یکی از رایجترین سوءبرداشتهایی که توی محیطهای کاری دیدم اینه که مدیر محصول و مدیر پروژه رو یکی میگیرن.
در حالی که این دو نقش، از نظر ماهیت و تمرکز، فرق دارن.
مدیر پروژه تمرکزش روی تحویله؛ زمانبندی، هماهنگی، فالوآپ، مدیریت ریسک و اینکه کار طبق برنامه جلو بره.
مدیر محصول تمرکزش روی مسئله و ارزشه؛ اینکه چرا داریم چیزی رو میسازیم، برای کی، با چه اولویتی و قراره چه تغییری ایجاد کنه.
اما این به این معنی نیست که مدیر محصول نباید مدیریت پروژه بلد باشه.
به نظرم، یه مدیر محصول خوب حتماً باید اصول مدیریت پروژه رو بفهمه و بتونه انجامش بده:
بتونه کارها رو خرد کنه، وابستگیها رو ببینه، با زمانبندی و ریسکها کنار بیاد و بدونه یه کار کِی واقعاً جلو میره و کِی فقط روی کاغذه.
خیلی وقتها پیش میاد که این مهارتها واقعاً بهتره توسط خودِ مدیر محصول انجام بشن مثل جلسه برگزار کردن، فالوآپ کردن تسکها، جلو انداختن دلیوری و جمعوجور کردن کار وقتی همهچیز شلوغه. انجام دادن ایم موارد، بعضی وقتها ممکنه ضروری باشه. اما درست همینجا، یه خط باریکی وجود داره که باید حواسمون بهش باشه.
بلد بودن و انجام دادنِ مدیریت پروژه، با گم شدن توی نقش مدیر پروژه فرق داره!
مسئله از جایی شروع میشه که این وضعیت:
شفاف نباشه
زماندار نباشه
و بهعنوان یه انتخاب آگاهانه دیده نشه
اونوقت، کارهای محصولی کمکم میرن تو سایه... نه کشف مسئلهای میمونه، نه تصمیمسازیای و نه وقتی برای فکر کردن به مسیر بلندمدت محصول.
همهچیز میشه پاسخ دادن به این جملهی آشنا:
«فعلاً فقط برسونیمش. یا تو فورسیم و این کار رو حتما باید انجام بدیم.»
تجربهی شخصی من این بوده که اگه قراره یه مدت تمرکز مدیر محصول بره روی کارهای پروژهای، باید همون موقع مشخص بشه این موضوع و بدونیم:
- الان چرا این کار لازمه؟
- قراره تا کی ادامه داشته باشه؟
- چه زمانی دوباره به کارهای محصولی برمیگردیم؟
وگرنه خیلی راحت، ممکنه مدیر محصولی که قرار بود «ارزش خلق کنه»، میبینه مدتهاست فقط داره تسک و کار تحویل میده. :(
اینجا یه شباهت جدی با همون چیزیه که یه بار دربارهاش حرف زدم: «آچارفرانسه بودن».
وقتی همه از تو انتظار هرچیزی دارن، تو عملاً تبدیل میشی به پاسخِ فوریِ آدمها… و نه کسی که راه محصول رو روشن نگه.
ممکنه همپوشانی نقشها اولش جذاب باشه! چون بالاخره داری کمک میکنی ولی اگه شفاف و زماندار نشه، به مرور ممکنه کار اصلی محصولی بره تو سایه و همهچیز بشه پیشبرد کار و تحویل.
مسئله از جایی شروع میشه که این وضعیت:
• شفاف نباشه
• زماندار نباشه
• و بهعنوان یه انتخاب آگاهانه دیده نشه
پست مربوط به «آچارفرانسه بودن؛ همهفنحریف یا هیچفنحریف؟» رو از این قسمت میتونی مطالعه کنی.
