شما یک متخصص کاربلد و استراتژیک هستید. خوب فکر میکنید، عالی اجرا میکنید و نتایج درخشانی به دست میآورید. اما بخشی از شغل شما وجود دارد که هیچکس شما را برای آن آماده نکرده است: مدیریت کردن یک مدیر یا همکار ارشد ناامن.
این مشکل بسیار رایجتر از آن چیزی است که سازمانها دوست دارند اعتراف کنند. تحقیقات اخیر نشان میدهد که حدود ۳۶٪ از بزرگسالان دارای سبک دلبستگی ناامن هستند و گزارش Korn Ferry در سال ۲۰۲۴ نشان داد که ۷۱٪ از مدیران عامل در آمریکا علائم «سندروم ایمپاستر» (ترس از افشا شدن به عنوان یک فرد بیلیاقت) را تجربه میکنند. این مدیران ممکن است در ظاهر با اعتماد به نفس و کاریزماتیک به نظر برسند، اما زیر فشار، ترسهای حلنشدهشان از عدم کفایت و طرد شدن، فرآیند تصمیمگیری را مختل کرده و همکاری تیمی را نابود میکند. آنها ممکن است به ریزمدیریت (micromanage) روی بیاورند، از نظر عاطفی کنارهگیری کنند، در برابر بازخورد مقاومت کنند یا به دنبال تحسین بیش از حد باشند.
اگر با چنین فردی کار میکنید، تنها نیستید. اما خبر خوب این است که راهی برای مدیریت این شرایط وجود دارد. مقالهای جدید در Harvard Business Review از Jeffrey Yip و Dritjon Gruda، یک چارچوب عملی برای مدیریت این رفتارها و ساختن یک رابطه کاری سازنده ارائه میدهد.
ناامنی در محیط کار معمولاً به دو شکل اصلی بروز میکند:
رهبر مضطرب (Anxious Leader): این افراد تشنه تایید و یک ارتباط مداوم هستند. با تحسین انرژی میگیرند اما با کوچکترین انتقاد یا حس نادیده گرفته شدن، دچار اضطراب میشوند. آنها تیم را به خود نزدیک میکنند و سپس وقتی تحت فشار قرار میگیرند، آنها را پس میزنند. انرژیشان میتواند الهامبخش باشد، اما بیثباتیشان تیم را فرسوده میکند.
رهبر اجتنابی (Avoidant Leader): این افراد در ظاهر آرام و منطقی به نظر میرسند و تصویری از کنترل و استقلال را به نمایش میگذارند. اما در زیر این سطح، از آسیبپذیری بیزارند و فاصلهشان را با دیگران حفظ میکنند. آنها به خودکفایی خود افتخار میکنند، از گفتگوی باز پرهیز کرده و به ندرت عدم قطعیت خود را بروز میدهند. کار کردن با آنها مانند کار کردن در اطراف دیواری است که از ترس نیاز به دیگران ساخته شده است.
در مواجهه با این رهبران، بسیاری از ما ناخواسته در دامهایی میافتیم که شرایط را بدتر میکنند:
سازش بیش از حد (Overaccommodation): تلاش برای آرام کردن اضطراب مدیر با موافقت سریع، پیشبینی تمام نیازها و پنهان کردن اخبار بد. این کار فقط ناامنی او را تقویت کرده و شما را دچار فرسودگی و بیاعتباری میکند.
کنارهگیری (Withdrawal): واکنش غریزی برای فاصله گرفتن از یک مدیر نیازمند یا بیثبات. شما از نظر عاطفی درگیر نمیشوید و ارتباط را به حداقل میرسانید. این کار یک خلاء ایجاد میکند، شفافیت و اعتماد را از بین میبرد و این باور رهبر را تقویت میکند که نمیتواند به دیگران تکیه کند.
رویارویی مستقیم و بدون تنظیم (Confrontation without Calibration): تلاش برای مواجهه مستقیم با رفتار یک رهبر ناامن تقریباً همیشه نتیجه معکوس دارد. حتی یک بازخورد با نیت خوب هم میتواند به عنوان یک تهدید تلقی شده و منجر به حالت تدافعی، تلافی یا قطع کامل ارتباط شود.
نویسندگان این مقاله یک فرآیند سه مرحلهای مبتنی بر علوم اعصاب به نام 3R را معرفی میکنند: تنظیم هیجانی (Regulate)، برقراری ارتباط (Relate) و سپس استدلال منطقی (Reason). ترتیب این مراحل حیاتی است. شما نمیتوانید با مغزی که احساس خطر میکند، منطقی صحبت کنید.
