«بالاخره چی میشه؟» این سوالیست که این روزها در جلسات مختلف پرسیده میشود. سوالکننده معمولا به دنبال پاسخی است که تا حال نشنیده و پاسخدهنده در تلاش ارائه کردن جالبترین پاسخ ممکن براساس آخرین شنیدههاست. متاسفانه که آینده منتظر نظرات ما نیست و ما مجبور به تصمیمگیری راجع به مسائل مختلف هستیم. این نیاز مبرم به تصمیمگیری و وسواس پیشبینی دقیق آینده، بسیاری از افراد رو در شرایطی قرار داده که به آن Analysis Paralysis (فلج تحلیلی) میگویند. سوال اصلیای که روبروی ماست با سوالی که این مقاله با آن شروع شد، متفاوت است. ما باید به سوال «چه باید کرد؟» پاسخ دهیم. سوال از شکل آینده باید با توجه به شرایط کسبوکار انجام شود. در ادامه با ارائه یک آزمایش ذهنی، راه فرار از فلج تحلیلی فراگیر فعلی را بررسی میکنیم.
در نظر بگیرید، شرکتی فعال در تجارت الکترونیکی و با مشتریان حقیقی در ایران که با پیامدهای جنگ دوازدهروزه خرداد-تیر ۱۴۰۴ میان اسرائیل و ایران دستوپنجه نرم میکند. این درگیری بیثباتی اقتصادی را تشدید کرده و ارزش ریال را به پایینترین سطح خود (بیش از ۹۴،۰۰۰ریال در برابر دلار در زمان نوشتین این مقاله) رسانده و تورم را به بالای ۴۰ درصد سوق داده است. برای کسبوکارهای B2C، این داینامیکها، همراه با اختلالات زنجیره تأمین و کاهش قدرت خرید، سؤالات بنیادینی درباره ابتکارات در راستای رشد شرکت مطرح میکند.
تصور کنید «شرکت J»، یک بنگاه متوسط B2C مستقر در تهران که در خدمات مصرفکننده تخصص دارد. تحت رهبری مدیرعامل، جناب L، این شرکت یک خط تجاری جدید با پتانسیل بالا طراحی کرده است: یک سرویس اشتراکی دیجیتال که راهحلهای شخصیسازیشده ارائه میدهد و پیشبینی میشود پس از مقیاسپذیری، حاشیه سود ۳۰-۲۵ درصدی ایجاد کند. این سرمایهگذاری به دلیل موانع نظارتی و اشباع بازار پرریسک تلقی شده، اما سودآوری قابلتوجهی را نوید میدهد.
شرکت منابع قابلتوجه (بیش از ۲۵ درصد بودجه سالانه خود) را به توسعه اختصاص داده، این سرویس را بهطور یکپارچه در وبسایت خود ادغام کرده و برای کمپین بازاریابی آن هزینه کرده است. بااینحال، اجرای کمپین پیش از راهاندازی متوقف شد. توقف، تشدید غیرمنتظرهای بود: حملات نظامی اسرائیل به ایران در خرداد ۱۴۰۴ که منجر به خسارات زیرساختی گسترده، تشدید تحریمهای بینالمللی و افزایش بیثباتی اقتصادی شد. پاسخ ایران، شامل رزمایشهای نظامی پس از جنگ و سرکوبهای داخلی، محیط را بیشازپیش متشنج کرده است.
