وسعت سازمان به وسعت شخصیت و ذهنیت مدیر

مقدمه

سازمان‌ها انعکاسی از شخصیت، تصمیمات و دیدگاه‌های رهبران خود هستند. در عمل، اندازه و توانمندی یک کسب‌وکار متأثر از چهارچوب فکری و رفتاری مدیران آن است؛ چرا که آنان با تصمیم‌گیری‌های کلان و تعیین استراتژی‌ها، فرهنگ سازمان را شکل می‌دهند. مطالعات جدیدی نشان می‌دهند که ویژگی‌های شخصیتی و سبک رهبری مدیرعاملان رابطه مستقیمی با فرهنگ و عملکرد سازمانی دارند . برای مثال، پژوهشی دانشگاه استنفورد مشخص کرده است که مدیران برونگرا و اجتماعی باعث فرهنگ سازمانی چابک‌تر و تعامل‌محور می‌شوند، در حالی که مدیران وسواسی و دقیق، ارزش کمتری برای نوآوری قائل هستند . این یافته‌ها تأکید می‌کنند که خودآگاهی و انعطاف‌پذیری رهبران در انتخاب مدل ذهنی (از جمله «ذهنیت رشد» در مقابل «ذهنیت ثابت») می‌تواند تعیین‌کننده کفایت استراتژی‌ها و موفقیت بلندمدت سازمان باشد. در این مقاله به بررسی این موضوع می‌پردازیم که چگونه نحوه‌ی استخدام و توانمندسازی کارکنان و سرمایه‌گذاری بر آموزش آنها، تحت تأثیر طرز فکر رهبر قرار گرفته و به رشد سازمان کمک می‌کند. تمرکز اصلی بر مدیران ثروتمند و باتجربه‌ای است که با وجود کمی غرور، مشتاق تحول شخصی و ارتقای دیدگاه خود هستند.

شخصیت و تاثیر رهبر

وجود رابطه‌ای قوی میان «شخصیت رهبر» و «فرهنگ سازمان» اثبات شده است. نتایج یک تحقیق بزرگ نشان داد که بین شخصیت مدیرعامل و فرهنگ حاکم بر شرکت، «همبستگی معناداری» وجود دارد . به عبارت دیگر، رفتارها و ویژگی‌های فردی رهبر (از جمله برون‌گرایی، وجدان کاری، و سازگاری) به‌عنوان الگویی برای رفتار کارکنان عمل می‌کند و چارچوب ذهنی مشترکی در سازمان ایجاد می‌کند. برای نمونه، در این مطالعه مشخص شد که مدیران عامل برون‌گرا و اجتماعی، فرهنگ سازمان را به سوی چابکی، همکاری و اجرای قدرتمند سوق می‌دهند؛ در مقابل، مدیران بسیار وسواسی تمایل دارند جنبه‌هایی مانند نوآوری و حتی بعضاً خود «اجرای دقیق امور» را کم‌اهمیت‌تر کنند . این نکته بیانگر این است که «شخصیت‌های گوناگونِ رهبر» می‌تواند به شیوه‌های متفاوت سازمان را پیش ببرد. به‌همین دلیل، انتخاب مدل شخصیتی مناسب با استراتژی کسب‌وکار حیاتی است: یک رهبر باز و خلاق برای شرکتی با استراتژی نوآوری ایده‌آل است، در حالی که شرکتی با سیاست‌های دقیق و محافظه‌کارانه ممکن است به رهبر منظم‌تر نیاز داشته باشد .

استخدام افراد مناسب

نخستین گام در رشد هر سازمان، جذب و نگه‌داشت «افراد مناسب» است. جیم کالینز، نویسنده‌ی مشهور مدیریت و پژوهشگر مجموعه کتاب‌های خوب تا عالی، تأکید می‌کند که رهبران موفق «ابتدا افراد مناسب را سوار اتوبوس می‌کنند (و افراد نامناسب را پیاده می‌کنند) و سپس مقصد را مشخص می‌کنند» . به بیان او، اگر افراد حاضر در سازمان بر اساس توانایی و انگیزه مشترک انتخاب شوند، نیاز به مدیریت مداوم و انگیزش مصنوعی به حداقل می‌رسد و سازمان می‌تواند هر جهتی را به صورت منعطف طی کند. به‌عبارت دیگر، حتی اگر رهبر در مقطعی نداند باید سازمان را به کدام سو ببرد، با تکیه بر استعدادهای قوی تیمش می‌تواند مسیر موفقیت را پیدا کند .

