خیلی از شرکتها با ایدهی Total Rewards موافقند، اما واقعیت این است که کمتر پیش میآید این ایده را بهصورت یک استراتژی منسجم و اجرایی پیاده کنند. مثلا ممکن است واحد جبران خدمات، یک برنامهی جبران برای تیم فروش طراحی کند، در حالیکه واحد مزایا، جداگانه، برنامهای برای بازنگری مزایای بازنشستگی تدوین کند. این رویکرد جزیرهای، رایج اما پرخطر است.
این وضعیت مثل این است که بخواهید یک آسمانخراش مدرن بسازید، اما شالودهاش را روی فونداسیون یک ساختمان اداری ۳۰ ساله و میانمرتبه بنا کنید. چنین سازهای از نظر سازهای پایدار نخواهد بود، چون پایهی مناسب برای تحمل آن طراحی نشده. در حوزه جبران خدمات هم همینطور است: وقتی مزایا یا پاداشهای جدید را بدون توجه به ساختار کلی حقوق و مزایا پیاده کنیم، نتیجه همخوان و پایدار نخواهد بود.
اگر بخواهیم برنامه Total Rewards را از همان ابتدا درست جلو ببریم، باید چند کار کلیدی انجام دهیم:
Inventory (فهرستبرداری): دقیق بررسی کنیم که الان چه برنامهها، طرحها و مزایایی در سازمان وجود دارد. حتی آنهایی که فعلا فعال نیستند.
Rank (رتبهبندی): مشخص کنیم هر برنامه چقدر مؤثر است و جایگاهش نسبت به بهترینهای صنعت کجاست. «مؤثر بودن» میتواند معنیهای مختلفی داشته باشد: مثلاً مشارکت پایین کارکنان ممکن است به معنی علاقه کم یا عدم درک درست از آن برنامه باشد.
Link (اتصال): این بخش شاید سختترین، ولی مهمترین مرحله باشد: بررسی کنیم که برنامههای پاداش چگونه با استراتژی کسبوکار همراستا هستند و چطور میتوانند به اجرای آن کمک کنند.
تلاش برای بازطراحی تکهتکه برنامهها: وقتی به سمت رویکرد Total Rewards میرویم، باید کل برنامه را مرور و بازطراحی کنیم، نه اینکه امسال فقط طرح پاداشهای کوتاهمدت را تغییر دهیم و سال بعد سراغ حقوق پایه برویم. این رویکرد پلهپله باعث میشود برنامهها با هم همراستا نباشند و نتوانند نتیجهی کسبوکار مورد نظر را محقق کنند.
تلاش برای اجرای همه تغییرات به یکباره: بازطراحی کامل لازم است، اما اجرای یکجای همه تغییرات میتواند اثر منفی بگذارد. کارکنان ظرفیت محدودی برای جذب و تطبیق با تغییرات دارند. باید زمان داد تا مدیران و کارکنان منحنی یادگیری را طی کنند. برای تغییرات اساسی، بهتر است یک بازه دو تا پنجساله در نظر گرفت.
محدود کردن افراد درگیر در فرآیند: استراتژی Total Rewards نیاز به مشارکت گسترده دارد. از منابع انسانی و مدیران ارشد گرفته تا هیئتمدیره، کارکنان و حتی در بعضی موارد مشتریان سازمان. اگر فقط گروه کوچکی درگیر شوند، ممکن است اجزای مهمی از قلم بیفتد.
انجام ندادن تحلیل عمیق اثرات: پیش از اعمال هر تغییر، باید تحلیل کاملی از اثرات مالی، سازمانی و احساسی آن انجام شود. باید دید این تغییرات در سناریوهای مختلف چه نتیجهای دارند. مثلاً اگر سود شرکت ۵۰٪ بالا برود یا فروش چند برابر شود، اجزای بسته Total Rewards چه عملکردی خواهند داشت؟
ضعف در اطلاعرسانی مؤثر: تغییرات بزرگ در حقوق و مزایا اگر بهخوبی اطلاعرسانی نشوند، میتوانند باعث ابهام، بیاعتمادی یا برداشت نادرست شوند. باید زمان، شیوه و قالب درست برای انتقال پیام را انتخاب کرد تا کارکنان علت تغییرات را بفهمند و با آن همراه شوند.
