تا چندی پیش، تنها راه ارتباط بین شرکت و مشتری، استفاده از رسانه‌های جمعی بود و ارتباط مستقیم بین سازمان و مشتری، بسیار محدود بود. اما امروزه با توجه به تکنولوژی‌های موجود، "ساخت و ایجاد ارتباط مستقیم" بین سازمان و مشتری، به یکی از عوامل باقی ماندن در میدان رقابت تبدیل شده‌است. تفاوت کلیدی بین یک سازمان سنتی و یک سازمان مشتری‌محور[1]در این است که اولی برای عرضه‌ی محصول و برند تلاش می‌کند و دومی برای رفع احتیاج مشتری. در سازمان مشتری‌محور، ارتباط دوسویه بین سازمان و مشتری برقرار است و تعاملات با تک تک مشتریان و یا حداقل با بخش‌های بسیار کوچک بازار هدف، به طور جداگانه صورت می‌پذیرد. در چنین شرایطی در دست داشتن داده‌های بیشتر از مشتریان ضروری است. شرکت‌های B2B نسبتا در این امر موفق‌تر هستند و به تلاش دائم برای فروش محصول یا محصولات ثابت نمی‌پردازند بلکه محصول خود را با توجه به خواست مشتری تنظیم و ارائه می‌کنند.
در محیط تعاملی امروز، سازمان‌های باید به جای تمرکز بر معاملات، تمرکز خود را بر حداکثر کردن ارزش طول عمر مشتری[1]معطوف کنند. این بدین معناست که محصول و برند، تابع ارتباط با مشتری باشند؛ به این منظور، واحد بازاریابی باید به واحد "مشتری" و مدیر ارشد بازاریابی به مدیر ارشد مشتری تبدیل شود و چارت سازمانی به شکل زیر تغییر یابد:
در حال حاضر سازمان‌های زیادی از جمله سامسونگ و اوراکل واحد مشتری را در سازمان مستقر کرده و سمت مدیر ارشد مشتری را نیز تعریف کرده‌اند. اما نقش و وظیفه‌ی مدیر ارشد مشتری هنوز به درستی تعریف نشده‌است.
مدیر ارشد مشتری، باید دارای جایگاه عملیاتی قدرتمندی باشد که مستقیما با مدیر عامل در ارتباط باشد. مسئولیت وی، طراحی و اجرای استراتژی ارتباط با مشتری و نظارت بر تمامی عملکردهای مربوط به مشتری است.
یک مدیر ارشد مشتری موفق، فرهنگ مشتری مداری را در سازمان ارتقا می‌دهد و موانع موجود در راه کسب اطلاعات مشتریان، از جمله ذهنیت‌های نادرست را در سراسر سازمان از میان برمی‌دارد. به طور مثال یکی از این اقدامات می‌تواند واداشتن مدیران به ارتباط مستقیم با مشتریان باشد. مدیر ارشد مشتری همچنین برای افزایش شاخص‌هایی مثل ارزش طول عمر مشتری یا ارزش مشتری تلاش می‌کند.
بعد از منصوب کردن مدیر ارشد مشتری، نوبت به مدیران مشتری می‌رسد. وظیفه‌ی یک مدیر مشتری، تعریف نیازهای مشتریان از محصولات است. در این شیوه، هر مدیر مسئول یک بخش از بازار هدف خواهد شد، نه یک محصول یا یک برند. سپس مدیران برند، با توجه به خروجی کار مدیران مشتری، محصول را برای برطرف کردن نیازهای تعیین‌شده، عرضه می‌کنند. تحقق این روند نیازمند اختصاص منابع (انسانی و مالی) و اختیارات به مدیر مشتری به جای مدیر محصول است.
ذهنیت مدیر محصول به این صورت است که سعی دارد محصول موجود را به فروش برساند. در حالی که مدیر مشتری با مطالعه‌ی نیازهای مشتری، سعی در اصلاح محصول دارد. به همین دلیل مدیر مشتری، بر خلاف مدیر محصول، در صورت نیاز، محصول یا برند دیگری از سازمان را به مشتری معرفی کرده و پیشنهاد می‌دهد؛ چون معیار سنجش عملکرد مدیر مشتری، نه میزان فروش یک برند مشخص، بلکه تاثیر بر افزایش ارزش طول عمر مشتری است؛ یعنی تمرکز صرف بر افزایش سود برند یا محصول باید متوقف شود.
مدیر مشتری در صورتی کارآمدی بیشتری دارد که دانش مناسبی نسبت به کلیت صنعت و محصولات مرتبط سازمان داشته‌باشد. این مدیران همچنین باید توانایی درک و تحلیل داده‌ها را داشته‌باشند. از یک مدیر مشتری سطح بالا توقع می‌رود که در کنار دانش بازاریابی، آشنایی مناسبی با علم اجتماعی (روانشناسی، مردم‌شناسی، جامعه‌شناسی، اقتصاد) داشته‌باشد.
