ساعت ۱۰ صبحه. اتاق جلسه پره.
بکلاگ روی مانیتوره و هر کارت یه مسئلهست، یه فرصته یا یه نگرانی.
«اگه این تغییر فیچر تا آخر هفته نرسه، تیم فروش نمیتونه بفروشه.»
«اگه این باگ حل نشه، آزمون آنلاینی که میخوایم برگزار کنیم عملاً نابود میشه و هیچکس نمیتونه شرکت کنه.»
«اگه این فیچر جدید نرسه، بازار عملاً از دست میره و بیزینس عقب میمونه.»
هرکدوم با اطمینان حرف میزنن و واقعیت اینه که هرکدوم هم از زاویه خودشون دارن درست میگن.
اما منابع مثل ظرفیت تیم پروداکت، فنی، زمان و منابع مالی محدوده و قراره فقط چند تسک محدود، به اندازه ظرفیتی که داریم، وارد اسپرینت بعدی بشه.
اینجاست که یه واقعیت ساده ولی سخت خودش رو نشون میده:
وقتی منابع محدوده، اولویتبندی یعنی انتخاب کردن و انتخاب کردن یعنی کنار گذاشتن.
اینجاست که یکی از سختترین بخشهای کار مدیر محصول شروع میشه.
وقتی ذینفعهای مختلف با نیازهای متفاوت هستن، تقریباً همهچیز «مهم» به نظر میرسه اما محصول با «همهچیز» ساخته نمیشه؛ با تصمیمها ساخته میشه.
در عمل، چند رویکرد رایج برای مواجهه با این موقعیت وجود داره.
اولین رویکرد چیزیه که در دنیای محصول بهش میگن HiPPO:
مخفف کلمه Highest Paid Person’s Opinion هست. در این حالت، کسی که نفوذ بیشتری داره یا فشار بیشتری وارد میکنه، درخواستش جلوتر میاد.
مزیتش اینه که تصمیم سریع گرفته میشه؛ اما اگر این تبدیل به روال دائمی بشه، محصول کمکم بر اساس قدرت و فشار شکل میگیره تا نیاز واقعی کاربر!
در چنین حالتی معمولاً ترجیح ذینفعهای بانفوذ جلو میافته و محصول کمکم تبدیل میشه به بازتاب سلیقه همون افراد و خب وقتی این افراد معمولاً بالاترین سطح قدرت در سازمان رو دارن، گفتن «نه» هم کار سادهای نیست.
مزیت: سرعت بالا و کاهش اصطکاک در لحظه.
عیب: محصول به جای «نیاز کاربر»، به «خواسته صاحبان قدرت» نزدیک میشه که لزوماً هم ممکنه بهترین خواسته برای محصول ما نباشه.
وقتی فشار زمانی زیاده و ریسک توقف کار بالاست، رویکرد HiPPO گاهی اجتنابناپذیره.
سناریوهای رایج:
- وقتی یک اتفاق اضطراری افتاده
- وقتی بازار نیاز به واکنش سریع داره
- وقتی بههرحال تصمیم باید همون روز گرفته بشه
در این مواقع، تصمیم سریع از «تصمیم بینقص» مهمتره. اما این رویکرد باید موقتی باشه. اگر تبدیل به روال دائمی بشه، مسیر محصول کمکم از کنترل خارج میشه.
رویکرد دوم استفاده از چارچوبهای امتیازدهی مثل RICE.
این مدل کمک میکنه گفتگوها ساختار پیدا کنن و تصمیمها قابل توضیح باشن. وقتی اختلافنظر زیاده، این چارچوبها یه «زبان مشترک» برای اولویتبندی میسازن.
در کتابهای Inspired از Marty Cagan و The Lean Product Playbook از Dan Olsen هم روی اهمیت همین موضوع تأکید شده.
در این مدل هر کار بر اساس چهار معیار بررسی میشه:
Reach: چند نفر تحت تأثیر قرار میگیرن
Impact: میزان اثر چقدره
Confidence: چقدر به این تخمین مطمئنیم
Effort: چقدر زمان و منابع لازم داره
مشکل اینجاست که خیلی از این عددها تخمینی هستن.
اگر مراقب نباشیم، تصمیمها ممکنه بیش از حد مکانیکی بشن.