وقتی اجزای Total Rewards بهدقت ارزیابی، بهخوبی توسعه، و در یک استراتژی جامع ادغام میشوند، مثل قطعات یک پازل در کنار هم قرار میگیرند و اثری ایجاد میکنند که از مجموع اثر تکتک اجزا بیشتر است. این دقیقاً همان جایی است که Total Rewards به یک رویکرد استراتژیک واقعی تبدیل میشود.
یک استراتژی کامل Total Rewards باید:
بازگشت سرمایه سازمان را در حوزه حقوق، مزایا و سایر پاداشها حداکثر کند.
ابزارهای مختلفی در اختیار مدیران بگذارد تا هم توسعه کارکنان را تسهیل کنند و هم آنها را به عملکرد بهتر ترغیب کنند.
بستهای از پاداشها ایجاد کند که حداقل همسطح یا حتی بالاتر از پیشنهاد رقبا باشد.
همانطور که هر برنامه رقابتی منابع انسانی باید با هدفگذاری دقیق طراحی شود، یک استراتژی Total Rewards هم نباید در خلأ شکل بگیرد، بلکه باید کاملا به کسبوکار و اهدافش متصل باشد.
این ۱۰ اصل نتیجه اجلاس Hewitt Total Rewards Research Forum در سال ۲۰۰۳ است که با حضور مدیران ارشد منابع انسانی ۲۷ سازمان بزرگ جهان برگزار شد.
روی مفهوم کلی Total Rewards تمرکز کن: هرطور که تعریفش میکنی. همیشه سعی کن نگاهت گسترده باشد، نه محدود.
جهتگیری کسبوکار را شفاف کن: استراتژی Total Rewards باید با اهداف مشخص کسبوکار همسو باشد.
روشن و شفاف بیان کن: استراتژیهای کلی و مبهم کارکنان را گیج میکنند. باید دقیقا گفت که هر بخش Total Rewards چه نقشی در پیشبرد کار دارد.
با کیفیت، نه با کمیت، ارتباط برقرار کن: وقتی کارکنان ارزش واقعی سرمایهگذاری سازمان در Total Rewards را درک کنند، با آن بیشتر همسو خواهند بود.
به دنبال حداکثر کردن ارزش کل باش: هرچه بسته کامل پاداش گستردهتر و متعادلتر باشد، ارزش ادراکشده اجزای آن هم بیشتر میشود.
بین انعطاف و اصول ثابت تعادل ایجاد کن: باید هم چارچوبهای ثابت و هویت سازمانی را حفظ کرد و هم امکان انعطاف در اجزا را داشت.
چیزی را مدیریت کن که بتوانی اندازهگیری کنی: اگر نتوان تأثیر یک جزء Total Rewards را سنجید، احتمالا نمیتوان ارزش آن را هم به کسبوکار نشان داد.
بپذیر که دریافتکننده، تعریفکننده ارزش است: ارزش Total Rewards بستگی به دیدگاه مخاطب دارد، نه صرفا نظر سازمان.
از راهحلهای بیشازحد ساده بپرهیز: تغییرات واقعی معمولا پیچیدهتر از چند اقدام ساده هستند.
از بهترینها الهام بگیر، نه اینکه صرفا تقلید کنی: با بنچمارک درست باید دید که چه چیزی باعث موفقیت آنها شده و آن بخش را متناسب با شرایط سازمان خود اجرا کرد.
وقتی میخواهیم یک استراتژی Total Rewards تدوین کنیم، باید به چند عامل مهم توجه کنیم:
سطح رقابتپذیری خارجی مورد نظر: آیا میخواهیم در بازار پیشرو باشیم، همسطح رقبا باشیم یا صرفا دنبالکننده بازار باشیم؟
برنامههایی که به گروههای مختلف کارکنان ارائه میکنیم: باید مطمئن شویم این برنامهها هم اهداف سازمان را محقق میکنند و هم تعادل داخلی را حفظ میکنند.
همراستایی با اهداف کلیدی سازمان: استراتژی Total Rewards باید به پیشبرد اهداف کلان سازمان کمک کند.
