مدل عملیاتی منابع انسانی

مدل عملیاتی منابع انسانی (HR Operating Model)، اشاره میکنه به ساز و کاری که طی اون یک تیم منابع انسانی در یک سازمان با هم ارتباط میگیرن و تعاملاتشون رو به عنوان یک entitiy که وظایفی در حوزه‌ منابع انسانی به عهده داره (مثلا Ulrich مدل 4 گانه‌ای رو برای این وظایف بر میشمره که بعدا بهش میپردازیم)، بر اساس اون تنظیم میکنن. من تعبیر «ساختار تیم منابع انسانی» رو براش استفاده میکنم (گرچه مساله فقط ساختار و نقش و ... نیست)

این مدل‌ها رو میشه از فضای متمرکز (Centralized) تا فضای غیرمتمرکز (Decentralized)، بر اساس مدل انجام کارها در واحد منابع انسانی و ساختار تصمیم‌گیری در سطوح مختلف در حوزه‌ی منابع انسانی، اعم از استراتژیک تا عملیات، دسته‌بندی کرد که در ادامه بهش می‌پردازیم.

با توجه به سرچ‌هایی که داشتم مجموعه‌ی اطلاعات و مدل‌هایی که بهشون رسیدم، از متمرکزترین تا غیرمتمرکزترین، اینجا مینویسم.

Functional Operating Model

روزهای اولی که مسئولیت راهبری تیم منابع انسانی یه سازمانی رو به عهده گرفتم، چالش و مساله‌ی اصلی که دنبال جوابش بودم، همین Operating Model بود که متاسفانه اون زمان شناخت کافی از این مفهوم نداشتم، در نتیجه پاسخ منسجمی ازش دریافت نکردم. تو ابتدای راه ما حیطه‌ی نقش‌ها رو از هم جدا کرده بودیم، یک نفر مسئولیت جذب رو به عهده داشت، یک نفر آموزش و توسعه رو پیش میبرد، یه نفر هم به حوزه‌هایی مثل عملکرد و مدل پرداخت و ... ورود میکرد. این مرزبندی، ساده‌ترین اشکالی که به وجود می‌آورد نوعی تعارض بود در مواردی که به هر طریق مشخص نبود کدوم یکی از دارنده‌های نقش‌های فوق باید به اون مساله پاسخ بدن، یا در اون لحظه نیاز بود که پاسخ سریع به موضوع داده بشه. تجربه‌های خوب هم جاهایی بود که آدم‌ها کنار هم می‌نشستن و برای یک مساله، به صورت تعاملی تصمیم میگرفتن.

ساز و کار اولیه‌ی تیم، مثالی از یک ساختار وظیفه‌ای (Functional) در تیم منابع انسانی بود. در یک مدل وظیفه‌ای یا Functional، منابع انسانی بر اساس تخصص‌های مختلف شکل میگیره و تقسیم‌بندی میشه؛ شامل: جذب و استخذام، آموزش، جبران خدمات، توسعه و ... . این مدل رایج‌ترین مدل در سازمان‌های کوچک است.

در تصویر فوق، مدیر منابع انسانی، یک مدیر جذب و استخدام، یک مدیر توسعه و یک مدیر عملیات منابع انسانی رو هدایت میکنه. در این ساختار، مدیر منابع انسانی بیشترین نقشی که ایفا میکنه، Business Partnerای مدل اولریش در سازمان هست، و باقی واحدهای زیرمجموعه‌ش نقش‌های عملیاتی و تخصصی رو به عهده دارن.

مزایا و محدودیت‌ها

• در این مدل تمرکز خوبی روی مسئولیت‌ها در هر Function منابع انسانی میشه. اما ممکنه سیلوهایی رو ایجاد کنه و باعث بشه ذهنیت افراد تک‌بعدی بشه. مثلا کسی که در حوزه‌ی جذب و استخدام کار میکنه، بعد از یک بازه‌ی زمانی، با تعداد زیادی مصاحبه که انجام داده تبدیل به یک خبره در اون حوزه میشه، اما اون شخص دیگه هیچ تجربه‌ای در سایر حوزه‌ها مثل آموزش و توسعه پیدا نمیکنه و برای این که بتونه اون مسیر رو در پیش بگیره، هزینه‌ی خیلی زیادی رو باید متحمل بشه.
• این ساختار تجربه یکپارچه، ثابت و بهینه‌ای رو در خروجی‌ها ایجاد میکنه و حس استاندارد بودن رو تقویت میکنه. اما ممکنه ارتباط بین Functionalهای مختلف رو به چالش بکشه به طوری که هر دپارتمان فقط از زاویه خودش به موضوعات نگاه کنه و سایر ملاحظات رو در نظر نگیره.
• این ساختار حوزه‌های تخصصی رو تقویت میکنه، اما ممکنه به مرور از کسب‌وکار جدا بشه و ناامیدی رو در کل کسب‌وکار از عملکرد منابع انسانی ایجاد کنه
• این ساختار بهینه است و هزینه‌ی کمی رو به سازمان تحمیل میکنه، اما ممکنه با نیازهای سازمان سازگار نباشه و با افزایش سطح پیچیدگی، کار سازمان قفل کنه.

حالا از زاویه‌ی User (مشتری، کارکنان و ...) به موضوع اگر نگاه کنیم، اون کاربر برای هر نیازش باید سراغ یک نفر بره که ممکنه به مرور، به خصوص اگر تعداد اعضای تیم زیاد بشه و تیم رشد کنه، تعدد اعضای تیم باعث بشه که user ندونه برای حل هر مشکلش سراغ چه کسی باید بره. یا اگر مساله، چند محور مختلف از تخصص‌ها رو داشته باشه، طرح مساله و پاسخ گرفتن ازش برای userای که انتظار نداریم دامنه تخصص‌های منابع انسانی رو به خوبی بشناسه، پیچیدگی‌هایی رو به همراه داشته باشه. در نتیجه بُعد Customer-Centric بودن رو از دست میده و بسته به مقیاس، ممکنه چابکی رو برای یک سازمان به همراه نداشته باشه.