وقتی افراد (به خصوص رهبران ناامن) احساس خطر میکنند، هیچ منطقی به آنها نفوذ نمیکند تا زمانی که مغزشان آرام شود. وظیفه شما در این مرحله، آرام کردن سیستم عصبی آنهاست.
برای رهبر مضطرب: نقش شما ایجاد ثبات است. با لحنی آرام، مطمئن و زمینی صحبت کنید. از عباراتی مانند «برای رسیدگی به این موضوع وقت کافی داریم» استفاده کنید. سرعت مکالمه را کم کنید و نگرانیهای او را تایید (و نه رد) کنید.
برای رهبر اجتنابی: باید حس مزاحمت و هیجان را به حداقل برسانید و بر ساختار تاکید کنید. از عباراتی مانند «گزینهها را تحلیل کردهام و یک پیشنهاد مشخص دارم» استفاده کنید. این جمله به جای آشفتگی عاطفی، تفکر شفاف را نشان میدهد و به استقلال او احترام میگذارد.
از آنجایی که ریشه ناامنی در حس تعلق و ارزشمندی است، پاسخ شما نیز باید رابطهمحور باشد. این به معنای صمیمی شدن بیش از حد نیست، بلکه به معنای حاضر بودن، هماهنگ بودن و قابل اعتماد بودن است.
برای رهبر مضطرب: ثبات رفتار بسیار مهم است. جلسات کوتاه و منظم، پیگیری کارها و رفتار قابل پیشبینی، به او احساس امنیت میدهد. از زبان فراگیر استفاده کنید («بیایید با هم این را بررسی کنیم»). حضور فیزیکی (کنار او نشستن به جای روبرو) میتواند به طرز شگفتانگیزی سیستم عصبی مضطرب او را آرام کند.
برای رهبر اجتنابی: به ترجیح او برای استقلال و روابط قابل پیشبینی احترام بگذارید. به جای «چه حسی در این مورد دارید؟» بپرسید «تحلیل شما از این موضوع چیست؟». قبل از به چالش کشیدن ایدههایش، ابتدا با نیت او همسو شوید: «میبینم که این طرح چگونه به اهداف کارایی که تعیین کردید کمک میکند. من به یک عارضه جانبی فکر میکردم که شاید بخواهیم آن را مدیریت کنیم.» این کار نشان میدهد شما در تیم او هستید.
تنها زمانی که رهبر شما احساس آرامش و ارتباط کرد، آماده درگیر کردن بخش منطقی مغز خود میشود. اینجاست که شما بازخورد، استراتژی یا راهحل خود را معرفی میکنید.
برای رهبر مضطرب: حل مسئله را به صورت مشارکتی قاببندی کنید: «حالا که نگرانی را شناسایی کردیم، چه گزینههایی پیش روی خود میبینیم؟» فرآیند فکری خود را با صدای بلند بیان کنید تا عدم قطعیت کاهش یابد. حتماً تصمیمات را مکتوب کنید (مثلاً با یک ایمیل خلاصه) تا از اضطرابهای بعدی جلوگیری شود.
برای رهبر اجتنابی: اطلاعات را به گونهای ارائه دهید که استقلال او را به حداکثر برساند: «من دو مسیر را شناسایی کردهام. گزینه A کارایی را بهینه میکند، در حالی که گزینه B رضایت سهامداران را. تمایل من به گزینه A است… اما نظر شما چیست؟» روی منطق شفاف و شواهد تجربی تکیه کنید. این رویکرد به نیاز او برای کنترل فکری احترام میگذارد.
درک ریشههای روانشناختی رفتار ناامن میتواند نحوه ارتباط شما را کاملاً متحول کند. به جای برچسب زدن به یک مدیر به عنوان «دشوار» یا «احساسی»، میتوانید این رفتارها را به عنوان آنچه واقعاً هستند ببینید: یک حالت روانشناختی ناشی از عدم تنظیم هیجانی.
شما میتوانید با یک رویکرد منظم، از سلامت روان خود محافظت کنید، به تیم خود ثبات ببخشید و حتی ناامنی رهبرتان را به مسیری هدایت کنید که در خدمت اهداف مشترک باشد. به یاد داشته باشید:
اول تنظیم هیجانی. بعد برقراری ارتباط. در آخر استدلال منطقی.