انطباق با قوانین و مقررات: همه اجزا باید با الزامات قانونی (ملی و محلی) همخوان باشند.
همچنین، ارتباطات مؤثر یکی از ارکان موفقیت این استراتژی است. چون پیام Total Rewards پیچیدهتر از پرداختهای نقدی سنتی است، باید یک کمپین ارتباطی قوی طراحی شود که ارزش واقعی هر جزء را برای کارکنان روشن کند.
ساخت یک برنامه Total Rewards که متناسب با نیازمندیهای سازمان باشد و بر اساس بهترین شیوههای اثباتشده طراحی شود، کار سادهای نیست و به تحلیل، ارزیابی و اصلاح مداوم نیاز دارد.
این ده گام، نتیجه مطالعه 2005 Strategic Rewards Study است:
همراستایی با استراتژی شرکت: شرکتهای موفق کارکنان خود را بهتر با اهداف سازمان همسو میکنند.
نظرسنجی دربارهی خواستههای کارکنان در سازمان: باید نظرات آنها را گرفت و برنامهها را براساس آن تنظیم کرد.
اندازهگیری و مدیریت هزینهها و ریسکها: تعادل بین هزینه و مزایا باید حفظ شود.
تقویت سیستمهای مدیریت عملکرد: میبایست اتصال واقعی بین عملکرد و Total Rewards ایجاد کرد.
تفکیک بین عملکرد برتر و سایرین: کارکنان برتر را باید با پاداشهای معنادار و فرصتهای رشد متمایز کرد.
استفاده مؤثر از پاداشهای مبتنی بر عملکرد: این پاداشها انگیزه مالی مستقیم ایجاد میکنند.
بازنگری در معیارهای تأمین بودجه مشوقها: معیارها باید بهروز و مرتبط با اهداف واقعی کسبوکار باشند.
اولویتدهی به ارتباطات و آموزش: همه باید فلسفه و نحوه کارکرد پاداشها را بفهمند.
استفاده از پاداشهای بلندمدت. این پاداشها باعث حفظ کارکنان کلیدی میشوند.
مدیریت Total Rewards بهصورت یکپارچه. بخشهای مختلف (مالی، منابع انسانی، عملیات) باید با هم همراستا باشند.
وقتی از استراتژی Total Rewards صحبت میکنیم، خیلی مهم است که این استراتژی یک «چارچوب شفاف» داشته باشد. یعنی کارکنان و مدیران دقیقا بدانند که فلسفهی جبران خدمات در این سازمان چیست، چگونه است، چه هدفی دارد؟ برای رسیدن به این وضوح، باید به چند سؤال کلیدی جواب بدیم: سؤالهایی که به شکل مستقیم یا غیرمستقیم ذهن همه کارکنان را درگیر میکند.
۱. جایگاه رقابتی ما در بازار کجاست؟ مسالهی اصلی در این نقطه، Market Positioning هست. آیا ما میخواهیم جزو سازمانهایی باشیم که پاداشها و حقوقشان در ۲۵ درصد بالای بازار قرار میگیرد؟ یا دنبال حفظ موقعیت در میانه بازاریم و تمرکزمان بیشتر روی تعادل هزینههاست؟
این تصمیم نه تنها روی جذب نیرو اثر میگذارد، بلکه بر تصویر برند کارفرمایی، میزان وفاداری کارکنان، و حتی قدرت چانهزنی در مصاحبهها هم تأثیر دارد. تجربه نشان داده شرکتهایی که جایگاهشان را شفاف نمیکنند، در مذاکره با نیروهای کلیدی به مشکل میخورند.
۲. عدالت داخلی چطور حفظ میشود؟ عدالت داخلی یعنی مقایسهای که کارکنان بین خودشان و دیگر همکاران در همان سازمان انجام میدهند. این یکی از حساسترین بخشهای Total Rewards است. اگر یک کارمند احساس کند با وجود عملکرد برابر یا حتی بالاتر، نسبت به همکارش در همان سطح، دریافتی کمتری دارد، انگیزهاش افت میکند و این مستقیماً به کاهش بهرهوری منجر میشود. اینجا لازم است از ابزارهایی مثل Job Evaluation یا ارزیابی شغل و همچنین بررسیهای دورهای ساختار حقوقی استفاده کنیم تا اطمینان پیدا کنیم که ساختار جبران خدمات داخلی منصفانه است.