وقتی میخوای گفتگوها شفاف و قابل توضیح باشن، چارچوبهایی مثل RICE خیلی کمککنندهان.
سناریوهای رایج:
- وقتی تعداد درخواستها خیلی زیاده
- وقتی ذینفعها اختلافنظر جدی دارن
- وقتی تیم نیاز به یک زبان مشترک برای اولویتبندی داره
رویکرد سوم تکیه بر داده و اهداف استراتژیک محصوله.
اینجا سؤال اصلی اینه:
کدوم کار بیشترین تأثیر رو روی اهداف کلیدی محصول داره؟ یا اهداف محصول و تارگتهاش چیه و این موارد از قبل مشخص شده باشه.
مثلاً روی معیارهایی مثل نرخ فعالسازی، نگهداشت کاربر یا North Star Metric. (البته North Star هم متریک ثابتی نیست و ممکنه محصول به محصول فرق کنه.)
این رویکرد کمک میکنه تصمیمها با مسیر بلندمدت محصول همراستا باشن. البته همیشه داده کافی وجود نداره، مخصوصاً در مراحل اولیه محصول.
وقتی محصول وارد فاز رشد واقعی میشه، رویکرد دادهمحور و استراتژیک معمولاً بهترین راهنماست.
سناریوهای رایج:
- وقتی محصول به نقطهای رسیده که معیارهاش مشخص شده
- وقتی تمرکز روی OKRها یا North Star Metric هست
- وقتی تیم میخواد بدونه هر تصمیم چه اثری روی شاخصهای کلیدی میذاره
دن اولسن در The Lean Product Playbook میگه:
«در مراحل بلوغ محصول، داده بهترین ابزار برای کاهش ریسک تصمیمگیریه.»
البته این رویکرد زمانی خوب جواب میده که داده کافی داشته باشی. در مراحل اولیه، دادهها خیلی وقتها ناقص یا کم هستن.
یه بخش از اولویتبندی کمتر دربارهش صحبت میشه اینه که وقتی تصمیم میگیری، احتمالا حداقل یه نفر پیدا میشه که ناراضی هست. چون وقتی چیزی جلو میاد، چیز دیگهای عقب میره.
در برخورد با ذینفعهایی که از عقب افتادن درخواستشون ناراحت میشن، چند نکته ساده اما مهم میتونه کمک کنه:
- شفاف توضیح بده تصمیم بر چه اساسی گرفته شده.
- آدمها با «نه» گفتن مشکل دارن، اما با «نهِ بیدلیل» خیلی بیشتر.
- بهجای «فعلاً نه»، زمان یا شرط بازبینی مشخص کن. این کار حس بلاتکلیفی رو به حس برنامهمندی تبدیل میکنه. ما به عنوان PM باید بتونیم تا جایی که میشه بهشون یه سری ددلاین بدیم که ذینفعان در جریان قرار بگیرن و اگه نیازشون فوری و واجبه، با هم صحبت کنیم و ببینیم چه راهحل جایگزینی میشه برای هندل کردنش پیدا کرد.
- هزینه فرصت تصمیم رو توضیح بده. وقتی نشون بدی جلو آوردن یک کار یعنی عقب رفتن چه کار دیگهای، گفتگو منطقیتر میشه.
- مهمتر از همه: گوش بده. خیلی وقتها پشت یک درخواست، نگرانی عمیقتری وجود داره که شاید با یک راهحل سادهتر هم حل بشه.
در عمل هیچکدوم از این روشها بهتنهایی جواب کامل نمیدن.
چارچوبها کمک میکنن گفتگو شفافتر بشه، دادهها جهت تصمیمها رو منطقیتر میکنن و قضاوت محصولی جایی به کار میاد که داده کافی وجود نداره.
اما در نهایت، اولویتبندی بیشتر از اینکه یک فرمول ثابت باشه، یک گفتگوی مداومه بین محدودیتها، اهداف کسبوکار و نیاز واقعی کاربر.
شاید یکی از بخشهای کمتر دیدهشدهی کار مدیر محصول همینجاست؛ جایی که تقریباً همه درخواستها مهم به نظر میرسن، اما باید انتخاب کنی کدومشون زودتر ساخته بشن و همین انتخابهاست که کمکم مسیر واقعی یک محصول رو شکل میده.