یکی از اقدامات دیگری که برای تکمیل این تحول باید صورت گیرد، انتقال واحد مدیریت ارتباط با مشتری به زیر پرچم واحد مدیریت مشتری است.
در سازمان مشتری‌محور، اولا تنها واحد بازاریابی از تحقیقات بازار بهره نمی‌برد بلکه هر واحدی که به نحوی با مشتری در ارتباط است (مثل واحد مالی)، مخاطب تحقیقات بازار خواهدبود. دوم، دیدگاه کل‌نگر به دیدگاه جزئی‌تر به فعالیت‌ها و ارزش‌های مشتری مبدل می‌شود. سوم، تحقیقات بازار توجه خود را به سمت کسب اطلاعاتی از مشتری معطوف می‌کند که باعث بهبود معیارهای مشتری مداری مانند CLV و ارزش ویژه مشتری می‌شود.
گاهی در فرایند طراحی محصول، این تمایل وجود دارد که هر چه بیشتر کارکرد‌های متنوع در محصول گنجانده شود؛ در حالی که بیش از حد شدن این کارکردها به نوعی منجر به سردرگمی در مشتری و در نتیجه تاثیر منفی در فروش خواهدشد.
راه حل این مشکل این است که پای مشتری را به فرایند طراحی محصول بکشانیم و برای تحقق این موضوع باید به یکپارچه‌سازی تحقیق و توسعه و بازاریابی بپردازیم.
این واحد نیز باید زیرمجموعه‌ی واحد مدیریت مشتری قرار گیرد تا هم از کیفیت خدمات اطمینان حاصل شود و هم استراتژی‌های افزایش طول عمر مشتری اعمال شود.
برای افزایش کارایی این استراتژی، نیازمند بازبینی معیارهای سنجش عملکرد هستیم:
1- تقدم سودآوری مشتری بر سودآوری محصول
بسیاری از خرده‌فروشان، به این نکته رسیده‌اند و به اصطلاح برای "جور بودن جنس" و کسب رضایت مشتری و جلوگیری از مراجعه‌ی مشتری به رقیب، کالاهایی که فروش کم یا سود کمی دارند را نیز در میان محصولات خود جا می‌دهند.
2- تمرکز بر ارزش طول عمر مشتری به جای فروش فعلی
چه بسا محصولی از فروش خوبی برخوردار باشد اما آینده‌ی خوبی پیش رو نداشته‌باشد. اما ارزش طول عمر مشتری، سود احتمالی آتی حاصل از یک مشتری را ارزیابی می‌کند.
3- توجه به ارزش ویژه‌ی مشتری به جای ارزش ویژه‌ی برند
ارزش ویژه‌ی مشتری به مجموع ارزش طول عمر مشتریان اطلاق می‌شود و نماینده‌ی مناسبی برای ارزش شرکت محسوب می‌شود.
4- جایگزینی سهم ارزش ویژه‌ی مشتری با سهم بازار
سهم ارزش ویژه‌ی مشتری، یعنی کل ارزش مشتریان شرکت تقسیم بر کل ارزش مشتریان بازار.
سهم بازار، همانند یک تصویر لحظه‌ای از جایگاه فروش شرکت در مقایسه با رقبا است در حالی که سهم ارزش ویژه‌ی مشتری، سنجه‌ای برای رقابت‌پذیری بلند مدت شرکت و در عین حال توجه به سودآوری است.
جمع‌بندی
با توجه به اهمیت روزافزون دستیابی به اطلاعات مشتری و متفاوت بودن نیاز اطلاعاتی برای تصمیم‌گیری‌ها، شرکت‌ها ناچارند در پیگیری اطلاعات مشتری در سطوح مختلف مهارت یابند.
مثل هر تحول دیگری، تبدیل یک شرکت محصول-محور به یک شرکت مشتری-محور، دشوار است؛ واحدهای مختلف در قبال واگذاری قدرت به واحد مدیریت مشتری، مقاومت نشان خواهندداد؛ ترک روش‌های سنتی با مخالفت روبه‌رو خواهدشد؛ لذا این تغییر رویه باید از سطوح بالای سازمان آغاز شود. تغییر مستلزم غلبه بر عادت‌های ریشه‌دوانده در سازمان است و به راحتی وقوع نمی‌پذیرد، دلهره‌آور است اما اجتناب‌پذیر نیست و به زودی به تنها راه ماندن در میدان رقابت تبدیل خواهدشد.
[1] Customer lifetime value
[1] Customer-cultivating
منبع: https://hbr.org/2010/01/rethinking-marketing