چرا این اتفاق توی سازمانها میافته؟
اینکه مدیر محصول در عمل به سمت مدیریت پروژه هل داده میشه، معمولاً بیشتر حاصل ساختار، مرحلهی رشد سازمان و نوع مسئلهایه که شرکت باهاش درگیره. البته این موضوع که تعریف پوزیشن مدیریت محصول، یک تعریف یکپارچه نداره و جا به جا ممکنه متفاوت باشه هم میتونه مزید بر علت باشه!
چند تا از رایجترین دلایلش رو تو تجربهی خودم و چیزهایی که خوندم اینها دیدم:
۱. نبود تعریف شفاف از نقشها
تو خیلی از سازمانها، مخصوصاً تیمهای در حال رشد مرز بین مدیر محصول، مدیر پروژه، اسکراممستر دقیق مشخص نشده.
وقتی نقشها مبهمن، مسئولیتها هم شناور میشن و معمولاً میافتن روی کسی که بیشترین دید و تعامل رو داره؛ یعنی مدیر محصول.
۲. فشار دلیوری و فرهنگ «رسوندن»
سازمانهایی که موفقیت رو بیشتر با «تحویل بهموقع» میسنجن تا «تصمیم درست» ناخواسته نقشهایی رو تقویت میکنن که به دلیوری کمک میکنه.
تو این فضا، کارهای محصولی مثل کشف مسئله، اعتبارسنجی یا اولویتبندی، ممکنه لوکس به نظر بیاد و عقب میافتن.
۳. کوچکی تیم یا مرحلهی اولیهی رشد
تو استارتاپها یا تیمهای کممنبع، ادغام نقشها چیز عجیبی نیست اما مشکل از جایی شروع میشه که سازمان بزرگتر میشه ولی نقشها و انتظارات همون شکل اولیه رو حفظ میکنن.
۴. مهارت بالای PM در هماهنگی
خیلی وقتها خود PM به خاطر مهارت ارتباطی و مسئولیتپذیری بالا، ناخواسته تبدیل میشه به نقطهی اتکای همه. کاری که بقیه شاید انجامش ندن، PM انجام میده تا کار نخوابه؛ و همین، نقش پروژهای رو براش تثبیت میکنه.
مدیر محصول چه راههایی برای مواجهه با این وضعیت داره؟
واقعیت اینه که همیشه نمیشه از این شرایط فرار کرد، اما میشه آگاهانهتر باهاش برخورد کرد.
۱. شفافسازی فعالانهی نقش
PM نباید منتظر بمونه سازمان نقشها رو براش تعریف کنه. بیان شفاف اینکه «الان دارم چه کاری میکنم و چرا» اولین قدمه.
۲. زماندار کردن نقش پروژهای
اگه قراره PM یه مدت روی مدیریت پروژه تمرکز کنه، باید از همون اول مشخص باشه این وضعیت موقته و خروجی مورد انتظار چیه.
۳. حفظ حداقلهای محصولی
حتی تو شلوغترین دورههای دلیوری، PM میتونه برای کارهای محصولی حداقلی، جا باز کنه؛ حتی اگه شده با اسکوپ کوچکتر یا افق کوتاهتر.
۴. بازتاب دادن هزینهی این جابهجایی نقش
یکی از وظایف PM اینه که نشون بده تمرکز بیشازحد روی پروژه، چه چیزهایی رو ممکنه عقب بندازه؛ با زبان اثر و پیامد میشه این توضیح رو داد.
در نهایت تو یه برهههایی مدیریت پروژه میتونه واقعا لازم باشه و مدیر محصول بهتره بتونه پیش ببرتش.
مثلا وقتهایی که برای اولین بار بخوایم یه پایلوت برای یه محصول یا فیچر بزرگی رو داشته باشیم.
تو این جور موقعیتها، وقتی مدیر محصول مستقیم درگیر هماهنگیها و پیشبرد کار میشه، معمولاً تصویر دقیقتری از روند اجرا، گلوگاهها و پیچیدگیهای واقعی پیدا میکنه.
همین تجربه بعداً میتونه کمک کنه که تصمیمهای محصولی واقعبینانهتر گرفته بشه و مسیر توسعهی بعدی دقیقتر طراحی بشه.