Ulrich Model

آقای Dave Ulrich یکی از موثرترین افراد در توسعه مدیریت منابع انسانی به مفهوم امروزی هست. پیشنهاد میکنم کتاب Human Resources Champions ایشون رو بخونید که با 4 نقشی که منابع انسانی باید در سازمان ایفا کنه و 4 کلاهی که بایستی روی سر خودش بذاره بیشتر آشنا بشید. به طور خلاصه این 4 نقش، میشه:

• Strategic Partner
• Change Agent
• Administrative
• Employee Champion

حالا برای این که منابع انسانی بتونه این نقش رو بهتر ایفا بکنه، Functional Modelای بر همین مبنا ایجاد شده که به مدل سه‌پایه‌ای Ulrich معروفه. یکی از پایه‌ها، راهکارهای مبتنی بر فناوری رو در حوزه‌ی منابع‌انسانی به مدیران و کارکنان ارائه میده. اگر راهکارهای پایه‌ی اول، به هر دلیلی نتونه پاسخگوی اون نیاز باشه، لایه‌ی بعدی خدماتی رو به تیم‌ها ارائه میده. این لایه، بین تیم‌های مختلف به صورت اشتراکی مورد بهره‌برداری قرار میگیره. و اگر لایه‌ی دوم هم امکان پاسخگویی به نیاز رو نداشته باشه، لایه‌ی سوم که متشکل از متخصصان هر حوزه‌ی منابع انسانی هست با توجه به استراتژی سازمان در حوزه‌ی منابع انسانی، اقدام به توسعه راهکارها میکنه و اون‌ها رو در اختیار لایه‌های بعدی و سازمان قرار میده.

این سه پایه به صورت نمایش داده شده در شکل فوق، نامگذاری میشن:

1. پایه اول: HR Business Partner: هر جزئی از سازمان، یک نفر از تیم منابع انسانی رو با عنوان HRBP در کنار خودش داره که مسائلش رو با اون در میون میذاره و در واقع اولین Interface یک مدیر یا یک عضو از سازمان، با تیم HR میشه HRBP بخش خودش. یک HRBP در دایره عملیاتی خودش، توی هر موضوعی متناسب با استراتژی منابع انسانی و سازمان میتونه ورود کنه. از جذب و استخدام تا آموزش و عملکرد و ... . یه HR Manager کوچک در اون واحد که همه چیز مربوط بهش رو میدونه.
2. پایه دوم: HR Shared Services: یک‌سری خدمات در سازمان وجود داره که برای افراد در حوزه‌های مختلف از یک کیفیت برخورداره. مثلا بیمه‌ی کارکنان، مثلا محاسبه حقوق و دستمزد و ... . در این شرایط سازمان به جای این که این کارها رو هم به صورت غیرمتمرکز پیش ببره و به وظایف HRBPها اضافه کنه، این‌ها رو جمع می‌کنه سمت این لایه. برای مثال، یک سازمان بین‌المللی که در همه‌ی نقاط جهان فعال هست، یه shared-service ایجاد میکنه که شما اگر تو مسائل مختلف خودت نیاز به گفتگو با اون‌ها رو داشته باشی، اگه باهاشون ارتباط برقرار کنی، بسته به این که در چه ساعتی از شبانه روز این ارتباط برقرار شده، ممکنه افرادی از نقاط مختلف دنیا پاسخگوی اون نیاز بشن.
3. پایه سوم: HR Center of Excellence: این بخش مسئولیت طراحی و فکر کردن به مسائل استراتژیک یا موضوعات جدید حوزه‌ی منابع انسانی رو داره.

مقاله‌ای که در AIHR منتشر شده، مدل Ulrich رو به صورت زیر نمایش داده.

مزایا و محدودیت‌ها

• منابع انسانی (نه فقط مدیرش) نقش استراتژیک خودش برای کسب‌وکار رو ایفا میکنه و در ساختار سازمان، اقدامات عملیاتی خودش رو پیش میبره، اما اگر همسویی بین هر کدوم از ارکان (پایه‌ها) مذکور تو مدل اولریش، وجود نداشته باشه، ممکنه باعث طولانی‌شدن اجرای اقدامات در سازمان بشه.
• امکان همسویی نزدیک‌تر با کسب‌وکار رو ایجاد میکنه، همزمان با این که این فرصت رو فراهم میکنه که با استفاده از فناوری به صورت اشتراکی، هزینه‌های عملیاتی هم بهینه بشه. اما ممکنه منجر به این بشه که اولویت‌های مختلفی بر اساس بزرگی نیازمندی‌های کسب و کار در یک زمان شکل بگیره که پاسخ دادن به اون‌ها رو پیچیده کنه.
• این مدل بهره‌وری و کیفیت رسیدن خدمات رو نسبت به مدل Functional در تیم‌های بزرگ بیشتر میکنه و به دنبال یکپارچگی و استانداردسازی خدمات و تجربه در سطح سازمان میشه. اما ممکنه به مرور افرادی که نقش HRBP رو در تیم گرفتن، حس نکنن که عضوی از تیم منابع انسانی هستن و فرهنگ «ما و اون‌ها» در سازمان شکل بگیره.
• نقش HRBP به مرور درگیر مسائل عملیاتی میشه و دیگه نمیتونه کلاه strategicش رو روی سرش بذاره. در نتیجه ممکنه به مرور از trendهای حوزه‌ی توسعه جا بمونه و نتونه رشد کنه. برای مثال در یکی از سازمان‌های بزرگ صنعت مخابرات، در یک دپارتمان نقش HRBP به طور مداوم در طول روز در حال مکالمه تلفنی بوده برای پاسخ دادن به درخواست‌هایی مثل مرخصی و حقوق و ... .
• جایگاه CoE بعد از یک مدت به صورت ایزوله کار خواهد کرد و با سازمان و جریانات کف اون رابطه‌ش رو از دست میده و بیش از پیش اهمیت رابطه‌ی بین HRBP و CoE اهمیت پیدا میکنه و این اهمیت از یک جایی به بعد میتونه تبدیل به Point of Failure بشه. ضمن این که با user نهایی ارتباط رو از دست میده و customer-centric بودن رو از دست میده.
• حجم درخواست‌ها ممکنه به حدی بالا بره که CoE نتونه به صورت چابک پاسخ به نیازمندی‌ها بده. ضمن این که هر کدام از افراد یا دپارتمان‌های ذیل CoE در یک حوزه تخصص دارن و ایرادی شبیه به مشکلی که در ساختار Functional برای پاسخ دادن به نیازهای افراد وجود داشت، مجددا اینجا تکرار میشه، اما در یک لایه‌ی دیگه، یعنی به جای این که user با یک منابع انسانی Functional طرف باشه، HRBP که برای user کار میکنه، با یک CoE که Functional عمل میکنه روبرو میشه.