این اصل در عمل نیز بارها تأیید شده است. برای مثال دیک کولی، مدیرعامل سابق Wells Fargo، به‌جای تدوین استراتژی‌های قطعی بلندمدت، بر «تزریق مستمر استعداد» در سازمان تمرکز کرد . او و همکارانش می‌گفتند که هر زمان فرد برجسته‌ای را می‌یابند، باید جذبش کنند؛ زیرا «اگر من نتوانم تغییرات پیش‌رو را پیش‌بینی کنم، این افراد خواهد توانست» و در نهایت «این‌گونه است که آینده را می‌سازید» . نتیجه این رویکرد نیز فوق‌العاده بود: حتی با تغییرات ناگهانی در صنعت بانکداری، Wells Fargo بهتر از بسیاری از رقبا عمل کرد. بنابراین تمرکز بر جذب افراد مستعد و هم‌راستا با اهداف سازمان – آن هم بدون انتساب صرف به نقش‌های خاص – کلیدی برای ساختن تیمی است که پاسخگویی به چالش‌های آینده را تضمین می‌کند .

اختیارات و توانمندسازی

مرحله‌ی بعدی برای گسترش سازمان، «واگذاری اختیار و اعتماد» به کارکنان است. رهبرانی که همکاران خود را توانمند می‌کنند، با دادن مسئولیت و فرصت تصمیم‌گیری به آنها، انگیزه و کارایی تیم را بالا می‌برند. پژوهش‌های سازمانی نشان می‌دهد که رفتار رهبری توانمندکننده (از جمله فراهم کردن حمایت برای رشد فردی و مشارکت دادن کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها) تأثیر مثبت و قابل توجهی بر نوآوری کارکنان دارد . به‌عبارت دیگر، زمانی که رهبر به کارکنان خود اجازه می‌دهد ایده‌های نوآورانه خود را دنبال کنند و در فرآیندهای مهم مشارکت نمایند، انرژی و یادگیری درون‌سازمانی افزایش یافته و نتایج خلاقانه‌ی سازمان ارتقا می‌یابد .

اعتماد به تیم و تفویض اختیار ضمن افزایش رضایت شغلی، روحیه تلاش و نوآوری را هم تقویت می‌کند. از سوی دیگر، افرادی که خود را در تیم ارزشمند می‌بینند، انگیزه بیشتری برای مشارکت در موفقیت جمعی دارند. به همین دلیل، مدیران تحول‌آفرین به جای نگه‌داشتن تمام قدرت در دست خود، به تدریج دامنه مسئولیت کارکنان را گسترش می‌دهند و با واگذاری پروژه‌ها و حق تصمیم‌گیری در حوزه‌های مختلف، به آنها این امکان را می‌دهند که تجربه‌های جدید کسب کرده و به رشد سازمان کمک کنند.

پرورش و آموزش مستمر

علاوه بر توانمندسازی مستقیم، سرمایه‌گذاری مستمر در «پرورش و آموزش حرفه‌ای» کارکنان نیز بسیار مهم است. ایجاد برنامه‌های توسعه مهارت، کارگاه‌های آموزشی و فرصت‌های یادگیری برای کارکنان، باعث می‌شود نیروی انسانی مدام بالنده باقی بماند. همان پژوهش ذکر شده نیز نشان می‌دهد که فراهم کردن «حمایت از رشد فردی» کارکنان باعث تقویت انگیزش درونی و یادگیری آنها شده و در نهایت نوآوری را ارتقا می‌دهد . به تعبیری، آموزش مداوم همانند تزریق خون تازه به سازمان عمل می‌کند: کارکنان پرانگیزه‌تر می‌شوند و توانایی خلاقیت و حل مسئله‌شان افزایش می‌یابد. در نتیجه سازمان نه تنها از تخصص بالاتری برخوردار می‌گردد، بلکه با پرورش فرهنگ یادگیری و بهبود مستمر، آمادگی بیشتری برای مواجهه با تغییرات و فرصت‌های جدید بازار خواهد داشت.

ذهنیت رشد و فروتنی در رهبری

در سطوح بالای سازمانی، طرز فکر و نگرش مدیر ارزش‌های بنیادینی ایجاد می‌کند. کارول دوک، روان‌شناس برجسته استنفورد، مفهوم «ذهنیت رشد» را معرفی کرده است؛ به این معنا که افراد باور دارند توانایی‌های پایه‌ای خود را با پشتکار و کار سخت می‌توانند پرورش دهند . از نگاه او «ذهنیت رشد» باعث ایجاد عشق به یادگیری و مقاومت در برابر شکست می‌شود . مدیرانی که چنین ذهنیتی دارند، همواره به دنبال یادگیری مهارت‌ها و استراتژی‌های جدید هستند و این نگرش را در میان کارکنان نیز ترویج می‌کنند. مثلاً ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، فرهنگ سازمانی «دانستن‌ـهمه» را به فرهنگ «یادگیری‌ـهمه» تبدیل کرد و با تأکید بر اهمیت رشد فردی، شرکت را دوباره به مسیر نوآوری و رشد بازگرداند.