۳. مخاطبان ما چه کسانی هستند؟ یکی از اشتباهات رایج، طراحی یک بسته Total Rewards واحد برای همه کارکنان است. واقعیت این است که گروههای مختلف نیروی کار نیازها و انتظارات متفاوتی دارند. مدیران ارشد ممکن است بیشتر به پاداشهای بلندمدت مثل سهام و طرحهای مالکیت علاقه داشته باشند، در حالی که کارکنان جوان تازهکار بیشتر روی فرصت یادگیری و انعطافپذیری ساعات کار تمرکز دارند. بنابراین، شناسایی «پرسوناهای کارکنان» و طراحی بستههای مناسب برای هر گروه، یک عامل موفقیت کلیدی در Total Rewards است. البته این موضوع به معنی ایجاد یک نظام طبقاتی نیست، بلکه شخصیسازی و متناسبسازی جزئیات بسته، با نیازمندی افراد است.
۴. سطح ریسکپذیری کارکنان ما چقدر است؟ بخشهایی از Total Rewards مثل پاداشهای مبتنی بر عملکرد یا سود سهام، با نوسان نتایج مالی سازمان تغییر میکند. سؤال اینجاست: آیا کارکنان ما حاضرند ریسک دریافت مبلغ کمتر را در ازای احتمال دریافت مبلغ بیشتر بپذیرند؟ در برخی فرهنگهای سازمانی، کارکنان امنیت درآمدی را به فرصت رشد سریع درآمد ترجیح میدهند و این باید در طراحی پاداشها لحاظ شود.
۵. نسبت پرداخت ثابت به متغیر چیست؟ اینجا باید مشخص کنیم چه بخشی از جبران خدمات به صورت ثابت (مثل حقوق پایه) و چه بخشی به صورت متغیر (مثل پاداش فروش، کمیسیون، یا طرحهای تشویقی) پرداخت میشود. نسبت مناسب بستگی به ماهیت صنعت، چرخه درآمد و فرهنگ سازمان دارد. در صنایع پرنوسان، معمولا سهم پرداخت متغیر بالاتر است تا سازمان بتواند هزینههای ثابت را کنترل کند.
۶. اولویتهای سرمایهگذاری ما کجاست؟ فرض کنید امسال بودجه اضافهای برای جبران خدمات داریم. آیا این پول باید به افزایش حقوق پایه اختصاص پیدا کند؟ یا بهتر است به توسعه مزایا مثل بیمه تکمیلی، یا حتی به برنامههای آموزشی و توسعه مهارتها تزریق شود؟ این تصمیم باید با استراتژی کلان منابع انسانی و اولویتهای کسبوکار همسو باشد.
۷. معیار سنجش موفقیت چیست؟ یک استراتژی بدون شاخص اندازهگیری، مثل یک نقشه بدون مقیاس است. باید از ابتدا مشخص کنیم که موفقیت برنامه Total Rewards را با چه معیارهایی میسنجیم. نرخ حفظ کارکنان کلیدی؟ بهبود بهرهوری؟ نتایج نظرسنجی رضایت کارکنان؟ داشتن این شاخصها کمک میکند تا هم پیشرفتمان را بسنجیم و هم در برابر مدیریت ارشد یا هیئتمدیره، ارزش واقعی سرمایهگذاری در Total Rewards را ثابت کنیم.
پاسخ به این سؤالها مرحله برنامهریزی است. اما تا زمانی که این پاسخها به یک برنامه اجرایی واضح تبدیل نشود، عملاً اتفاقی نمیافتد. یک برنامه اجرایی باید دقیقاً مشخص کند:
چه تغییراتی انجام میشود،
چه منابعی (مالی، انسانی، فناوری) نیاز داریم،
زمانبندی اجرای هر بخش چیست،
و چه کسی مسئول پیگیری هر بخش است.
تجربه نشان داده که موفقترین برنامهها، آنهایی هستند که ارتباطات داخلی قوی دارند، یعنی کارکنان نهتنها از تغییرات باخبر میشوند، بلکه دلیل و منطق پشت این تغییرات را هم میفهمند.