Ulrich+ Model

برای بهبود ساختار Ulrichای باید تمرکز functional موجود در CoE کمتر بشه. به HRBPها بایستی authority و قدرت تصمیم‌گیری بیشتری داده بشه؛ هم در بحث توسعه و هم در بحث تصمیم‌گیری. افرادی که در حوزه‌ی HR کار میکنن رو چندتخصصی کنیم و generalist بشن. دیجیتالیزه‌کردن فرآیندها و داده‌محور شدن اطلاعات، به بهبود مدل قبلی کمک میکنه. پروژه‌ها و مخاطبان پروژه که میشن بخش‌های مختلف، غیرمتمرکز بهشون پاسخ داده بشه (با کمک HRBP) و بر تجربه کارکنان تمرکز بشه.

مدل Ulrich+ یک نسخه‌ی اصلاح‌شده از مدل Ulrich هست که در اون HRBPها مسئول توسعه‌های functional میشن و مسئولیت‌های اجرایی رو در این حوزه از CoE، به عهده میگیرن و CoE کوچکتر میشه. در عوض، CoE، کوچک میشه و تبدیل میشه به تیمی از متخصصان خیلی حرفه‌ای به همراه تعدادی از HRBPها.

در این حالت حتی میشه Shared Service رو اتوماتیک کرد کامل یا این که به یه تیمی خارج از سازمان Outsourceش کرد. اساسا اهمیت نداره و نسبت به مدل Ulrich محل بحث نیست.

در تصویر فوق کوچک شدن CoE و بزرگ شدن HRBP مشهود است.

Front-back Delivery Model

این مدل، شبیه مدل Ulrich هست و همون ارکان رو هم داره. تفاوتش با مدل Ulrich در بومی‌سازی با داشتن استراتژی برای هر کدوم از lineهای کسب و کار هست. تو این مدل تکنولوژی به صورت اشتراکی و متمرکز مورد استفاده قرار میگیره، اما به صورت موردی بر حسب نیازهای هر بخش، فناوری‌های دیگه میتونه مورد استفاده قرار بگیره. شاید بشه گفت که مدل Ulrich+ با بهره‌گیری از منطق Front-back توسعه داده شده و یکی هستن، اما اینطور نیست. مدل Front-back، یه مفهوم گسترده‌تر هست که فقط به منابع انسانی خلاصه نمیشه و به ارائه‌ی خدمات در حوزه‌های مختلف میتونه اطلاق بشه. اجزای این مدل شامل:

• Front Office: که به صورت مستقیم با مشتری و کاربر نهایی در ارتباط قرار میگیره، و خدماتی که مورد نیازش هست رو در اختیارش قرار میده
• Back Office: وظیفه‌ی پشتیبانی از بخش قبلی رو بر عهده داره و برای این کار، فرآیندها رو میدریت میکنه، نقش ادمین میگیره و کارهای زیرساختی انجام میده.

در اینجا Back Office به صورت اشتراکی مورد استفاده قرار میگیره از سمت Front Office، هر زمان که مورد نیاز باشه، در راستای نیازمندی‌های هر لاین کسب‌وکار. استراتژی کلی بر اساس یک خط مشی مشترک بنا میشه، در حالیکه در هر لاین کسب و کار، یک استراتژی متفاوت ممکنه مورد استفاده قرار بگیره که بومی‌سازی شده.

مزایا و محدودیت‌ها

• منابع انسانی به عنوان یک جزء از کسب و کار دیده میشه که به خوبی باهاش همسو شده، اما این مدل تمایل درونی داره به سمت دوباره‌کاری و استفاده مکرر از سرویس‌های مشابه و تکنولوژی و ... که در این راستا نیاز به همسوشدن مداوم هست.
• انعطاف‌پذیری بیشتر در راهکارها و خدمات ارائه‌شده به مشتری به وجود میاد که اجازه میده به منابع انسانی که با نیازمندی‌های مختلف دپارتمان‌ها به راحتی سازگار بشه، اما ممکنه مدیریتش زمانبر بشه و نیاز باشه که مدیریت زیادی برای حصول اطمینان از همسویی Front و Back صرف بشه.
• این مدل فرآیند تصمیم‌گیری رو سریعتر میکنه و پاسخگویی بیشتر رو به عهده‌ی Front Office میذاره، اما ممکنه منجر به تعارض منافع بین Front Office و Back Office و کاهش بهره‌وری و جنگ‌های عمیق درون‌سازمانی بشه.
• این مدل میتونه در یک سازمان بزرگتر، نیازمندی‌های گسترده‌تری رو پوشش بده اما اگر به خوبی مدیریت نشه، هزینه‌ی پیاده‌سازیش ممکنه گرون تموم بشه.

