannph-wong/
این توضیحات رو لازم دونستم برای شفاف شدن متن یادآوری کنم:
خوشایند بودن (Nice)
خوشایند بودن یعنی رفتار دلپذیر، راحت و اجتماعی داشتن. وقتی خوشایند هستید، تلاش میکنید دیگران در لحظه احساس خوبی داشته باشند و با رفتار خود جو آرام و راحتی ایجاد کنید. لبخند زدن به یک غریبه، گفتن «صبح بخیر» یا نگه داشتن در برای کسی که دستش پر است، نمونههایی از رفتار خوشایند هستند.
اما خوشایند بودن همیشه سطحی است و ممکن است گاهی باعث شود واقعیتهای دشوار نادیده گرفته شوند. در رهبری، رهبران خوشایند ممکن است از گفتگوهای سخت اجتناب کنند یا فقط به آرامش کوتاهمدت کارکنان فکر کنند، بدون اینکه به رشد واقعی آنها توجه داشته باشند.
مهربان بودن یعنی رفتار نیکخواهانه و دلسوزانه داشتن، با هدف واقعی کمک به دیگران و توجه به رفاه بلندمدت آنها. مهربانی نیازمند همدلی واقعی است و گاهی انجام آن آسان نیست، اما تأثیرش عمیق و ماندگار است.
مثالهایی از مهربانی شامل اصلاح یک خطا بدون تحقیر، ارائه بازخورد صادقانه برای رشد و حمایت واقعی از دیگران در شرایط دشوار است. در رهبری، رهبران مهربان حتی در مواجهه با خبرهای بد یا تصمیمات سخت، رفتار درست را هدایت میکنند و به رشد و پیشرفت اعضای تیم کمک میکنند.
به طور خلاصه، خوشایند بودن راحت و سطحی است، مهربان بودن سخت و عمیق است. خوشایند بودن برای ایجاد لحظهای خوشایند است، اما مهربانی برای ایجاد اثر واقعی و بلندمدت. یک رهبر موفق، مهربانی را بر خوشایندی ترجیح میدهد، زیرا با مهربانی میتوان اعتماد، رشد و فرهنگ مثبت را در تیم ایجاد کرد.