امروز، در اولین روز شهریور ۱۴۰۴ ، اقتصاد ایران در لبه پرتگاه قرار دارد. نوسانات شدید نرخ ارز (با جهش ۵۰ درصدی دلار در برابر ریال از ابتدای سال ۲۰۲۵) تورم را در کالاهای اساسی مانند غذا و اقلام وارداتی تشدید کرده و اعتماد مصرفکننده را تضعیف کرده است. برای شرکتهای B2C مانند J، این به معنای فروش غیرقابلپیشبینی است: عوامل اقتصاد کلان مانند نوسانات نرخ ارز و اختلالات زنجیره تأمین مستقیماً بر درآمد قابلتصرف تأثیر میگذارند. شرکت اکنون در یک دوراهی قرار دارد: آیا خط جدید را راهاندازی کند، تغییر مسیر دهد یا آن را بهطور کامل کنار بگذارد؟
مدیرعامل باید با یک نگاه جامع و آیندهنگر به مسئله نزدیک شود و تصمیم را نه بهصورت یک انتخاب دوگانه «راهاندازی یا توقف»، بلکه بهعنوان یک نقطه عطف استراتژیک ببیند. از طریق ماتریس رشد-سهم BCG، خط جدید را بهعنوان یک سرمایهگذاری «علامت سؤال» ارزیابی کند—پتانسیل رشد بالا اما با عدمقطعیت زیاد در شرایط بازار. ریسکهای ژئوپلیتیک (مانند احتمال حملات مجدد اسرائیل) را با استفاده از مدلسازی احتمالاتی کمیسازی کرده و آنها را در برابر فرصتهای بلندمدت (مانند افزایش پذیرش دیجیتال پس از درگیری) بسنجد. از تعصبات احساسی نسبت به هزینههای صرفشده اجتناب کند و بهجای آن، با الگوبرداری از شرکتهای مشابه در بحرانها مانند شرکتهای ترکیهای در زلزله 2023 یا شرکتهای فناوری اوکراینی در تهاجم 2022 تصمیمگیری کند. در نهایت، این یک فرصت برای تقویت تابآوری است: «چگونه این تصمیم با شایستگیهای اصلی ما همراستا میشود و چه استراتژیهای تطبیقی میتوانند عدمقطعیت را به مزیت رقابتی تبدیل کنند؟»
مدیرعامل باید از ابزارهای دادهمحور برای کاهش عدمقطعیت استفاده کند. ابزارهای کلیدی عبارتاند از:
مدلسازی مالی و تحلیل حساسیت: استفاده از شبیهسازیهای مونتکارلو برای پیشبینی درآمدها تحت سناریوهای مختلف نرخ ارز (مثلاً، ۸۰۰،۰۰۰ تا ۱،۲۰۰،۰۰ ریال در برابر دلار) و تورم.
شبیهسازی رفتار مصرفکننده در بازارهای درگیر: بهرهگیری از ابزارهایی مانند BCG Demand Diagnostic برای پیشبینی تغییرات رفتار مصرفکننده.
ماتریسهای ارزیابی ریسک: نگاشت ریسکهای داخلی (مانند هزینههای صرفشده) در برابر ریسکهای خارجی (مانند تشدید تحریمها).
ارتباط مؤثر، محور رهبری در بحران است—شفافیت اعتماد میسازد، درحالیکه ابهام شایعات را تقویت میکند. مدیرعامل باید از یک استراتژی چندلایه استفاده کند: ابتدا، یک جلسه محرمانه با هیئتمدیره برگزار کند و گزینهها را با تحلیل دادهها ارائه دهد. برای کارکنان، جلسات مجازی با تأکید بر همدلی (مثلاً: «ما با هم از این چالش عبور میکنیم») و ارتباط تصمیمات با ارزشهای شرکت برگزار شود. برای ذینفعان مانند سرمایهگذاران، بهروزرسانیهای هدفمند از طریق پورتالهای امن ارائه شود که بر برنامههای کاهش ریسک تمرکز دارند. در صورت راهاندازی، پیامرسانی عمومی باید مثبت باشد (مثلاً: «تقویت توان مصرفکنندگان ایرانی در زمانهای دشوار») و در عین حال برای واکنشهای احتمالی آماده باشد.
تحلیل سناریو، بهعنوان ابزار برجسته، در محیطهای پرنوسانی مانند ایران کلیدی است. این روش با ساخت ۳- ۵ ماه آینده محتمل بر اساس متغیرهای کلیدی (مانند تشدید درگیری، قیمت نفت، کاهش تحریمها) به مدیرعامل امکان میدهد تا مسیرهای استراتژیک را ترسیم کند. برای شرکت J برای مثال:
با آزمایش خط جدید در برابر این سناریوها، مدیرعامل میتواند منابع را بهصورت پویا تخصیص دهد و چابکی را تضمین کند.
پس مدیران و هیئتهای مدیره حتی در این شرایط نامطمئن برای اندازهگیری ریسک از دست دادن درآمد در صورت اتفاق یکی از سناریوها دارند و در اینجا پاسخ سوال «چی میشه؟» در راستای اهداف شرکت و شرایط آن پاسخ داده میشود.