Gartner: The HR Operating Model of the Future

سال 2020، Gartner یه مدل عملیاتی بر اساس منطق مدل Ulrich پیشنهاد داد و اونو در قالب یک گزارش در اختیار دیگران قرار داد. مطابق این گزارش، با توجه به تغییرات محیطی (سرعت انجام کارها، استفاده از تکنولوژی، تغییرات انتظارات کارکنان، افزایش فشار هزینه‌ها)، اولویت‌های سازمان‌ها تغییر کرده. در نتیجه مدیران منابع انسانی در معرض این سوال هستن که آیا راه فعلی کار کردنشون به درد سازمانشون میخوره یا نه. بیشتر مدیران دارن دنبال راه‌هایی میگردن که بتونن functionهای منابع انسانی رو به نحوی سازماندهی کنن که چابک باشه، با استراتژی سازمان همسو باشه و customer centric باشه در راستای نیازهای کارکنان.

گارتنر برای تشریح این مدل میگه که 5 عنوان و امر ضروری وجود داره.

1. نقش HRBP با Strategic Talent Leaderها جایگزین بشه (حدود 10% تیم منابع انسانی رو این افراد تشکیل میدن): HRBPها دوست دارن که نقش استراتژیک ایفا کنن اما همونطور که قبلا گفتیم، معمولا با کارهایی مواجه میشن که زمان‌بر هست و تعامل زیادی با کارکنان میطلبه. در نتیجه امکان ایفای نقش استراتژیک گرفته میشه. Strategic Talent Leader فرم تکامل‌یافته‌ی HRBP در سطح VP هست که با فوری‌ترین فرصت‌ها و چالش‌های استعدادها در سطح سازمان مواجه میشه. این نقش با یک Business Unit خاص همسو میشه و به طور کل مالکیت استراتژی talent management رو برای اون گروه عهده دار میشه. موفقیت این نقش نیازمند داشتن مهارت‌های همکاری و تعامل قوی و توانمندی تاثیرگذاری بر دیگران، به خصوص راهبر اون Business Unit یا Function هست. کسی که عهده‌دار این نقش هست توانمندی حل مساله داره و هوش تجاری خوب، توانایی همکاری و توانمندی تحلیل داده از جمله سایر مهارت‌های لازم برای این نقش هست.
2. یک جمع بزرگ (pool) از problem-solverها تشکیل بشه (حدود 40% تیم منابع انسانی رو این افراد تشکیل میدن): یکی ضروری‌ترین عوامل موفقیت این مدل، داشتن یک pool پویا از problem-solverها که روی تعداد زیادی از پروژه‌ها کار میکنن هست. این pool قلب تپنده‌ی Functionهای منابع انسانی هست، که ایجاد کننده‌ی عموم روش‌ها، منابع و سیاست‌های مورد استفاده توسط منابع انسانی و کارکنان هست. همونطور که از اسمش پیداست، کار اصلی problem-solverها تعریف مساله و فرضیات اون، ساخت راه‌کارها و تست اون‌هاست. تیمی از Problem Solverها روی پروژه‌های کوتاه‌مدت به صورت چابک کار میکنن و در صورت نیاز میتونن دوباره در قالب تیم دیگه روی مساله بعدی کار کنن. Problem Solverها به کاربر نهایی (هم کارکنان هم مدیران) و تیم CoE (که راهکارهای عمیق رو تهیه میکنن) خیلی نزدیک هستند تا ازشون برای حل مسائل کمک بگیرن. این افراد باید شایستگی‌های مدیریت پروژه، تفکر انتقادی، توانایی آزمایش و توانایی همراه کردن کاربر نهایی رو داشته باشن. این افراد ذهنیت کارآفرینانه هم دارن. مدیران منابع انسانی میتونن از سه منبع این افراد رو پیدا کنن: هم از داخل تیم‌های CoE سنتی یا HRBPها، هم از افرادی که تجربه‌ی این کار رو مستقیما در خارج از سازمان داشتن، و هم افرادی که خارج از HR بودن اما تجربه تجربه مشتری (در حوزه مارکتینگ) برای توسعه محصول داشتن.
3. راهکارهای چابک با next-generation CoEها ارائه بشه (حدود 10% تیم منابع انسانی رو این افراد تشکیل میدن): CoEها در حالی که به بخش قابل توجهی از دستورکارهای منابع انسانی و منابعش تسلط دارن، ممکنه در یک دوره، استفاده کردن ازشون دچار نوسانهای زیادی بشه. در نتیجه گارتنر پیشنهاد داده که این نقش به نحوی تکامل پیدا کنه. توی این تکامل، هدف از CoE همچنان حفظ میشه به قوت قبل، فقط تمرکزش روی متخصص‌های دارای مهارت در هر حوزه تخصصی میره. نحوه‌ی انجام کارها توسط این افراد، رسیدن به محصول و خروجی رو تحت تاثیر قرار میده. CoEها در این حالت به جای این که به تنهایی شروع کنن به تولید آیین‌نامه و روش و دستورالعمل، با problem-solverها همکاری میکنن. CoEها در این حالت بیش از این که نیروهای تمام‌وقت و ثابت تیم باشن، از بیرون سازمان به صورت مقطعی اضافه میشن. در نتیجه با توجه به تغییرات در نیازها میشه راهکارهای منعطف‌تری در طول زمان داشت.
4. تجزیه تحلیل استعدادها تبدیل به هوش سرمایه انسانی میشه (حدود 10% تیم منابع انسانی روی این موضوع وقت صرف میکنن): تیم هوش سرمایه انسانی، یه تیمی هست که برای تحلیل عمیق فانکشن‌ها تعبیه شده تا نیازهای کارکنان و مدیران رو بررسی و برآورده کنه. این کار رو با ارائه‌ی داده‌های قدرتمند به منظور کمک به راهبران برای تصمیم‌گیری بهتر در حوزه‌ی استعدادها انجام میده. HCI (Human Capital Intelligence) زمانی موفق میشه که بتونه بینش استراتژیک برای شرکای منابع انسانی ایجاد کنه تا کسب‌وکار به اهدافش برسه.
5. یک تیم قوی عملیات و خدمات منابع انسانی ایجاد کنید (حدود 40% تیم منابع انسانی رو این افراد تشکیل میدن): این تیم توسط یک Chief Operating Officer هدایت میشه و مسئولیت پشتیبانی و انجام Functionهای عملیاتی رو بر عهده داره. این نقش، 4 تا فانکشن اصلی HCI، HR Technology Team، مدیریت ارتباطت کارکنان و shared services رو بر عهده داره.