از سوی دیگر، «فروتنی» یکی از صفاتی است که به رهبران امکان می‌دهد از چالش‌ها و ایده‌های مختلف بیاموزند. تحقیقات اخیر نشان داده است که رهبری متواضعانه با تقویت انگیزش درونی کارکنان، عملکرد خلاقانه آنها را بهبود می‌بخشد . رهبر فروتن به نقاط قوت و ضعف خود واقف است و از بازخورد استقبال می‌کند؛ این نگرش سطح بالایی از اعتماد و همکاری را در سازمان ایجاد می‌کند. برای مدیران موفق و ثروتمندی که ممکن است به توانایی‌های خود اعتماد زیادی داشته باشند، پذیرش اینکه «همیشه راهی برای بهتر شدن وجود دارد»، نقطه‌عطفی است که می‌تواند چشم‌انداز کاری آنها را وسعت دهد. کتاب‌های مدیریت نیز به‌کرات بر این نکته پافشاری کرده‌اند که «خودمحوری» (Ego) دشمن پیشرفت است و افزودن عنصر فروتنی به سبک رهبری، راه را برای نوآوری و دگرگونی باز می‌کند.

نمونه‌های موفق تحول رهبری

چند نمونه واقعی از دنیا گویای این اصل‌اند که تغییر دیدگاه رهبر می‌تواند تحول عظیمی در سازمان ایجاد کند. برای مثال، باب چاپمن (Bob Chapman)، مدیرعامل Barry-Wehmiller، کسب‌وکار خود را از ۲۰ میلیون دلار به ۳.۷ میلیارد دلار رساند و موفقیت را مرهون تحول فرهنگی بزرگی می‌داند که آن را «رهبری واقعاً انسانی» می‌نامد . او در رهبری خود کارکنان را نه به چشم «ابزارهای موفقیت» که به چشم «فرزندان گرانبهای افراد» نگاه می‌کند و معتقد است هر کارمند «همچون فرزند عزیز کسی است که نگهداری او به ما سپرده شده» . چاپمن نقل می‌کند که یک بار در یک عروسی شاهد این بود که با دیدن زوج جوان متوجه شد هر فرد شاغل در سازمانش مثل همان کودک پرعزیزی است که سزاوار احترام و توجه است . این درک سبب شد او روش‌های سنتی مدیریت را کنار گذاشته و فضایی سرشار از حمایت، یادگیری و توجه به نیازهای انسانی ایجاد کند. شرکت او طی دوران همه‌گیری و چالش‌هایی مانند «استعفای بزرگ» نیز رشد کرد، زیرا چنین فرهنگی توانست کارکنان را جذب کند و فرصت‌های جدید را ببیند.

نمونه دیگری که اشاره می‌شود، مدیران تکنولوژی در شرکت‌های بزرگ است. افرادی همچون ساتیا نادلا در مایکروسافت یا سرگی برین در گوگل، پس از دستیابی به موفقیت‌های مالی، تأکید خود را بر اهمیت یادگیری مستمر و اعتماد به اعضای تیم گذاشته‌اند. این مدیران نشان داده‌اند که حتی در جایگاه قدرت و ثروت، «گسترش دیدگاه» برای سازگاری با تحولات حیاتی است.

نتیجه‌گیری

در نهایت می‌توان گفت توسعه سازمان همانند توسعه فردی رهبر آن است: هرچه مرزهای طرز فکر مدیر وسیع‌تر باشد، ظرفیت سازمان نیز بیشتر خواهد شد. استخدام و نگهداری افراد توانا، تفویض اختیار همراه با حمایت از رشد آنان، و تحول ذهنیت از «من می‌دانم» به «من می‌آموزم»، از عوامل کلیدی رشد محسوب می‌شوند. شواهد روشن است: سازمان‌های موفق، سرمایه‌های انسانی خود را مانند ثروتی گرانبها می‌شناسند و با اعتماد و آموزش مداوم به کارکنان، همواره در حال پیشروی‌اند . بنابراین اگر مدیران ثروتمند و توانایی که تا کنون اغلب خودتکیه بوده‌اند بخواهند به نتایج بزرگ‌تری دست یابند، اول باید بردباری و فروتنی را بر غرور خود چیره کنند و با گشودن فضا برای مشارکت همکاران، فرهنگ سازمان را غنی‌تر سازند. همین «گسترش ذهنیت» است که سازمان را به وسعت خود فرد پیش می‌برد و موفقیت را تضمین می‌کند.

منابع: ادبیات تخصصی مدیریت و تحقیقات آکادمیک در حوزه رفتار سازمانی و تجربیات مدیران بزرگ دنیا نشان داده است که سرمایه‌گذاری در «انسان‌ها و روان آنها» موجب رشد و پایداری بیشتر سازمان می‌شود.

نوشته #حمیدرحیمی‌نژاد / #بیزینس کوچ سازمانی