در واقع به طور خلاصه مدل گارتنر میگه که یه HR COO هست که بحثای Shared Serviceای رو پیش میبره. مشکل مدل Urich چی بود؟ این بود که HRBP درگیر کارهای Operational شده بود و نمیتونست نقش استراتژیک خودش رو ایفا بکنه. در مدل گارتنر Strategic Talent Leaderها همون HRBPها هستن که کارهای Operational (هر 4 دسته‌ی کارهای ذکر شده در حیطه‌ی COO) رو به طور کامل به COO واگذار میکنن و Strategic Talent Leaderها، فقط درگیر امور بالادستی میشن و نقش توسعه‌ای ایفا میکنن. در مدل گارتنر Center of Excellence به دو دسته‌ی Problem Solverها و Next-Generation CoE تقسیم میشه که اولی مستقیم با بیزنس درگیر هست و به حل مسائل در این لایه و ارائه راهکار براشون میپردازه و دومی همونطور که قبلا گفتیم ممکنه از بیرون سازمان و به صورت Outsource با سازمان کار کنه.

Agile Model

سازماندهی تیم منابع انسانی در مدل چابک به چه صورت هست؟

• اموری که مربوط به حوزه‌ی Shared Services هست به قوت خودش باقیه و کارهای Operational، روزمره و administrative رو انجام میده.
• در ساختار چابک یه تعداد HR Generalist داریم و یه سری Senior HRBP، که این HRBPها کارهای روزمره رو انجام نمیدن. هر پروژه‌ی HRای، یه تیم Cross-functional از Generalistها و HRBPها رو تشکیل میده که اون تیم، پروژه رو توسعه میده، اجرا میکنه، فیدبک میگیره، نیازها رو استخراج میکنه و در iterationهای مختلف این پروزه رو به سرانجام میرسونه. پروژه‌هایی مثل مدیریت عملکرد، کوچینگ، آموزش و ... . این افراد هم به بیزنس نزدیک هستند و هم فرصت تشکیل دادن فیدبک گرفتن رو برای اصلاح راهکارهاشون دارن.

این مدل تعداد کمتری HR Business Partner نیاز داره، که عمده‌ی کار این افراد، امور بالادستی هست، در حالی که متخصصین CoE یا بیشتر درگیر موضوعاتی مثل تحلیل داده، برنامه‌ریزی استراتژیک، و ... میشن. این موضوع باعث میشه که منابعی آزاد بشه که بشه با بهره‌گیری از همین ترکیب افراد، تیم‌های Cross-functionalای برای بعضی پروژه‌های منابع انسانی تشکیل بشه. این مدل باعث شتابگیری منابع انسانی در اجرای استراتژی‌ها به صورت توامان همراه با تمرکز بیشتر میشه.

توی این مدل، نگاه ماموریتی حاکم هست. بعد از این که یه سرویس طراحی شد و راه افتاد، تیم Cross-functional حول اون سیستم، میرن حول یه پروژه دیگه با ترکیب دیگه‌ای شکل میگیره. ریسک و هزینه‌ی اصلی که در ساختار چابک، سازمان پرداخت میکنه اینه که یکپارچگی کمرنگ میشه و decentralized عمل میکنه. با توجه به این decentralizeشدن، لازمه که کسب‌وکار هم توان پذیرش غیرمتمرکز عمل کردن رو داشته باشه. اگر ساختار کل سازمان Centralize هست و فرم decentralize نداره، رفتن سمت این ساختار به عنوان انتخابی برای تغییر فرم کار کردن، معنی نداره. ضمن این که Generalist بودن، چارچوب شایستگی خاص خودش رو داره که پیدا کردن چنین فردی با چنین مشخصاتی به مراتب سخت‌تر هست.

یک مثال:

یک موسسه مالی بین المللی، با 2000 نفر پرسنل، سراغ پروژه‌ی تحول چابکی رفت با تمرکز روی بحثای IT و گرفتن پشتیبانی از یک HRای که از مدل Agile در حوزه‌ی عملیاتش استفاده میکرد. برای این کار Functionهای منابع انسانی رو با هدف شناسایی employee life cycle سازماندهی کرد و منابعش رو به سمت استخراج تجربه کارکنان معطوف کرد: زمانی که وارد تیم میشن، کار میکنن، توسعه پیدا میکنن، رشد میکنن، عملکرد نهایی خودشون رو نشون میدن و از سازمان خارج میشن. این روند تکاملی به سمت یک مدل چابک با 3 تغییر نوآورانه در منابع انسانی رخ داد:

• کاهش تعداد دست به دست شدن کارها با یکپارچه کردن اجرا (خدمات و عملیات) و تغییر (رسوندن محصول نهایی) به یک جریان کاری واحد.
• ایجاد جریانهای کاری با ذهنیت end-to-end
• تخصیص منابع به حوضچه‌های کوچک با یه اکیپ خاص (در متن اصلی از لغت crew مثل خدمه یه تیم خلبانی یا کشتی استفاده شده) که مسئول رسوندن محصول مربوط به اون حوضچه در هر جریان کاری هستن (به طریق چابک)

پروژه‌هایی که تعداد زیادی product crew رو درگیر میکنن، با یه CoE Manager پشتیبانی میشن.

EX-Driven Model

قبل از این که به بررسی این مدل بپردازیم، یه مروری داشته باشیم روی این که HR Operating Modelهای سنتی، چجوری به مساله‌ی Service Delivery نگاه میکردن.

• مرحله‌ی صفر: کارکنان خودشون نسبت به رفع نیازهای خودشون از طریق یک زیرساخت یا مثلا portal اقدام میکنن و 60 درصد درخواست‌ها از این طریق بهش پاسخ داده میشه بدون این که بخوان با تیم منابع انسانی ارتباط بگیرن.
• مرحله 1: یه سری پشتیبانی‌های عمومی از طرف منابع انسانی انجام میشه که این پشتیبانی‌ها عموما تلفنی، ایمیلی و ... است. مثلا ممکنه یکی از کارکنان زنگ بزنه به HR Helpdesk و ازش برنامه‌ی تعطیلات رو بخواد. حدود 20% درخواست‌ها به این موضوع اختصاص داده میشه.
• مرحله 2: اگر درخواستی باشه که تو مرحله قبل نشه بهش پاسخ داد، اینجا به یه متخصص تو اون موضوع ارجاع داده میشه. مثلا ممکنه یکی از کارکنان یه سوال خاص راجع به روند استفاده از بیمه تکمیلی درمان خودش داشته باشه. حدود 15% درخواست‌ها به این موضوع اختصاص داده میشه.
• مرحله 3: این سطح مربوط به درخواست‌های پیچیده یا استراتژیک هست که نیازمند یه نگاه عمیق تخصصی هست که احتمالا افرادی که توی CoE یا تیم راهبری منابع انسانی هستن میتونن بهش پاسخ بدن. مثلا یه شکایت در رابطه با یه موضوع خاص در سازمان که به صورت مخفیانه به منابع انسانی رسیده و نیازمند بررسی از سوی راهبر منابع انسانی هست و نهایتا 5% درخواستها رو به خودش اختصاص میده.

از جمله مشکلات مدل نگاه کردن به طریق فوق، اینه که پاسخ‌ها عموما واکنشی هستن و کنش فعالانه توی اونها وجود نداره و این روحیه با توجه به حجم درخواست‌ها ممکنه به مرور از بین بره. این مدل تجربه‌ی شخصی‌سازی‌شده برای کارکنان ایجاد نمیکنه. و اگه به هر دلیلی درصدهای بالا تغییر کنه و مرحله صفر و مرحله یک نتونن به تعداد قابل توجهی از درخواست‌ها پاسخ بدن، به مرور هزینه‌ی زیادی باید صرف بشه چون زمان زیادی از سطح دوم و سطح سوم گرفته میشه.

با بهره‌گیری از تکنولوژی و تجربیات در حوزه‌ی تچربه‌ی مشتریان، مدل EX-driven معرفی شده. این مدل تاکید بیشتری روی تجربه داره و مسیر تجربه‌ی کارکنان رو follow میکنه. EX اول اسم این مدل از لغت Experience میاد و منظورش متمرکز کردن منابع در راستای «moments that matter» (لحظه‌هایی که اهمیت دارن) (این یکی از شعارهای مهم در بحث تجربه و تجربه کارکنان هست) و بهبود این لحظه ها هست. برای مثال، منابع انسانی، IT و عملیات، میتونن مسئولیت کامل برای برنامه‌ریزی، توسعه و اجرای یک فرآیند onboarding رو به صورت مشترک با هم به عهده بگیرن و جوانب موجود در این خلق تجربه رو با هم ببینن. با تمرکز روی تجربه، منابع انسانی نیروی محرک ایجاد تیم‌های cross-functional در سطح سازمان میشه و از کارهای پراکنده و داده‌های جدا از هم، جلوگیری میکنه (مشکلی که اغلب سازمان‌ها باهاش دست و پنجه نرم میکنن).

چه تغییراتی در مقایسه با نگاه سنتی اتفاق افتاده؟

• تعامل با کارکنان از یک تجربه‌ی استانداردشده برای همه در سطح سازمان، به یک ارتباط شخصی‌سازی‌شده بر اساس پرسونا تغییر کرده: اولین اقدامی که در این راستا اتفاق میافته دسته‌بندی کارکنان بر اساس پرسونا در گروه‌هایی خصا بر اساس نیازها، ترجیحات، شخصیت و ... است. بیزنس بر اساس پرسونا و گروهی که ایجاد شده، تجربه رو در حوزه‌ی self-service شخصی سازی میکنه. مثلا سازمان میتونه انتخاب هدیه‌ی مناسبتی‌ش رو بسپاره به هر کدوم از افراد یا متناسب با ادراکش از نیازمندی‌هاشون، اون رو بهشون تخصیص بده.
• هوش مصنوعی و تکنولوژی، یک همراه اصلی میشه برای پاسخ دادن به نیازمندی‌های کارکنان. در واقع سطح اول نیازمندی‌ها رو باز هم افراد خودشون این بار با کمک تکنولوژی و هوش مصنوعی بهش پاسخ میدن. ضمن این که AI میتونه تجربه‌ی به مراتب شخصی‌سازی‌شده‌تری رو بر اساس سیاست‌ها و فرآیندهای سازمان در اختیار افراد قرار بده و اون‌ها رو به سمت مسیر یا فرآیند دقیق‌تری هدایت کنه. مثلا ممکنه یه سازمان یه ربات گفتگو ایجاد کنه که بر اساس اون افراد پاسخ نیازهای سطح صفرشون رو به کمک هوش مصنوعی دریافت میکنن.
• با توجه به اتفاقات فوق، با حفظ اندازه‌ی تیم منابع انسانی، ظرفیت آزادشده‌ی بیشتری میتونه به فعالیت‌های سطح دوم و سطح سوم تخصیص پیدا کنه. مثلا سطح دوم نسبت به پاسخگویی به نیازها از طریق تماس یا ایمیل و .. اقدام میکنه و اگر نتونست پاسخ مناسب پیدا کنه به سطح سوم ارجاعش میده. این دو سطح در کنار هم ضمنا میتونن نقش استراتژیکشون رو به صورت in-sourcing، sourcing یا out-sourcing ایفا کنن. in-sourcing یعنی از ظرفیت داخلی سازمان برای پاسخ به مسائل استفاده کردن، out-sourcing یعنی از ظرفیت بیرون سازمان استفاده کردن و sourcing یا co-sourcing یعنی افرادی رو به صورت موقت وارد تیم کردن و از تخصصشون استفاده کردن.
• آخرین تغییر هم اینه که از خدمات inbound و خدمات outbound برای کارکنان استفاده بشه. یعنی چی؟ خدمات inbound یعنی خدماتی که کارکنان میتونن به صورت self-service یا با برقراری ارتباط با HR به صورت شخصی‌سازی شده از طرف سازمان ازش بهرمند بشن. خدمات outbound چی هست؟ خدمات outbound به مواردی که service center به صورت فعالانه با کارکنان درباره‌ی یک‌سری اتفاقات خاص در ارتباط قرار میگیره، اشاره میکنه. مثلا ممکنه یکی از کارکنان با توجه به شرایط والدینش بخواد که از کار فعلی جدا بشه. سازمان در این حالت میتونه پیشنهاد بده که اگر مایلی با یه مشاور مالی با توجه به تغییراتی که در شرایط زندگیت اتفاق افتاده تماس بگیریم و شاید راهبری غیر از خروج از سازمان بشه پیدا کرد. این کار میتونه ریسک رو برای کارکنان کاهش بده و ضمنا اثر بزرگی در ذهن کارکنان در راستای اتفاقات به یادموندنی زندگیشون بذاره.

مزیت‌های این روش اینه که:

• میشه با توجه به نیازمندی منابع رو سریع بزرگتر کرد یا کوچکتر کرد که در هزینه‌ها هم بشه صرفه‌جویی کرد.
• کارکنان میتونن راهنمایی‌ها و خدماتی رو دریافت کنن که به طور معمول بهش دسترسی ندارن.
• و سازمان میتونه منابعش رو برای پاسخ دادن به نیازهای پرسوناها تخصیص بده

یک مثال:

یک شرکت جهانی حوزه‌ی نرم‌افزار، استراتژی جدیدی رو در کسب‌وکار برای به اوج رسوندن تجربه کارکنان و تجربه‌ی مشتریان، در یک برنامه دو ساله، در پیش گرفت. گام اول شناسایی و اصلاح «moments that matter» یا «لحظه‌های مهم» در طول چرخه زندگی کارکنان برای رسیدن به تجربه‌ی کارکنان بود. 3 تغییر نوآورانه باعث شد که این فرآیند تسهیل بشه: اول این که خدمات بر اساس یک رویکرد customize شده متناسب با پرسونای افراد ارائه میشد، دوم این که نقش Product Owner در حوزه‌ی محصولات منابع انسانی، یک مسئولیت end-to-end در راستای طراحی و رسوندن اون تجربه به عهده گرفت، و نهایتا HR، IT و عملیات به عنوان یک تیم داده محور منسجم کار میکردن.

Hub & Spoke Model

مدل Hub and spoke شبیه مدل Front-back هست. بزرگترین تفاوت در این مدل این هست که hub استراتژی رو تعیین میکنه اما spokeها میتونن این استراتژی رو برای خودشون بومی‌سازی کنن. ضمن این که spoke میتونه روی hub اثرگذاری داشته باشه. هر spoke مسئول بومی‌سازی solutionها بر اساس معیارهای خودش، نظیر موقعیت جغرافیایی، Business Unit و ... است. در عین حال تفاوتش با مدل Federated اینه که hub به عنوان یک ریسورس مشترک، در بهینه‌سازی وضعیت spokeها با ایجاد یکپارچگی، ثبات، استراتژی و فناوری‌های مشترک اقدام میکنه.

مزایا و محدودیت‌ها:

• نظارت برا spokeها و پیشگیری از دوباره‌کاری و استفاده بهینه از منابع، مزیت اصلیش هست اما مهمه که spokeها بدونن چه زمانی باید از hub استفاده کنن که دوباره کاری اتفاق نیافته.
• این روش مقیاس‌پذیری زیادی داره و با نیازمندی کسب‌وکار خیلی سریع میتونه همراستا بشه.
• هر کدام از spokeها ممکنه احساس کنن که توجه لازم رو از hub دریافت نمیکنن یا hub ممکنه حس کنه که به طور مداوم در حال متعادل‌سازی اولویت‌ها در spokeهاست و غرق در این کار شده.
• اگر به خوبی سازماندهی بشه مقرون بصرفه است.
• ممکنه hub تبدیل به جایی بشه که درخواست‌ها و خدماتی رو به صورت موردی و بر حسب نیاز پوشش بده و باید حداقل ارزش مشابه یک provider خارجی رو از خودش نشون بده.
• کارهای پر چالش و متنوعی رو میتونه پوشش بده، اما فرآیند تصمیم‌گیری در این حالت سخت میشه، به خصوص اگر مساله سر تعریف مالکیت کار بین hub و spoke باشه.
• یک چرخه یادگیری سریعتر ایجاد میکنه و امکان استفاده مجدد از راهکارها، محصولات و خدمات در سطح سازمان رو فراهم میکنه. اما این مدل نیازمندی همسویی پایدار با شفاف شدن فرآیند تصمیم‌گیری و پاسخگویی هست.

Leader-Led Model

توی این مدل، CHROها، پاسخگویی در حوزه‌های منابع انسانی، مثل جذب، آنبوردینگ، بودجه توسعه و ...، رو به سمت بیزنس هدایت میکنن. این کار رو از طریق توانمندسازی مدیران با در اختیار قراردادن ابزارها و پشتیبانی انجام میدن. در این مدل، گاهی اوقات ممکنه لازم بشه سیاست‌های منابع انسانی که کارآ نیستن، ادامه پیدا نکنه. کند بودن منابع انسانی در پاسخ دادن به نیازها، نظارت بیش از حد اون‌ها، باهوش نبودن منابع انسانی و ...، دلایلی هست که ممکنه باعث بشه سازمان‌ها استقلال بیشتری در تصمیم‌گیری به افراد بدهند. معمولا سازمان‌هایی سراغ این مدل میرن که بیشتر کارکنانشون «یقه سفید» باشن و تمرکز زیادی روی تحقیق و توسعه داشته باشن.

Machine Powered Model

در این مدل، الگوریتم‌ها و ماشین برای انتخاب استعدادها، ارزیابی نیازهای فردی، و تجزیه و تحلیل ریشه‌ی مشکلاتی نظیر فرسایش و ... مورد استفاده قرار میگیرن و متخصصان منابع انسانی به عنوان مشاور در کنار کارکنان حضور پیدا میکنن. با توجه به این که دیجیتالیزه شدن همه جوانب کسب‌وکار رو باز تعریف میکنه، CHROها هم به دنبال راه‌هایی برای استفاده از قدرت تجزیه و تحلیل عمیق، هوش مصنوعی، و یادگیری ماشین برای رسیدن به نتایج بهتر هستن.

Federated Model

مدل Federated، غیرمتمرکزترین مدل عملیاتی منابع انسانی هست. در این مدل Lineهای مختلف کسب‌وکار در حوزه‌ی منابع انسانی به صورت مستقل در قالب منطقه (جغرافیایی) یا BU عمل میکنن. یه استراتژی مشترک، تکنولوژی‌های مشترک، و خدمات مشترکی ممکنه وجود داشته باشه اما ضروری نیست. در این مدل، منابع انسانی در سطح corporate (مثلا شرکت مادر)، عمدتا نقش هماهنگی رو ایفا میکنه و عموما خدمات به صورت غیرمتمرکز تحویل مشتری میشه.

عمده مزایای این مدل، بالا رفتن پاسخگویی و مالکیت کار در منابع انسانی‌هایی هر BU و انعطاف‌پذیری ای اونها، در حین استفاده از فناوری و استانداردسازی، هست.

مزایا و محدودیت‌ها

• این مدل پاسخگویی و مالکیت رو بالا میبره و منابع انسانی به عنوان یک Function در کسب‌وکار در هر Federation دیده میشه، اما ممکنه باعث بشه منابع بیشتری برای اقداماتی که در سطح همه‌ی Federatiomها بایستی اجرا بشن، استفاده بشه و این موضوع زمان زیادی رو مصرف کنه یا حتی دوباره‌کاری حینش اتفاق بیافته.
• این مدل خیلی انعطاف‌پذیره و برای نیازمندی‌های BU و منطقه سازگاره، اما اگه به خوبی مدیریت نشه، این مدل میتونه منجر به تعارض و دوباره‌کاری بشه و برای سازمان به مرور زمان گران‌قیمت تموم بشه.
• این مدل میتونه با استفاده از فناوری مقیاس پذیر بشه و هزینه‌های مشخصی رو بین Federationها تسهیم کنه که باعث حفظ پول و سرمایه بشه. اما نیازمند یک رهبری و بینش قوی برای تعیین صحیح اولویت‌هاست.
• این مدل گرایشی به سمت تبدیل شدن به همه‌چیز برای همه‌کس داره که ممکنه با یک راهبر استراتژیک متمرکز در تناقض باشه.

در این حالت عملا یه استراتژی HR هست که یه سری کلیات رو مشخص میکنه ولی اگر Divisionهای مختلف یا Regionهای مختلف وجود داشته باشه، عملا این ها هر کدوم یک شرکت جداگونه دیده میشه که بهشون HR اختصاصی تخصیص داده شده. مثلا یکی از شرکت‌های حوزه‌ی نفت و انرژی که بیزنس لاین‌های مختلف (اعم از حفاری، زئوفیزیک، و ...) داشت، هر کدام از این‌ها یک HR جداگونه داشتن که حقوق و دستمزد جداگانه، سلوشن‌های جداگانه، مدیریت عملکرد جداگانه، آموزش جداگانه و ... داشتن. در عین حال یک استراتژی بالادستی وجود داشت که یکپارچگی رو برای اونها ایجاد کنه و خیلی در تناقض نباشن. همین باعث میشه که چالش‌هایی نظیر مقایسه‌کردن تجربه در سطح Business Lineهای مختلف، هزینه‌های عملیاتی و .. به وجود بیاد، اما چیزی که به دست میاد، استقلال این Business Lineها در حوزه‌ی منابع انسانی هست که میتونه در راستای استراتژی‌های سازمان، منافع دیگری رو به همراه داشته باشه.

جمع‌بندی

مدل‌های عملیاتی مختلفی وجود داره (از متمرکز تا غیرمتمرکز) که با توجه به ادراک از شرایط سازمان، بر اساس هر کدوم از موارد میشه نسبت به سازماندهی تیم منابع انسانی اقدام کرد. هیچ کدوم از مدلهای مذکور نسبت به دیگری برتری ذاتی نداره، بلکه مهم اینه که با توجه به شرایط، مدل مناسب انتخاب و استخراج بشه و به کار گرفته بشه.

پی‌نوشت

توی سرچ‌هایی که داشتم دو تا مدل دیگه رو هم باهاشون برخورد کردم. یکی مدلی هست تحت عنوان «The People Value Chain Model» که توسط Ernst & Young، توسعه داده شده. یه مدل دیگه هم تحت عنوان «Target Interaction Model» یا «TIM» که توسط Mercer حدود سال 2023 توسعه داده شده. این ها رو هم سر یه فرصت بهش خواهم پرداخت ولی از لینک‌هایی که گذاشتم میتونید بخونید.